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    營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃方案15篇_1

    發(fā)布時(shí)間:2023-03-03 02:06:24     稿源: 創(chuàng)意嶺    閱讀: 135        問(wèn)大家

    大家好!今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃方案15篇的問(wèn)題,以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理,讓我們一起來(lái)看看吧。

    創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè),服務(wù)客戶遍布全球各地,相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話:175-8598-2043,或添加微信:1454722008

    本文目錄:

    營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃方案15篇_1

    一、公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文4篇

    如何做好公司戰(zhàn)略規(guī)劃?下面是公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案 范文 ,歡迎參閱。

    公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文1

    ————寶潔公司

    創(chuàng)于1837年的寶潔公司,是世界最大的日用消費(fèi)品公司之一。寶潔公司作為全球日化產(chǎn)品的領(lǐng)頭人,有著其獨(dú)特的一面。在品牌戰(zhàn)略上:采用多品牌戰(zhàn)略,被視為成功的典范。 對(duì)我們公司的SWOT 分析:

    我們的優(yōu)勢(shì)(Strength)

    我們推出的許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個(gè)牌子。我們公司的原則是:如果某一個(gè)種類的市場(chǎng)還有空間,最好那些“其他品牌”也是我們公司的產(chǎn)品。我們了解到寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場(chǎng)占有率。以洗衣粉為例,他們推出的牌子就有“汰漬”、“碧浪”等近10種品牌。在中國(guó)市場(chǎng)上,香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”,衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”,洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。在美國(guó)市場(chǎng)上,寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌,每種品牌的訴求都不一樣。 對(duì)研究和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的不懈追求可以為公司帶來(lái)大量的創(chuàng)新產(chǎn)品。例如寶潔公司在進(jìn)入中國(guó)不久,就在廣州建立了黃埔技術(shù)中心,為洗衣產(chǎn)品和口腔護(hù)理產(chǎn)品提供技術(shù)支持。在黃埔技術(shù)中心,不僅有來(lái)自中國(guó)大學(xué)的優(yōu)秀 畢業(yè) 生,而且還有來(lái)自日本、菲律賓、印度以及美國(guó)和歐洲的科學(xué)家。這個(gè)多元化的團(tuán)隊(duì)對(duì)中國(guó)消費(fèi)者的需求具有深入的了解和研究,并使之與世界一流的技術(shù)結(jié)合,不斷創(chuàng)新和改進(jìn)碧浪、汰漬和潔士等品牌,為產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和公司總體業(yè)務(wù)發(fā)展做出了重要的貢獻(xiàn)。1998年4月,寶潔公司在北京清華園成立北京寶潔技術(shù)有限公司,成為寶潔公司在全球的第18所技術(shù)中心,它的目標(biāo)是成為支持寶潔公司在中國(guó)、亞洲其他地區(qū)、以及世界其他地區(qū)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的一流技術(shù)中心。北京技術(shù)中心與中國(guó)各高等科研機(jī)構(gòu)、理工科及醫(yī)科大學(xué)建立緊密和卓有成效的策略伙伴聯(lián)系,分別向清華大學(xué)、北京大學(xué)和中國(guó)科學(xué)院提供贊助基金,開(kāi)展各項(xiàng)教學(xué)、科研和合作項(xiàng)目。在北京技術(shù)中心里專門成立了“佳潔士”口腔研究院,支持中國(guó)的口腔保健研究。北京技術(shù)中心通過(guò)在全中國(guó)各高校招聘優(yōu)秀畢業(yè)生,對(duì)員工進(jìn)行在崗培訓(xùn),或送到國(guó)外進(jìn)行培訓(xùn),已經(jīng)建立起一支高效的科研隊(duì)伍。 創(chuàng)新是品牌的基礎(chǔ);品牌是創(chuàng)新的結(jié)晶。寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略是牢固地建立在雄厚的技術(shù)創(chuàng)新力量和持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上。因此,對(duì)技術(shù)創(chuàng)新的大量投入在我們公司將一直持續(xù)下去。

    我們的劣勢(shì)(Weakness)

