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設(shè)計人員考核指標方案（設(shè)計人員考核指標方案模板）

發(fā)布時間：2023-07-01 00:53:41 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 752

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于設(shè)計人員考核指標方案的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

本文目錄:

1、設(shè)計人員績效考核表怎么做？
2、設(shè)計師的績效考核應(yīng)該怎么做
3、KPI如何設(shè)計員工績效考核體系
4、設(shè)計人員績效考核表

一、設(shè)計人員績效考核表怎么做？

工作業(yè)績考核表（滿分100分）

關(guān)鍵性業(yè)績指標考核目標值權(quán)重得分

新方案設(shè)計周期實際設(shè)計周期比計劃周期提前?天20

設(shè)計評審滿意率設(shè)計評審滿意率達到100%10

項目計劃完成率項目計劃完成率達到100%10

設(shè)計的可生產(chǎn)性成果不能投入施工情況發(fā)生的次數(shù)少于?次5

設(shè)計成本降低率設(shè)計成本降低率達到?%以上5

設(shè)計完成及時率設(shè)計完成及時率達到%以上15

設(shè)計方案采用率設(shè)計方案采用率達到%以上10

設(shè)計改造費用控制率設(shè)計改造費用控制率達到?%10

設(shè)計服務(wù)滿意度對設(shè)計服務(wù)滿意度評價的評分在?分以上10

設(shè)計資料歸檔及時率資料歸檔及時率達到100%5

人力資源部績效考核管理人員接到員工申訴后，應(yīng)在三個工作日做出是否受理的答復(fù)。對于申訴事項無客觀事實依據(jù)，僅憑主觀臆斷的申訴不予受理。

受理的申訴事件，首先由所在部門考核管理負責(zé)人對員工申訴內(nèi)容進行調(diào)查，然后與員工直接上級、共同上級、所在部門負責(zé)人進行協(xié)調(diào)、溝通。不能協(xié)調(diào)的，上報公司人力資源部進行協(xié)調(diào)。

二、設(shè)計師的績效考核應(yīng)該怎么做

一、人員分類及系數(shù)設(shè)定：

1．所有設(shè)計師根據(jù)資歷、實際能力劃分為三類，即：

A級：主任設(shè)計師、項目責(zé)任人；（不設(shè)基本工資）

B級：設(shè)計師（不設(shè)基本工資）

C級：助理設(shè)計師（設(shè)基本工資）

2．系數(shù)設(shè)定：

A級：1B級：0.8C級：0.5

二、裝飾及類別系數(shù)設(shè)定：

1．無現(xiàn)場裝飾系數(shù)為1，有現(xiàn)場裝飾的分配系數(shù)為1.5；

2．類別項目系數(shù)：專賣、中島、商場邊廳項目為1；

連鎖、模仿店項目為0.8；

3．品牌店類別系數(shù)另行考慮；（補貼費方案）

4．展柜分配系數(shù)：（合同價）

A：2.5萬元以下，5%B：2.5—7.5萬元，4%

C：7.5—10.5萬元，3.5%D:10.5—25萬元，3%

E：25萬元以上2%

三、項目分配方案：

1．工程項目：

可分配設(shè)計費為：總設(shè)計費—院留30%—業(yè)務(wù)開支—設(shè)備設(shè)計費—效果圖設(shè)計費外的45%部分；

其中：項目負責(zé)人：20%；

方案設(shè)計：20%—30%（設(shè)計師實際分配按等級系數(shù)確定）

施工圖設(shè)計：50%—60%（設(shè)計師實際分配按等級系數(shù)確定）

2．珠寶項目：

可分配設(shè)計費為：展柜（合同）成交價×分配系數(shù)×裝飾系數(shù)—設(shè)備設(shè)計費—效果圖設(shè)計費外的部分；

其中：項目責(zé)任人為：20%；

方案設(shè)計：25%；（設(shè)計師實際分配按等級系數(shù)確定）

施工圖設(shè)計：20%；（設(shè)計師實際分配按等級系數(shù)確定）

測量：5%；（按參與人員實際分配按等級系數(shù)確定）

施工現(xiàn)場服務(wù)：5%；（按參與人員實際分配按等級系數(shù)確定）

制作圖：20%；（按參與人員實際分配按等級系數(shù)確定）

安裝現(xiàn)場服務(wù)：5%；（按參與人員實際分配按等級系數(shù)確定）

四、相關(guān)考核

1．因設(shè)計原因造成直接經(jīng)濟損失的，各崗位人員均應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，責(zé)任承擔(dān)比例為：分配所得÷展柜合同價×實際損失值；

