華為的現狀和前景（華為的現狀和前景2022）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于華為的現狀和前景的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、華為手機現在面臨的是什么狀況？

• 2、2022年11月華為手機現狀

• 3、華為手機的發(fā)展戰(zhàn)略現狀原因

• 4、華為涉及產業(yè)及發(fā)展現狀

一、華為手機現在面臨的是什么狀況？

從公開信息看，華為手機業(yè)務面臨的問題只有一個，美國商務部的限制令影響了華為手機業(yè)務的方方面面。

一、華為海思無法利用外國先進EDA工具來設計尖端芯片了。 現在14納米以下的高端芯片，全部是使用美產EDA工具設計。而且，美國的這些EDA工具的開發(fā)者，會深入到如臺積電、三星這樣最尖端的代工廠中采集數據，使EDA工具始終可以與尖端芯片制造技術同步。中國的EDA工具，恰恰就是缺乏這些尖端代工廠的生產數據，使得華為海思根本沒可能轉用國產EDA工具設計出令人滿意的高端芯片。

二、華為即便設計出來了芯片，也找不到代工廠生產芯片。 因為現代所有先進芯片工藝中都使用到了美國技術，所以最先進的芯片產線也就都無法接華為的訂單了。而國內目前，量產的芯片尺寸只有28納米（14納米的產量幾乎可以忽略不計），而28納米工藝根本沒辦法生產出性能堪用的手機，所以從生產這條路，華為也被堵死了。

三、所有使用到美國技術的公司對華為的出口需要許可證。 必須每次出口都申請許可。目前來看，只有4G零組件，目前是部分放行的。所以，也就造成了華為現在只能組裝4G手機的窘境。

最后，華為手機現在屬于坐吃山空的局面。 但華為又不想退出市場，所以就用“細水長流”的方式，盡量延長華為品牌在市場的存在時間，但這一時間也不會太長了。馬上高通、聯(lián)發(fā)科基于ARMv9平臺的核心芯片就要上市了，華為的老舊芯片即便還能一點點地組裝，但檔次也會墜到中低檔手機水平。所以，華為現在指望使用高通的低階芯片生產4G手機，來繼續(xù)維持華為手機的存在，并盡可能地沖一下鴻蒙的活躍用戶數量。但華為的這個商業(yè)策略能不能成功，還要看能不能得到許可了，所以根本沒辦法預測。

1,風大終于閃舌頭

2,爬得高摔得疼！

3,牛鼻吹多了打臉啪啪響。

接著用民粹來忽悠，忽悠多少算多少！

面對以米鬼為首的圍追堵截…困難是暫時的，要過一兩年時間吧！或許華為現在就是新樣式的爬雪山過草地…勝利終究會回來的……

二、2022年11月華為手機現狀

很好。

截止2022年12月11日止，華為手機在國內企業(yè)目前取得了一定的成績，5月份出貨量超過千萬，華為品牌得到了大眾的認可，因此2022年11月華為手機現狀是很好的。

華為，稱華為技術有限公司，于1987年成立，總部位于廣東省深圳市龍崗區(qū)。

三、華為手機的發(fā)展戰(zhàn)略現狀原因

1、“酷聯(lián)”的困境

智能手機已成為全球IT領域增長最快、潛力最大的市場。2011年全球智能手機銷量達到4.88億部，一舉超過全球PC銷量，同時智能手機在歐美等國的銷量已超過傳統(tǒng)功能型手機。據BI Intelligence的研究，到2016年全球智能手機銷量將突破15億部，市場規(guī)模將達到3200億美元。

但智能手機兩極分化的趨勢日益明顯，一方面，蘋果和三星兩家占據了85%左右的智能手機市場利潤份額。另一方面，智能手機的集成度越來越高，專業(yè)分工和技術進步導致市場進入門檻降低，市場參與者眾多。隨著MTK6575和高通Turnkey方案殺入市場，中低端智能手機市場競爭將白熱化。如果智能手機產業(yè)持續(xù)向“山寨化”或“PC化”趨勢發(fā)展，國產手機的處境都將非常艱難，自主性將越來越小，可能再次淪為簡單的制造中心的悲劇。