    我們的品牌傳播優(yōu)勢(shì)會(huì)逐漸喪失。之后品牌的運(yùn)作將會(huì)付出更多的人力和物力。以寶潔為例,寶潔在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)過(guò)1988~1997年的高速成長(zhǎng)之后,令人稱道的品牌傳播策略已經(jīng)逐漸失去優(yōu)勢(shì),以至于在外資新貴和本土品牌的合圍下,顯現(xiàn)市場(chǎng)份額流失、品牌老化的跡象。 近十余年來(lái),日化企業(yè)的 廣告 大戰(zhàn)一直在演繹著極為相似的“寶潔版”。以洗發(fā)水為例,美女明星、美發(fā)專家、瀑布般長(zhǎng)發(fā)……模仿對(duì)于二三線品牌非常具有實(shí)際意義———制造類似印象、迎合領(lǐng)導(dǎo)品牌培育的大眾品位,短期內(nèi)即可縮小差距,達(dá)到立竿見(jiàn)影的傳播效果。而寶潔近年來(lái)并沒(méi)有在品牌傳播上進(jìn)行高水準(zhǔn)創(chuàng)新,于是其品牌傳播優(yōu)勢(shì)幾乎只剩下頻度和 口號(hào) “寶潔公司,優(yōu)質(zhì)出品”。如果你的品牌廣告因?yàn)檫^(guò)多的常規(guī)認(rèn)知元素而遭遇同質(zhì)化,則需要放棄部分常規(guī)認(rèn)知元素而進(jìn)行創(chuàng)新,從而達(dá)到區(qū)隔目的。性,這種技術(shù)開(kāi)發(fā)優(yōu)勢(shì)和品牌精神很快失去“獨(dú)特”性。我們看到寶潔1988年進(jìn)入中

    我們對(duì)于對(duì)顧客使用價(jià)值的理解將不再獨(dú)特。由于低端商品和低端技術(shù)的行業(yè)屬國(guó)之初,在“獨(dú)

    特理解顧客使用價(jià)值”的品牌理念下,以全新的多品牌模式征服了中國(guó)消費(fèi)者和日化企業(yè),但寶潔在前方進(jìn)行產(chǎn)品使用價(jià)值開(kāi)發(fā)和消費(fèi)理念培育,競(jìng)品則跟隨其后迎合寶潔喚起的新需求。換言之,寶潔創(chuàng)造了一個(gè)可供公共使用的品牌理念,而在此后日化行業(yè)不斷涌現(xiàn)出更為先進(jìn)的品牌理念模型時(shí),寶潔則表現(xiàn)出創(chuàng)新的乏力和單調(diào),相比之下,本土品牌反而時(shí)有超越。

    機(jī)會(huì)(Opportunity)

    不斷完善的市場(chǎng)體制,和巨大的國(guó)內(nèi)國(guó)際市場(chǎng)。隨著高等 教育 的普及,在中國(guó)內(nèi)地可以設(shè)立更多的研究與生產(chǎn)機(jī)構(gòu),能夠同中國(guó)各高等科研機(jī)構(gòu)、理工科及醫(yī)科大學(xué)等等建立緊密和卓有成效的策略伙伴聯(lián)系,開(kāi)展各項(xiàng)教學(xué)、科研和合作項(xiàng)目,在全中國(guó)各高校招聘優(yōu)秀畢業(yè)生,對(duì)員工進(jìn)行在崗培訓(xùn),或送到國(guó)外進(jìn)行培訓(xùn),已經(jīng)建立起一支高效的科研隊(duì)伍。創(chuàng)新是品牌的基礎(chǔ);品牌是創(chuàng)新的結(jié)晶。我們公司的多品牌戰(zhàn)略將會(huì)是牢固地建立在雄厚的技術(shù)創(chuàng)新力量和持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新成果的基礎(chǔ)上。

    挑戰(zhàn)(Threat)

    競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿,以及更多本土品牌的興起是對(duì)我們公司的更大挑戰(zhàn)。隨著中國(guó)進(jìn)一步的對(duì)外開(kāi)放以及加入WTO,中國(guó)市場(chǎng)成為群雄角逐的地方。

    產(chǎn)品的市場(chǎng)份額:

    在發(fā)展初期,搶占國(guó)內(nèi)市場(chǎng),以品牌戰(zhàn)略贏得優(yōu)勢(shì),擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額,后期,再進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

    公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文2

    一、 公司現(xiàn)狀與環(huán)境分析

    1.公司目前發(fā)展情況:

    本公司模擬的是美國(guó)蘋(píng)果公司。蘋(píng)果股份有限公司,簡(jiǎn)稱蘋(píng)果公司,英文名Apple, Inc.(NASDAQ: 公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文PL) (LSE:ACP).總部位于美國(guó)加利福尼亞的庫(kù)比提諾,核心業(yè)務(wù)是電子科技產(chǎn)品,目前全球電腦市場(chǎng)占有率為3.8%。最知名的產(chǎn)品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod數(shù)位音樂(lè)播放器和Itunes音樂(lè)商店,它在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。

    2、公司外部環(huán)境分析:

    以手機(jī)市場(chǎng)為例,諾基亞品牌關(guān)注度下滑難以遏制,而華為、聯(lián)想、小米上升明顯

    3、公司內(nèi)部環(huán)境分析:

    本公司擁有3000萬(wàn)的總資產(chǎn)。其中技術(shù)人員為15人,廠房?jī)r(jià)值1000萬(wàn),X機(jī)器2臺(tái),國(guó)內(nèi)代理商2個(gè),歐美代理商2個(gè),東南亞

    代理商2個(gè)。國(guó)內(nèi)銷售人員5個(gè),歐美銷售人員5個(gè),東南亞銷售人員5個(gè)