2．直接經(jīng)濟損失是指：

①．因設(shè)計原因造成的返工、人工、材料費；

②．因設(shè)計原因造成的報廢；

③．因設(shè)計原因造成的延誤交貨產(chǎn)生的違約金；

④．因設(shè)計原因造成客戶拒收或拒付貨物及貸款；

3．當(dāng)損失額度超過合同價款50%時，公司不予支付提成款。

五、相關(guān)說明：

1．人員分類中C類人員是指已具一定獨立設(shè)計能力，具可培養(yǎng)價值的人員；

2．方案人員在做方案時，務(wù)必明確反映設(shè)計意圖，必須具備平面、頂面及主要立面，施工圖設(shè)計應(yīng)確?，F(xiàn)場能順利施工；

3．方案提成比例可以根據(jù)實際難度調(diào)整，無方案的直接由施工圖分配，難易程度由項目負責(zé)人核定。

4．工程項目分配所得稅由員工個人承擔(dān)。

5．工程項目按實際到款比例提成。

三、KPI如何設(shè)計員工績效考核體系

為解決考核主體單一導(dǎo)致的信度問題以及考核指標設(shè)置不合理引起的效度問題，本文嘗試將KPI 與360度績效考核方法運用到煤礦企業(yè)員工績效考核中，重新設(shè)計新的績效考核體系，以規(guī)范化和科學(xué)化員工績效考核，推動員工個人與企業(yè)的共同發(fā)展。具體做法構(gòu)建考核體系的思想基礎(chǔ)“統(tǒng)一認識，明確考核體系目標”是績效考核體系有效構(gòu)建的思想基礎(chǔ)。本文設(shè)計的基于KPI 的360 度員工績效考核體系，其目的是提高煤礦企業(yè)績效考核的信度與效度。因此在構(gòu)建基于KPI 的360 度員工績效考核體系時，煤礦企業(yè)應(yīng)對全員進行教育，以統(tǒng)一員工對績效考核的認識,明確績效考核的重點，妥善處理各種關(guān)系，防止出現(xiàn)重復(fù)考核、隨意考核、等錯誤。為解決考核主體單一導(dǎo)致的信度問題以及考核指標設(shè)置不合理引起的效度問題，本文嘗試將KPI與360度績效考核方法運用到煤礦企業(yè)員工績效考核中，重新設(shè)計新的績效考核體系，以規(guī)范化和科學(xué)化員工績效考核，推動員工個人與企業(yè)的共同發(fā)展1考核體系的主體設(shè)計指標選擇以及權(quán)重確定2考核主體的設(shè)計考核主體是指對員工進行績效考核的人員為了保證考核公正客觀全面準確，本文拋棄了煤礦企業(yè)傳統(tǒng)績效考核中直線上級作為單一考核主體的做法，按照360度績效考核法的理論指導(dǎo)，在把員工直線上級作為主要考核主體的同時，將同級及下級考核作為一個基本的考核主體

四、設(shè)計人員績效考核表

KPI

開放分類：績效管理、HR管理、績效考核

KPI 績效管理

Key Performance Indicators 關(guān)鍵業(yè)績指標

企業(yè)的和平過程是勞動者運用勞動工具改變勞動對象的過程。在企業(yè)生產(chǎn)的三個基本要素（勞動力、勞動資料、勞動對象）中，勞動力是最重要的因素，正確的統(tǒng)計、分析、預(yù)測勞動生產(chǎn)力指標，對于企業(yè)有序地組織生產(chǎn)、充分開發(fā)、合理利用人力資源有著重要意義。我覺得諾姆四達的挺適合國內(nèi)企業(yè)用的，比如他的一體化人力資源管理咨詢，以持續(xù)滿足組織和人才的需求為出發(fā)點，把組織設(shè)計、薪酬管理、績效管理、選人用人、培養(yǎng)發(fā)展等各模塊的人力資源管理內(nèi)容進行系統(tǒng)設(shè)計，使之相互依存、相互促進、相互補充，形成有機整體，提升企業(yè)人力資源管理水平，提升員工工作和學(xué)習(xí)的積極性，可以實現(xiàn)企業(yè)和員工共同成長。