“中華酷聯(lián)”是國產手機的代表，經過多年耕耘，占據了一定的市場份額，但在品牌和產品形象上卻裹足不前?？傮w上，“中興是全球最大的山寨廠，華為是最大的批銷商，聯(lián)想四不像”，這就是“中華酷聯(lián)”的真實寫照。到底是什么原因導致國產手機廠商無法生產出像蘋果、三星、HTC那樣的明星產品？究其原因，是錯誤的產品策略和忽視新技術所致，不管是中興，還是華為都過分地重視營銷、渠道和價格戰(zhàn)的作用，產品平庸。國產手機的出路在哪里？國內手機如“中華酷聯(lián)”有很多相似性，我們在此以華為手機為藍本來探討國產手機的未來。

2、路在何方？

新技術是推動手機市場發(fā)展的最主要因素，也是影響手機市場競爭格局的主要動因。每一個新技術出現和應用，都將誕生一些新的王者，同時倒下一些曾經的英雄。下圖清晰地描述了手機發(fā)展的演進史。

? 在模擬時代，摩托羅拉、愛立信、西門子是王者；

? 但到GSM時代，成了諾基亞的天下，隨著彩屏和攝像頭的出現，三星和LG成為又一對贏家。同時，愛立信、西門子、阿爾卡特等紛紛倒下。

? 進入3G時代，隨著觸摸屏和智能操作系統(tǒng)的出現，蘋果成為新的王者，黑莓、三星和HTC也同時崛起；但同時黑莓、諾基亞、LG又黯然落敗。

成功的理由千百種，但失敗的理由只有一個：產品落后，跟不上技術進步。所有失敗的手機廠商都是倒在新技術的臺階下。

3G時代的手機競爭格局已基本落定。但是4G時代即將來臨，云計算時代已經到來，我們將會面對無處不在的網絡世界，更高的帶寬，更強的計算能力，層出不窮的應用服務……。另一方面，智能終端的硬件技術也日新月異，智能終端操控技術方面出現了語音控制技術、體感與手勢控制技術、隔空觸摸屏技術、新型柔性可彎折液晶屏，這些新技術將極大地推動智能手機市場的發(fā)展，將會出現潛力巨大的換機市場，龐大的企業(yè)市場和專業(yè)應用市場。4G時代和云計算時代將是華為、中興手機崛起的絕佳機會。

3、需求導向還是產品導向？

這是一個爭論不休的話題，同時也是美日消費電子企業(yè)成敗的關鍵。我們知道，蘋果總是能提供精美絕倫的產品而著稱，這是因為喬布斯堅持無可挑剔的產品策略，其產品總能引領時尚和潮流，“總是被模仿，從未被超越”。另一個例子，最近日本多家曾經紅極一時的消費電子巨頭紛紛偃旗息鼓，陷入巨額虧損，包括松下、東芝、夏普、索尼、三洋等。手機領域，完敗于蘋果、三星和HTC；電視領域完敗于三星、LG和TCL。智能手機和LED電視成為他們邁不過的坎。蘋果商店人頭涌涌，而索尼商店鮮人問津形成鮮明對比。日本消費電子企業(yè)的問題直接原因在于錯誤的產品策略，錯誤地堅持以需求為導向的產品策略，產品創(chuàng)新不足。

在舊技術所屬消費市場中很容易清晰地進行市場細分和定位，在企業(yè)市場中也容易找到存在的問題進而提供相應解決方案而定位，根據這些需求和定位，企業(yè)也就容易設計出相應的產品。但是，一旦新技術的出現就容易導致市場出現混沌狀態(tài)，消費者對新技術可能帶來的后果是模糊的、不可捉摸的、不可辨別的，因而消費者的需求調查是不可信的，同時也很難對新技術、新產品的潛在市場進行細分與定位。因此，很多企業(yè)會分不清方向，在新技術和舊市場中猶豫不決，從而導致新產品推出嚴重滯后喪失先機。新技術的應用必須依靠企業(yè)的專業(yè)判斷能力來推動，是否有利改善產品的感觀和體驗是檢驗新技術成敗的核心依據。堅持產品導向就是創(chuàng)造需求，引導需求。只有不斷地追求至臻完美的產品，企業(yè)才能基業(yè)長青。