    4、提煉公司核心競(jìng)爭(zhēng)力:本公司的以“高質(zhì)高端”為核心競(jìng)爭(zhēng)力,在市場(chǎng)中采用以高質(zhì)量取勝,通過(guò)高質(zhì)量來(lái)獲取市場(chǎng)

    二、發(fā)展目標(biāo)

    1、總體目標(biāo): 我們公司將以蘋(píng)果公司為榜樣,我們的公司將會(huì)是一個(gè)功能全面且完整的公司,自行運(yùn)作生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷售、物流、研發(fā)及人力資源。作為一家股份制公司,我們將對(duì)我們的股東負(fù)責(zé);作為一家新公司,我們會(huì)承擔(dān)交稅的義務(wù),遵紀(jì)守法。我們最終會(huì)發(fā)展成為一個(gè)運(yùn)營(yíng)穩(wěn)健、信譽(yù)度高、且獲得可觀利潤(rùn)的高端品牌公司。

    2.目標(biāo)體系

    (1)財(cái)務(wù):

    基于我們的產(chǎn)品特點(diǎn),我們將慎重規(guī)劃我們的資

    本結(jié)構(gòu)。在高端品牌市場(chǎng)中,我們必須搶占先機(jī),這將需要大量的產(chǎn)品升級(jí)、研發(fā)投入,同時(shí),在公司最為關(guān)鍵的成長(zhǎng)期,我們又必須適時(shí)擴(kuò)大公司規(guī)模,那么我們將慎重決策并采取一種敢冒風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度來(lái)調(diào)整資金流動(dòng)比率,以及其他重要財(cái)務(wù)指標(biāo),以期以比較健康的負(fù)債率從營(yíng)業(yè)中獲得可觀的利潤(rùn)。

    (2)規(guī)模:

    由于高端產(chǎn)品的特性,再加之這一時(shí)期資金力量、固定資產(chǎn)有限,初期我們將以產(chǎn)品升級(jí)以及新產(chǎn)品研發(fā)為重點(diǎn),公司規(guī)??赡苤皇蔷S持以及適當(dāng)?shù)臄U(kuò)張,待上市后將進(jìn)行大量融資活動(dòng),以期針對(duì)每一種產(chǎn)品的發(fā)展階段合理配置公司有限的資源,使各種資源的利用率達(dá)到最大。

    (3)區(qū)域:

    我們的產(chǎn)品主要有三大市場(chǎng),國(guó)內(nèi)、歐美、和東南亞。期間我們也會(huì)根據(jù)不同產(chǎn)品的特性重新選擇主要市場(chǎng),并進(jìn)行合理取舍,以期達(dá)到公司利潤(rùn)最大化。

    (4)質(zhì)量:

    我們的產(chǎn)品必須以一個(gè)優(yōu)質(zhì)、高端的形象呈現(xiàn)給消費(fèi)者,走在科技的前沿,穩(wěn)把質(zhì)量關(guān)將是我們?nèi)w員工的最大動(dòng)力。

    (5)品牌:

    我們將在三大市場(chǎng)根據(jù)不同產(chǎn)品的需求特點(diǎn),適時(shí)調(diào)整品牌戰(zhàn)略,樹(shù)立一個(gè)誠(chéng)信、優(yōu)質(zhì)的高端品牌形象。

    (三)發(fā)展重點(diǎn)

    1、企業(yè)總體戰(zhàn)略:走高質(zhì)高端路線,以產(chǎn)品良好的質(zhì)量來(lái)獲取市場(chǎng)。

    2、業(yè)務(wù)發(fā)展重心:

    核心業(yè)務(wù):普通產(chǎn)品升級(jí)

    重點(diǎn)業(yè)務(wù):保證產(chǎn)品質(zhì)量,同時(shí)研發(fā)新產(chǎn)品

    一般業(yè)務(wù):普通產(chǎn)品的大規(guī)模高質(zhì)量的生產(chǎn)來(lái)爭(zhēng)奪市場(chǎng)份額;

    3、業(yè)務(wù)策略:

    發(fā)展戰(zhàn)略:在努力生產(chǎn)普通產(chǎn)品的同時(shí)升級(jí)已有產(chǎn)品,研發(fā)新產(chǎn)品并繼續(xù)升級(jí)

    穩(wěn)定戰(zhàn)略:保證普通產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量,確保供貨量和成交量,穩(wěn)步發(fā)展在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的份額

    退出戰(zhàn)略:保守普通產(chǎn)品生產(chǎn)和升級(jí),停止研發(fā)新產(chǎn)品

    4、各職能戰(zhàn)略:

    財(cái)務(wù):確保公司資金運(yùn)營(yíng)正常,合理借貸,加強(qiáng)公司資本利潤(rùn)率 生產(chǎn):確保公司產(chǎn)品正常生產(chǎn),升級(jí)和研發(fā)。合理購(gòu)買原材料,機(jī)器等生產(chǎn)設(shè)備,確保公司能夠不間斷生產(chǎn),提高機(jī)器利用率和技術(shù)人員的利用率、