其主要內(nèi)容包括：

一）勞動力數(shù)量指標的統(tǒng)計。

A．按工作崗位分勞動力指標的統(tǒng)計。

1．工人：基本生產(chǎn)工人的（直接從事產(chǎn)品制造的工人）、輔助生產(chǎn)工人（從事各種輔助性工作）

2．學(xué)徒：指在熟練工指導(dǎo)下，在生產(chǎn)勞動中學(xué)習(xí)生產(chǎn)技術(shù)，享受徒工待遇的人員；

3．營銷人員：指直接從事產(chǎn)品銷售的有關(guān)人員；

4．管理人員：指在企業(yè)組織機構(gòu)及生產(chǎn)車間從事行政、生產(chǎn)、經(jīng)濟管理工作的人員；

5．工程技術(shù)人員：指擔(dān)負工程技術(shù)工作并具有工程技術(shù)能力并具有大專以上學(xué)歷的人員；

KPI考核的三大內(nèi)容：

月度工作計劃考核表——一個月只需7天，日常管理工作就輕松完成；

員工綜合素質(zhì)能力考核表——有助于主管權(quán)威的樹立；

知識管理防錯提醒單——避免員工重復(fù)犯錯。

設(shè)立KPI管理目標的最有效技巧——SMART法則；

KPI績效管理的精髓——20/80原則的活用，抓大放小；

員工的考核指標該定多高？——目標值=基準值+勉強值；

考核指標不易量化的職位如何考核？——掌握5個關(guān)鍵詞QCDMS任何職位的考核不再是難題；

員工希望考核指標越低越好，老板的愿望則正相反。如何使雙方達成共識？

——懇談的藝術(shù)；

導(dǎo)入KPI，企業(yè)不再怕骨干會被競爭對手挖走——大智若愚，扮豬吃老虎；

在KPI管理中建立起來的資料庫，可以使新人很快上手；

KPI如何發(fā)現(xiàn)管理中的盲點，降低成本，提升企業(yè)的競爭力——IE合理化提案，發(fā)動全員挖寶；

企業(yè)導(dǎo)入KPI失敗的原因——老板的決心和霸氣不足，目標值的設(shè)定不正確，沒有獎到心動、扣到心痛；

績效考核指標與員工收入該如何掛鉤——工資的40%與績效考核掛鉤。

員工凡事推三阻四，主管束手無策。

員工說的比唱的好聽，但工作效率低落，而團隊執(zhí)行力普遍不足。

員工一味要求高薪，主管卻欠缺一套公平合理的薪酬和考核制度

員工事不關(guān)己，高高掛起，企業(yè)怎能發(fā)展？

老板期望年銷售額突破8000萬，員工自訂5000萬，指標該如何訂？

業(yè)務(wù)骨干跳槽或被競爭對手挖墻角怎么辦？

6．服務(wù)人員：指服務(wù)員工生產(chǎn)或間接服務(wù)于生產(chǎn)的人員；

7．其他人員：以上六類以外的人員。

B．員工數(shù)量指標的統(tǒng)計。

1．期末人數(shù)。是指報告期最后一天企業(yè)實有人數(shù)，屬時點指標。如月、季、年末人數(shù)。

2．平均人數(shù)。是指報告期內(nèi)平均每天擁有的勞動力人數(shù)，屬序時平均數(shù)指標。計算公式為：

月平均人數(shù)= 報告期內(nèi)每天實有人數(shù)之和÷報告期月日數(shù)

或：

月平均人數(shù)=（月初人數(shù)+月末人數(shù)）÷2

季平均人數(shù)=（季內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷3

年平均人數(shù)=（年內(nèi)各月平均人數(shù)之和）÷12

或：=（年內(nèi)各季平均人數(shù)之和）÷4

備注：當(dāng)企業(yè)人數(shù)變動個人的情況下，可采取以上的方法計算：反之，應(yīng)采取加權(quán)平均數(shù)計算。

C．員工人數(shù)變動指標的統(tǒng)計

1．企業(yè)員工人數(shù)平衡關(guān)系：期初人數(shù)+本期增加人數(shù)=本期減少人數(shù)+期末人數(shù)

2．員工變動指標：員工變動指標（%）=（報告期員工人數(shù)÷基期員工人數(shù)）×100%

D．員工素質(zhì)指標的統(tǒng)計

1．員工文化素質(zhì)統(tǒng)計：

∑（實際培訓(xùn)時間×參加培訓(xùn)人數(shù)）

平均文化程度指標= ----------------

參加培訓(xùn)累計人數(shù)（人次）之和

E．勞動時間利用指標的統(tǒng)計

勞動時間是指員工從事生產(chǎn)勞動持續(xù)的時間，是衡量勞動消耗量的尺度，在統(tǒng)計中通常以"工日"、"工時"等單位表示。為了準確計算勞動時間，用圖剖析勞動時間的構(gòu)成：