當然，跟隨型產品策略也不失為上策。三星就采取了這種策略，在GSM時代，三星手機跟隨諾基亞；在智能手機時代，三星跟隨蘋果。不管是在技術應用上，工藝上，還是感觀和體驗上，都完全跟隨，盡量貼近。這也是蘋果與三星齷齪不斷的原因，但這種策略的產品風險很小，所以三星成功超越了諾基亞等眾多競爭對手。

沒有一流的產品，就不會成為一流的企業(yè)。中國手機必須擺脫平庸的產品形象。像中興、華為這樣的企業(yè)必須將策略重點逐漸轉移到產品上，扎扎實實地打造強勢的產品。市場如戰(zhàn)場，產品就是武器，只有擁有強大的產品才能戰(zhàn)勝競爭對手。只要擁有強勢的產品，渠道問題、品牌問題、價格問題等都將迎刃而解。華為似乎早已意識到了產品的短板，在國外團隊的幫助下，產品設計上有一些進展，至少擺脫了過渡依賴ODM而沒有設計的尷尬，但在產品的結構布局、線條、顏色、體驗等很多方面都還經不起推敲，龐雜的產品也影響品牌的建設，在產品總體規(guī)劃上也沒有抓住重點方向。

4、把握現在還是創(chuàng)造未來？

中國很多企業(yè)在產品上只是埋頭拉，很少抬頭看路。其結果是產品龐雜、類似，相互競爭，缺乏一脈傳承的屬性與品牌特征。

產品是一個品牌的內涵，只有產品價值才能真真推動品牌價值。一個產品或品牌應具備獨特的屬性：包括感觀、體驗、生態(tài)系統(tǒng)、包裝、附件等等。我們分析蘋果即可發(fā)現，其產品設計都有一條清晰的主線：以PC為數字中樞。不管產品如何升級換代，均可提供一致的體驗。但缺點是不同設備的信息共享和交互是受限制的。對于未來的智能終端，必須解決不同設備之間、不同網絡間、企業(yè)內部之間的信息共享與交互問題，這就需要“云數字中樞”。4G和云計算，這將是華為、中興等國產手機進入中高端市場和企業(yè)市場的絕佳機會。如下圖：

緊緊圍繞這條主線來打造產品：

(1)強化產品設計，賦予產品品牌特質。這一點，蘋果做到極致，三星和HTC也進步明顯，必須讓消費者一感觸到手機，就喜歡她，就能夠聯(lián)想到這就是華為的手機。這一點，奧迪和寶馬的設計理念最值得借鑒。擺脫山寨化手機形象是華為、中興當務之急，應集中精力打造1-2款具備清晰品牌特質的手機。

(2)將研發(fā)重點轉向4G和云計算服務，快速占領4G的先機。

(3)深度優(yōu)化Android，打通信息交互和共享通道，同時建立一個安全管理屏障。如果在Android平臺上無法打造出具備競爭力的產品，那么在WP平臺上就更沒有可能，不能三心二意。我們可以這樣認為，三星和HTC開發(fā)WP手機除了“騎馬(Android)找驢(WP)”外，更多的是打算在諾基亞的屁股上放把火，誰愿意回到PC的壟斷時代呢？

(4)開發(fā)云桌面系統(tǒng)，這是“云數字中樞”的核心，也是智能終端設備的中樞，將成為移動互聯(lián)網兵家必爭之地。

軟件開發(fā)是華為、中興所擅長的，但同時在軟件界面、應用設計方面又是華為、中興所不擅長的。不解決這個問題，就解決不了客戶體驗問題，就不能生產出簡練、易用、好用的手機。華為、中興應堅持高屋建瓴，著眼于4G和云計算，才能擺脫山寨機混戰(zhàn)的局面，才能追趕三星等一線品牌。