    市場(chǎng)與銷售:認(rèn)真研究國(guó)內(nèi)國(guó)外市場(chǎng)以及產(chǎn)品的銷量預(yù)測(cè)。合理雇傭技術(shù)人員。建立強(qiáng)大的市場(chǎng)代理商,同時(shí)確保代理商不流失。加強(qiáng)廣告投入,擴(kuò)大消費(fèi)者范圍,提高市場(chǎng)的影響力。

    人力資源管理 :根據(jù)公司生產(chǎn)能力以及發(fā)展前景,合理招聘技術(shù)人員,確保公司生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)正常。招聘銷售人員,根據(jù)市場(chǎng)銷量預(yù)測(cè)來(lái)建立銷售人員、代理商激勵(lì)機(jī)制,以擴(kuò)大產(chǎn)品市場(chǎng)。

    (四)主要保障 措施

    1財(cái)務(wù)保障

    由于我們高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展模式與傳統(tǒng)企業(yè)有很大區(qū)別,導(dǎo)致財(cái)務(wù)保障體系也有很大不同,而大部分企業(yè)并沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn),從而忽視加強(qiáng)財(cái)務(wù)保障體系對(duì)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造能力的提高的效用。以高新技術(shù)企業(yè)為研究對(duì)象,著重剖析高新技術(shù)企業(yè)財(cái)務(wù)保障體系存在的問(wèn)題,以及應(yīng)如何結(jié)合自身特點(diǎn)建立和完善財(cái)務(wù)保障體系及增強(qiáng)成本、風(fēng)險(xiǎn)等控制體系,以促進(jìn)企業(yè)價(jià)值的增加。

    2人力資源保障

    計(jì)算出最優(yōu)的工資加成數(shù)據(jù)。從而留住最多人才。以達(dá)到操作研發(fā)的最優(yōu)匹配數(shù)據(jù)。

    3信息化保障

    搜集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的資料,分析其成功以及失敗原因,從而采用在自身企業(yè)建設(shè)和管理上。

    4 企業(yè) 文化 建設(shè)

    提高企業(yè)品牌知名度。從而加強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率,以奠基企業(yè)文化。

    5風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)

    1、風(fēng)險(xiǎn)管理診斷。

    2、多層級(jí)風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略與建設(shè)規(guī)劃。

    3、風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系設(shè)計(jì)。

    4、風(fēng)險(xiǎn)管理流程與制度設(shè)計(jì)。。

    5、風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)與文化建設(shè)。

    6預(yù)算體系建設(shè)

    全面預(yù)算管理,是指對(duì)與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動(dòng)、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)的未來(lái)情況進(jìn)行預(yù)期(預(yù)測(cè)與計(jì)劃)并控制的管理行為及其控制安排。借助計(jì)算機(jī)技術(shù),依賴網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng),實(shí)行全面預(yù)算信息化,是推行全面預(yù)算的高效選擇。因而,全面預(yù)算管理導(dǎo)入還意味著 企業(yè)管理 控制的信息化、網(wǎng)絡(luò)化,它是企業(yè)管理信息網(wǎng)絡(luò)化的切入點(diǎn)。 7績(jī)效體系建設(shè)

    第一步明確戰(zhàn)略,可以說(shuō)做績(jī)效考核體系

    第二步分解重點(diǎn)工作,用平衡計(jì)分卡的 方法 從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行重點(diǎn)工作的分解,平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是有其內(nèi)在邏輯關(guān)系的。

    第三步分解關(guān)鍵因素,運(yùn)用組織功能分解法(FAST法)進(jìn)行關(guān)鍵因素的分解

    第四步繪制戰(zhàn)略地圖,戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹(shù)的分解方法采用層層剖析的方法,將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照從上到下依次是財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。 第五步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)。

    第六步明確部門使命,考核指標(biāo)分解到部門的過(guò)程中,需要清晰的部門使命做指引。

    第七步落實(shí)公司及各部門指標(biāo)。

    第八步指標(biāo)要素設(shè)計(jì)

    公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文3

    為了迅速把公司的產(chǎn)品推向全國(guó),在同行業(yè)中為自己的產(chǎn)品確定明確的市場(chǎng)定位,同時(shí)加大加快公司品牌形象的推廣和傳播力度,產(chǎn)品營(yíng)銷與公司整體形象宣傳形成合力,增強(qiáng)社會(huì)對(duì)公司產(chǎn)品的信心。

    一、 品牌形象的構(gòu)建

    1、品牌形象體現(xiàn)公司的內(nèi)在本質(zhì)。

    品牌形象是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的有效利器,是公司持續(xù)發(fā)展所需要的長(zhǎng)期性系統(tǒng)工程。公司品牌的定位是有理念定位,用自己的具有鮮明特點(diǎn)的經(jīng)營(yíng)理念、精神、宗旨和歷史業(yè)績(jī)作為品牌的定位訴求,體現(xiàn)公司的內(nèi)在本質(zhì)。