企業(yè)勞動時間剖析圖：

1．出勤率。出勤率反映企業(yè)員工在規(guī)定的工作時間內(nèi)實際出勤的程度。計算公式為：

出勤率（%）= 出勤工日（工時）÷制度工日（工時）×100%

2．出勤工日（工時）利用率。反映企業(yè)員工出勤時間內(nèi)從事與生產(chǎn)有關(guān)活動時間的比重。計算公式：

出勤工日（工時）利用率（%）=制度內(nèi)實際工日（工時）÷數(shù)出勤工日（工時）數(shù)×100%

3．制度工日（工時）利用率。反映制度工作時間實際用于生產(chǎn)的程度。其計算公式為：

制度工日（工時）利用率（%）=制度內(nèi)實際工日（工時）數(shù)÷制度工日（工時）數(shù)×100%

4．加班加點比重指標和強度指標

（1）加班加點比重指標（%）= 加班加點工時數(shù)÷實際工作工時數(shù)×100%

（2）加班加點強度指標（%）= 加班加點工時數(shù)÷制度內(nèi)實際工作工時數(shù)×100%

二）勞動生產(chǎn)率指標的統(tǒng)計

勞動生產(chǎn)率是企業(yè)勞動者在一定時期內(nèi)的生產(chǎn)效率，是勞動消耗量與生產(chǎn)成果之間對比關(guān)系的經(jīng)濟指標，是衡量和評價企業(yè)經(jīng)濟效果的重要指標。勞動生產(chǎn)率有二種基本表現(xiàn)形式：

勞動生產(chǎn)率（正指標）= 產(chǎn)品產(chǎn)量/勞動消耗量；

勞動生產(chǎn)率（逆指標）= 勞動消耗量/產(chǎn)品產(chǎn)量；

勞動生產(chǎn)率是勞動消耗量和產(chǎn)品產(chǎn)量的對比。產(chǎn)量可用實物量（或標準實物產(chǎn)量）、勞動產(chǎn)量（定額工時產(chǎn)量）、價值量（總產(chǎn)量、增加值勤）等表示：勞動量可用人數(shù)時間表示。

其計算公式為：

1．工人實物勞動生產(chǎn)率= 報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報告期工業(yè)生產(chǎn)工人（包括學(xué)徒）平均人數(shù)

2．實物勞動生產(chǎn)率=報告期產(chǎn)品生產(chǎn)量÷報告期全部職工平均人靈敏

3．員勞動生產(chǎn)率（元/人）=報告期工業(yè)總產(chǎn)值（萬元）÷報告期全部職工平均人數(shù)（人）

或：報告期工業(yè)增加值÷報告期全部職工平均人數(shù)

三）勞動報酬指標的統(tǒng)計

勞動報酬是勞動力再生產(chǎn)的物質(zhì)基礎(chǔ)。企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部做從業(yè)人員的勞動報酬總額稱為從業(yè)人員勞動報酬。包括：職工工資總額和本企業(yè)其他從業(yè)人員勞動報酬兩部分。其中主要是職工工資總額。

A．工資總額。工資總額是指企業(yè)在一定時期內(nèi)直接支付給本企業(yè)全部職工的勞動報酬總額。主要應(yīng)由六個部分組成。

1．計時工資。指按計時資標準和工作時間支付給個人的勞動報酬。

2．計件工資。指對己做的工作按計件單價支付的勞動報酬?？煞郑簶藴视嫾べY和計件超額工資。

3．獎金。指支付給職工的超額報酬和增收節(jié)支的勞動報酬。

4．津貼和補貼。指為了補償或額外的勞動消耗和因其他特殊原因支付的勞動報酬。

5．加班加點工資。指按規(guī)定支付的加班工資和加點工資。

B．平均工資統(tǒng)計。平均工資是指全部職工在一定時期同每人平均的工資收入。其計算公式為：

平均工資（元/人）= 工資總額（元）÷職工平均人數(shù)（人）

備注：平均工資的統(tǒng)計，可以按企業(yè)不同的職工范圍（全部職工、管理人員、營銷人員、部門主管人員、工程技術(shù)待分類統(tǒng)計）計算，也可以按不同的時間范圍（月、季、年）計算。采取何種方法進行統(tǒng)計，應(yīng)視企業(yè)內(nèi)部核算和管理要求而確定。

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KPI(Key Performance Indicator,關(guān)鍵績效指標)

　企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI：Key Performance

Indicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)

略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。建立

明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。

確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：

·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；

·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；

·A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設(shè)立過高或過低的目標；

·R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；

·T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。

建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風(fēng)暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。

接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。

　然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依

據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。

指標體系確立之后，還需要設(shè)定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應(yīng)該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。

　最后，必須對關(guān)鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋

被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績

效，而且易于操作。

每一個職位都影響某項業(yè)務(wù)流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應(yīng)考慮職位的任職

者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應(yīng)作為

部門主管或更高層主管的考核指標。

績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。

管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都