5、創(chuàng)新還是改進？

創(chuàng)新幾乎是所有企業(yè)家所倡導的，但不幸的是激烈的競爭中創(chuàng)新越來越困難，創(chuàng)新的成本和風險越來越高。如果創(chuàng)新的過程控制不好，可能會導致企業(yè)陷入極端個性化的危險境地，或出現產品斷代滯后而貽誤戰(zhàn)機，摩托羅拉就是典型的例子，掌中寶和RAZA等曾風光一時，但后續(xù)產品斷代無力，市場黯然。多數企業(yè)都寄望于開發(fā)出全新的產品來實現翻身，而忽視了對產品持續(xù)不斷的改進?；蛟S對產品持續(xù)不斷地改進是一種更為可靠的創(chuàng)新方法。蘋果是非常注重對產品的改進和升級的，從iphone和ipad的升級換代路徑即可看出。這一點，汽車行業(yè)無疑是做得最出色的，每當推出一款新車后，2-3年后升級小改款，再過2-3年后又推出新款，產品前后銜接，一脈傳承。這樣做的好處在于：

(1)有利維護消費利益，有利于控制市場風險

(2)品牌特質一脈傳承，有利于維護品牌價值；

(3)產品特征清晰，并可以向消費者傳遞一個清晰的信號：“現有的手機是最好的手機”；

(4)產品風險小，可取長補短更有針對性；

(5)效率高，成本低。

個人認為，企業(yè)應將50%的精力用在開發(fā)全新的功能與結構部件上，將50%的精力用在產品持續(xù)不斷的改進上，不斷滾動重組優(yōu)勢要素，才能打造出經典的產品和品牌。

以華為為代表的國產手機崛起之路并不輕松，必須緊緊抓住技術變革的機會，回歸到以產品為核心的軌道上，千錘百煉，方能致勝。

好了，今天的故事就簡單和大家分享到這里，我是你們的朋友中國青島版靈動的水，如果喜歡這篇文章記得分享點贊評論和轉發(fā)。謝謝關注。咱們下期再見。

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四、華為涉及產業(yè)及發(fā)展現狀

深圳華為技術有限公司創(chuàng)立于1987年,現在已經成為中國最成功的民營企業(yè)之一。

去年,美國!商業(yè)周刊∀把它列入全球最有影響力的10個企業(yè)的名單,與蘋果、谷歌等齊名。從最初的20000元到今天的超過180億,發(fā)生巨變的不僅僅是華為的年收入,還包括在背后支撐起華為高速發(fā)展的集團人力資源。

首先來看看華為的戰(zhàn)略性招聘歷程:( 1) 1988~ 1996。作為一個初涉通信領域的民營企業(yè),華為主要通過人才市場以及去幾個諸如華南理工之類的學校進行招聘,對象也主要是工科出身的技術人員。( 2) 115000人,其中85%具有本科以上學歷。2005年后,華為在海外業(yè)務急速攀升,其公司員工規(guī)模也隨之再次膨脹。( 3) 2005年底至今。華為調整了招聘戰(zhàn)略,對財經、管理、外語等文科專業(yè)人才及母語為一些小語種的外籍人才顯示出了濃厚的興趣。這些人才在經過華為的統(tǒng)一培訓后大部分都被派往世界各地的辦事處,顯示出華為國際化經營的決心。華為招聘模式的變化,反映出華為在自身實力不斷增強以及公司戰(zhàn)略目標的改變的過程中不斷地完善著企業(yè)的人力資源體系。在經過二十三年的擴張后,華為的問題不再是如何招攬足夠的人才,而是如何管理使用手中大量的人力資源。

目前,華為公司在人力資源管理上存在著幾個問題,正是這些問題制約了它的進一步發(fā)展。1企業(yè)的國際化進程與企業(yè)文化的矛盾說到華為,很容易聯(lián)想到任正非及他所代表的#狼性文化∃%%%敏銳的嗅覺,不屈不撓、奮不顧身的進攻精神和群體奮斗。這種獨裁、封閉、強制統(tǒng)一的管理風格在創(chuàng)業(yè)初期為華為贏得了輝煌的勝利,而且在企業(yè)打進國際市場的過程中也發(fā)揮了巨大的作用。德國電信運營商QSC選擇華為作為戰(zhàn)略合作伙伴的理由之一,就是華為能夠快速地響應需求和進行技術創(chuàng)新。而這項優(yōu)勢,來源于華為人加班加點,有任務立刻頂上去的#拼搏精神∃。但隨著企業(yè)國際化程度的不斷提高,這一略帶血腥的管理文化在華為與國際市場伙伴合作的過程中凸顯出許多問題,譬如華為與3COM公司合資后, 3COM獨立自由的IT人文精神與華為的狼性精神形成巨大的反差;華為在美的全資子公司FutureW ei也因企業(yè)文化問題而無力留住美國本地雇員。其實,隨著環(huán)境的變化,不僅是在國外,華為的企業(yè)文化也為它在國內公司的人力資源管理帶來許多問題。華為視人才儲備優(yōu)于公司財務增長,花巨資從Hay引進全套人力資源管理系統(tǒng),這也使得#狼性∃公司文化的傳承得到制度的支撐。但是近年來華為的高自殺率已經成為除了高增長率之外公眾最主要的關注點,#地鋪文化更是為人們熟知。