    充分思考公司的內(nèi)在品質(zhì),公司的品牌定位要緊緊圍繞這一主題。

    公司要以內(nèi)在本質(zhì)為基礎(chǔ)定位,確定統(tǒng)一、專用、指定的印刷字體,統(tǒng)一的媒體標(biāo)志。

    2、只有目標(biāo)市場(chǎng)與公司定位結(jié)合起來(lái),品牌建設(shè)才具有價(jià)值,并通過(guò)公司的執(zhí)行能力表現(xiàn)出來(lái)。

    我們要思考以下幾個(gè)問(wèn)題:

    (1) 誰(shuí)是公司產(chǎn)品的投資客戶;公司目前的產(chǎn)品能夠適應(yīng)目前客戶群的需求。

    (2) 我們對(duì)現(xiàn)有或潛在客戶了解多少;

    通過(guò)一張客戶調(diào)查表難以了解到全面、真實(shí)的客戶信息。我們要以顧問(wèn)的角色出現(xiàn),通過(guò)面對(duì)面溝通、通過(guò)不斷地積累,更加深入地為我們的客戶做好服務(wù)。

    我們對(duì)于潛在客戶的了解也不夠。要充分做好客戶分析。

    (3) 我們對(duì)他們的產(chǎn)品需要與期望了解多少;

    目前客戶也基本上是多年積累起來(lái)的老客戶,對(duì)公司的信任度高,穩(wěn)定性好??梢越栌眠@一點(diǎn)多宣傳公司產(chǎn)品的可靠性。

    公司的客戶群多為高端人群,具有較高的生活品味和文化素養(yǎng),所以在產(chǎn)品的營(yíng)銷上,要提高公司的營(yíng)銷宣傳品層次,在營(yíng)銷活動(dòng)上做出新意來(lái)。

    (4) 我們營(yíng)銷的產(chǎn)品能否滿足客戶的期望;

    ——目前來(lái)看,客戶對(duì)產(chǎn)品效益的期望較高。一,考慮同類型產(chǎn)品的水平和匹配度;二,考慮對(duì)不同客戶設(shè)定不同標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品;四,考慮產(chǎn)品宣傳上設(shè)定產(chǎn)品系列。

    (5) 未來(lái)客戶可能還會(huì)發(fā)生什么變化;

    ——我們未來(lái)的客戶,需求是不斷提高的。今后產(chǎn)品將逐步真正地體現(xiàn)創(chuàng)新理念。

    從現(xiàn)在開(kāi)始,我們就應(yīng)該有意識(shí)地挖掘這類客戶,同時(shí)在運(yùn)作能力、管理能力上提高自身水平。

    (6) 我們與合作者、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)系的認(rèn)識(shí);

    ——我們可以通過(guò)同業(yè)和上下游,按照市場(chǎng)原則建立緊密或半緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,通過(guò)多種合作方式,借船出海,優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),形成合力,達(dá)到事半功倍的效果。

    我們需要專人持續(xù)地收集市場(chǎng)動(dòng)態(tài),了解我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,通過(guò)加強(qiáng)與協(xié)會(huì)的溝通,了解我們?cè)谛袠I(yè)中的排名,了解其他優(yōu)秀公司的先進(jìn)作法。

    (7) 我們能否洞察到未來(lái)營(yíng)銷環(huán)境的變化。

    ——公司的 市場(chǎng)營(yíng)銷 部就是公司對(duì)市場(chǎng)變化的觸角,市場(chǎng)營(yíng)銷部的市場(chǎng)化程度越高,公司取得的市場(chǎng)信息越充分,從而傳導(dǎo)到公司的產(chǎn)品上,要求產(chǎn)品的設(shè)計(jì)更加符合市場(chǎng)需求。

    同時(shí),公司也要考慮營(yíng)銷環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈,公司必須做好充分的準(zhǔn)備。一要保證自己的客戶資源不遺失,二要保證自己的營(yíng)銷經(jīng)理不被其他公司挖走。所以,公司要充分利用目前其他公司未完全進(jìn)入的期間,推動(dòng)營(yíng)銷人員走向市場(chǎng),并不斷完善營(yíng)銷激勵(lì)機(jī)制。

    3、品牌建設(shè)的八個(gè)重點(diǎn):

    (1)產(chǎn)品領(lǐng)先——產(chǎn)品在市場(chǎng)中受到歡迎。

    (2)交易方便——投入產(chǎn)品的資金劃撥方便、取得方便。

    (3)質(zhì)量穩(wěn)定——產(chǎn)品質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)控制好,效果好。

    (4)減少成本——產(chǎn)品成本低。

    (5)保持與顧客溝通——及時(shí)獲取客戶需求和對(duì)公司產(chǎn)品的認(rèn)可度。

    (6)適應(yīng)環(huán)境變化——產(chǎn)品能隨著市場(chǎng)需求的變化及時(shí)變換產(chǎn)品模式和運(yùn)作方向。

    (7)組織再造——要求公司隨著市場(chǎng)變化,營(yíng)銷實(shí)力的增強(qiáng),不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu),以保證整體運(yùn)作流程的通暢和高效。

    (8)塑造市場(chǎng)——公司有能力開(kāi)辟創(chuàng)新類的產(chǎn)品,引導(dǎo)投資理念和投資方向?!?/p>

    公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文4

    一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃歷史回顧

    ***公司于一九九X年成立。當(dāng)時(shí),國(guó)家正在實(shí)行計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)變,對(duì)私營(yíng)企業(yè)的政策開(kāi)始放寬,各種機(jī)會(huì)隨之涌現(xiàn)。***創(chuàng)始人憑借自己的膽識(shí)與眼光,適時(shí)切入速食面市場(chǎng),經(jīng)過(guò)六七年的打拼,積累了一定的原始資本。

    隨著一線品牌產(chǎn)能的擴(kuò)大、銷量的增加和眾多二線品牌后來(lái)者的進(jìn)入,速食面市場(chǎng)逐漸飽和,***企業(yè)掌門人及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)方向,從一九九六年起即轉(zhuǎn)做飲料的生產(chǎn)與銷售,經(jīng)歷了飲料市場(chǎng)從果汁到即 飲茶 再到乳飲料、功能飲料等轉(zhuǎn)變的幾次興起與高潮;在此期間,為緩解飲料銷售淡旺季對(duì)企業(yè)內(nèi)部的壓力,有效利用企業(yè)各項(xiàng)資源,從一九九八年起,公司又開(kāi)始了調(diào)味品的生產(chǎn)與銷售:經(jīng)過(guò)這八年多的奮斗,公司的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大,技術(shù)開(kāi)發(fā)能力不斷增強(qiáng),經(jīng)營(yíng)管理水平不斷提高,市場(chǎng)反應(yīng)速度也在不斷加快——企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力和品牌影響力均獲取了長(zhǎng)足的發(fā)展。當(dāng)然,隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的加劇,近兩年企業(yè)的總體產(chǎn)值與銷量進(jìn)展速度均在減緩,而利潤(rùn)卻在下降。

    特別需要指出的是,從二零零X年起,***公司實(shí)行全質(zhì)化管理,倡導(dǎo)“全員參與,全力以赴,全面推行”的運(yùn)作方針,不斷加強(qiáng)企業(yè)軟硬件建設(shè),順利通過(guò)了ISO9001:2000國(guó)際質(zhì)量體系認(rèn)證、QS食品質(zhì)量安全市場(chǎng)準(zhǔn)入認(rèn)證、HACCP危害分析與關(guān)鍵控制點(diǎn)國(guó)際認(rèn)證以及出口食品生產(chǎn)企業(yè)衛(wèi)生注冊(cè)認(rèn)證,為***公司參與國(guó)內(nèi)乃至國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)增添了一支支有力的武器!

    從二零零X年起,順應(yīng)“決勝終端”、“深度分銷”和“ 渠道 扁平化”等飲料市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的要求,***公司即開(kāi)始進(jìn)行營(yíng)銷渠道的轉(zhuǎn)換與升級(jí)。首先,全線開(kāi)通了世界第一大零售商——沃爾瑪在整個(gè)中國(guó)的各大分店,開(kāi)通了世界第二大零售商——家樂(lè)福在華南與西南區(qū)共計(jì)十多家分店,并隨之形成了一浪猛似一浪的熱銷氣勢(shì);隨后,萬(wàn)佳、百佳、新一佳、好又多、吉之島等各大賣場(chǎng)也陸續(xù)開(kāi)通,廣東省終端網(wǎng)絡(luò)已基本健全,并逐步把由此 總結(jié) 出的完整終端運(yùn)作模式推向全國(guó)——為打響品牌之戰(zhàn)開(kāi)了好頭,起了好步!

    十年多了,風(fēng)雨兼程,***公司還能夠生存——據(jù)統(tǒng)計(jì),中國(guó)企業(yè),能夠生存五年的,100家中不到10家——并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿?,?shí)屬不易!

    十年多了,歷經(jīng)滄桑,***公司依然在市場(chǎng)的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一個(gè)品牌——并潛伏著許多的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn),實(shí)堪惋惜!