諸多人事管理問題暴露出華為的困惑內部文化過于強硬、人性化不足、家長余風嚴重等已經給公司人力資源管理帶來越來越多的障礙。狼性文化∃成就了任正非、成就了華為,但狼性固有本質殘酷無情,無視人性等易造成企業(yè)及員工在文化上的迷失,只為肉與利拼殺。顯然,對企業(yè)的長期發(fā)展而言,狼性文化并非一條康莊大道。尤其2005年以后,大學畢業(yè)生已經全部都是80后,對于這一個特殊的群體(自殺的也全是這個群體里的人),過分強調狼性無疑是容易出問題的。2人治和規(guī)范管理的矛盾華為公司從創(chuàng)立至今在管理方面一直致力于規(guī)范化,但是由于在快速發(fā)展中成長起來的干部基本都是技術出身,而技術出身的管理者往往會對管理的規(guī)范流程不適應;同時干部的素質參差不齊,造成目前華為公司的管理工作人治色彩仍然較濃的狀況。華為曾有一句引以為豪的話:#華為的干部都是跑步上崗的。∃這里面實際上隱藏著一個問題管理者的素質問題。大多數技術出身的中基層管理者缺乏專業(yè)管理知識,很多的時候只是憑著自己的熱情、對管理工作的一些個人的理解在工作。結果一方面造成工作時缺乏思路和計劃性華為有名的加班也有這層原因造成了重復勞動;另一方面,中基層管理者缺乏寬容性,工作中容不下不同意見,片面追求表面的形式。1997年華為就開始與Hay G rouph合作進行人力資源管理變革,但十多年過去了,華為的#國際化管理精英團隊∃依然不見蹤影,企業(yè)家個人在公司的管理方面仍有巨大作用。外界#沒有任正非就沒有華為∃的議論,凸顯的并不僅僅是華為沒有合適接班人的尷尬。3人力資源成本過高和人才浪費華為的人力資源策略有一個特點,即其人力資源的規(guī)劃并非依據企業(yè)對供給和需求的預測來制定,而是更多地從切斷競爭對手人才補給線的戰(zhàn)略高度出發(fā)。這一舉措,既給華為帶來高速發(fā)展,也對其他競爭對手產生了巨大的壓力。但是,這種#掠奪性的人才招攬的必然后果是大量高學歷的員工入職后,公司無法全部為他們提供發(fā)揮專長的機會。這不僅是一種人才浪費,而且容易使員工因為缺乏個人的成就感而離職,客觀上造成了公司的高流動率,使企業(yè)遭受損失。

以華為公司技術支援部的技術服務工程師為例,一名剛畢業(yè)本科生的培訓期大約為6~8個月,這期間公司的投入(包括工資、福利補貼、培訓人員的工資等費用)大約在20萬元人民幣左右。而華為公司的辭職人員中很大一部分是進公司1~ 2年的員工,即這些員工在還未或者剛開始為公司創(chuàng)造利潤的時候就走了。對公司而言,這些損失最后都將被計入經營成本。面對這種種問題,華為一方面應強化科學管理,提高管理者的素質和規(guī)范管理的能力,使之可合理制定工作計劃,在保持快速反應能力的同時減輕員工的工作壓力;更重要的是要軟化內部文化,強調人性管理,尊重員工的訴求,不必#進了華為就是進了墳墓∃。狼性固有可取之處,但散漫自由的谷歌和微軟也取得了比華為更為出色的成就。雖然各個企業(yè)的文化不可簡單移植,但華為在向#羊性文化∃的演變上,或許可更快一點。

以上就是關于華為的現狀和前景相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內容。

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