    二、SWOT 分 析

    ***公司的發(fā)展受外因和內(nèi)因的作用,充滿了機(jī)遇,也面臨著威脅;具備優(yōu)勢(shì),又不乏劣勢(shì)——具體分析如下:

    (一)環(huán)境中的機(jī)遇(OPPORTUNITY)

    1、 改革開(kāi)放不斷深化的中國(guó),國(guó)民經(jīng)濟(jì)穩(wěn)步增長(zhǎng)。國(guó)家加速西部大開(kāi)發(fā)的步伐,使經(jīng)濟(jì)發(fā)展更趨平衡,這給國(guó)內(nèi)眾多企業(yè)帶來(lái)了新的機(jī)遇。

    2、食品飲料行業(yè)里,國(guó)內(nèi)生產(chǎn)企業(yè),特別是第一梯隊(duì)以下的中小企業(yè),經(jīng)營(yíng)管理水平普遍偏低,大部分企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念及品牌意識(shí),國(guó)內(nèi)食品行業(yè)“名牌”空間較大,***要抓住這一契機(jī),在今后的工作中,把品牌意識(shí)放在首位,著力塑造品牌,“早意識(shí),早著手”,前期塑造品牌的投資,將比“品牌大戰(zhàn)”來(lái)臨后要少得多,也將會(huì)收到事半功倍的效果。

    3、國(guó)內(nèi)食品飲料行業(yè),大部分廠家生產(chǎn)設(shè)備落后,技術(shù)含量較低,***公司可憑借其設(shè)備優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)、規(guī)模優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)等與之抗衡,并找出產(chǎn)品市場(chǎng)切入點(diǎn),在優(yōu)勢(shì)市場(chǎng)超過(guò)對(duì)手。

    4、從***目前的產(chǎn)品看:奶飲料、茶飲料、果汁飲料、功能性飲料、調(diào)味品系列等,包裝設(shè)計(jì)具一定水準(zhǔn),質(zhì)量尚可,價(jià)格較為合理,各種規(guī)格齊全,適合不同階層的人士消費(fèi),有著巨大的市場(chǎng)空間。

    三、發(fā) 展 戰(zhàn) 略

    (一)可供選擇的戰(zhàn)略分析:

    1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

    該戰(zhàn)略的重點(diǎn)是通過(guò)對(duì)總成本的控制來(lái)維護(hù)產(chǎn)品相對(duì)較低的成本以獲得競(jìng)爭(zhēng)力,即要求企業(yè)在成本控制方面有相對(duì)優(yōu)勢(shì),如原材料與包裝物的采購(gòu)控制管理、生產(chǎn)過(guò)程的成本管理、人力資源管理、設(shè)備管理等。該戰(zhàn)略適合***公司目前的核算體系及經(jīng)營(yíng)方式。

    2、集中化戰(zhàn)略

    許多成功的中小企業(yè)往往采取這一戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是為了避免同實(shí)力雄厚的大公司作正面沖突,往往集中精力于某一市場(chǎng)。這方面***前期做得比較好,目前,我們?nèi)孕璨扇〈藨?zhàn)略,不能廣種薄收。

    3、差異化戰(zhàn)略

    大多數(shù)成功的大企業(yè)均采取這一戰(zhàn)略,對(duì)于***的目前來(lái)說(shuō),也是較好的選擇。差異化是指企業(yè)通過(guò)獲得差別于同類競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品的“賣點(diǎn)”來(lái)謀求產(chǎn)品的持久競(jìng)爭(zhēng)力。正如前文威脅分析所言,食品飲料產(chǎn)品“硬件”本身很難獲得差異化,我們只能在經(jīng)營(yíng)策略上創(chuàng)造出更大的差異化,如利用品牌形象與知名度,創(chuàng)造出消費(fèi)者的品牌偏好(盡管產(chǎn)品是一樣的)。個(gè)性鮮明的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、新穎獨(dú)特的促銷手段、專利化的個(gè)性包裝以及別具一格、不同凡響的管理模式與發(fā)展戰(zhàn)略等。

    4、適應(yīng)性戰(zhàn)略

    隨著市場(chǎng)環(huán)境的變化,不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向與目

    標(biāo),而非刻意選擇上述三種的某一種,或者稱之為“沒(méi)

    有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。這也是***公司目前的最佳選擇。

    ***公司整體上沒(méi)有優(yōu)勢(shì),局部上卻會(huì)有優(yōu)勢(shì)——或某個(gè)環(huán)節(jié),或某個(gè)方面,或某個(gè)區(qū)域,或某個(gè)時(shí)期,哪怕是單個(gè)的個(gè)體有優(yōu)勢(shì),也要以其為中心,迅速孵化出單個(gè)的整體——借此打造局部核心競(jìng)爭(zhēng)力,進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)整體競(jìng)爭(zhēng)力。

    (二)總體發(fā)展戰(zhàn)略確立

    1、實(shí)行“八化”管理,打造起飛平臺(tái)。 “八化”是指:作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化、流程表單化、管理數(shù)據(jù)化、人才專業(yè)化、營(yíng)銷陣地化、形象社會(huì)化、團(tuán)隊(duì)人性化、行動(dòng)軍事化。

    2、利用品牌優(yōu)勢(shì)、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)、研發(fā)優(yōu)勢(shì)、管理優(yōu)勢(shì)等無(wú)形資產(chǎn)廣泛尋求行業(yè)內(nèi)的橫向聯(lián)合,利用有限的資金在短期內(nèi)迅速擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模與品種范圍,鞏固并不斷提高“***”在行業(yè)內(nèi)的地位。

    3、轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念,把經(jīng)營(yíng)目標(biāo)從追求短期利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箝L(zhǎng)遠(yuǎn)資產(chǎn)增值(包括無(wú)形資產(chǎn))的最大化,以此贏得企業(yè)經(jīng)營(yíng)的所有相關(guān)群體,如經(jīng)銷商、消費(fèi)者、員工及 其它 社群組織等的全面支持,把促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的手段從“經(jīng)銷獲利”為主轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;創(chuàng)新獲利”為主,包括戰(zhàn)略管理、技術(shù)、產(chǎn)品、營(yíng)銷等的全方位創(chuàng)新。

    四、發(fā)展路線

    綜合以上SWOT分析與發(fā)展戰(zhàn)略陳述,***公司中短期發(fā)展總路線可以歸納為:準(zhǔn)確掌握市場(chǎng)動(dòng)向,及時(shí)調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局,適時(shí)推出適銷產(chǎn)品,配以靈活多樣,精美新穎的包裝;重視行銷隊(duì)伍的建設(shè)與管理,走多渠道行銷路線,并配合一定的經(jīng)銷優(yōu)惠、終端促銷與品牌形象展示;有效控制產(chǎn)品質(zhì)量,合理規(guī)劃行銷費(fèi)用,適當(dāng)強(qiáng)化成本優(yōu)勢(shì)——使***公司始終以靈活而穩(wěn)健的姿態(tài),從勝利走向勝利,從輝煌走向輝煌!

    二、市場(chǎng)營(yíng)銷計(jì)劃書(shū)范文

    市場(chǎng)營(yíng)銷策劃書(shū)撰寫(xiě)

    1.執(zhí)行概要和要領(lǐng)

    商標(biāo)/定價(jià)/重要促銷手段/目標(biāo)市場(chǎng)等。

    2.目前營(yíng)銷狀況

    (1)市場(chǎng)狀況:目前產(chǎn)品市場(chǎng)/規(guī)模/廣告宣傳/市場(chǎng)價(jià)格/利潤(rùn)空間等。

    (2)產(chǎn)品狀況:目前市場(chǎng)上的品種/特點(diǎn)/價(jià)格/包裝等。

    (3)競(jìng)爭(zhēng)狀況:目前市場(chǎng)上的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手與基本情況。

    (4)分銷狀況:銷售渠道等。

    (5)宏觀環(huán)境狀況:消費(fèi)群體與需求狀況。

    3.SWOT問(wèn)題分析

    優(yōu)勢(shì):銷售、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理、政策等方面的優(yōu)勢(shì)力。

    劣勢(shì):銷售、經(jīng)濟(jì)、技術(shù)、管理、政策(如行業(yè)管制等政策限制)等方面的劣勢(shì)力。

    機(jī)率:市場(chǎng)機(jī)率與把握情況。

    威脅:市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上的最大威脅力與風(fēng)險(xiǎn)因素。

    綜上所述:如何揚(yáng)長(zhǎng)避短,發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)力,規(guī)避劣勢(shì)與風(fēng)險(xiǎn)。

    4.目標(biāo)

    財(cái)務(wù)目標(biāo):

    公司未來(lái)3年或5年的銷售收入預(yù)測(cè)(融資成功情況下):

    (單位:萬(wàn)元)

    年份

    第1年

    第2年

    第3年

    第4年

    第5年

    銷售收入

    市場(chǎng)份額

    營(yíng)銷目標(biāo):銷售成本毛利率達(dá)到多少。

    5.營(yíng)銷戰(zhàn)略

    目標(biāo)市場(chǎng):-

    定位:-

    產(chǎn)品線:-

    定價(jià):產(chǎn)品銷售成本的構(gòu)成及銷售價(jià)格制訂的依據(jù)等。

    分銷:分銷渠道(包括代理渠道等)。

    銷售隊(duì)伍:組建與激勵(lì)機(jī)制等情況。

    服務(wù):售后客戶服務(wù)。

    廣告:宣傳廣告形式。

    促銷:促銷方式。

    R&D:產(chǎn)品完善與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)舉措。

    市場(chǎng)調(diào)研:主要市場(chǎng)調(diào)研手段與舉措。

    6.行動(dòng)方案

    營(yíng)銷活動(dòng)(時(shí)間)安排。

    7.預(yù)計(jì)的損益表及其他重要財(cái)務(wù)規(guī)劃表:-

    8.風(fēng)險(xiǎn)控制:風(fēng)險(xiǎn)來(lái)源與控制方法。

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    營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃方案15篇_1

    三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例

    企業(yè)發(fā)展最重要的是戰(zhàn)略,因此企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是有很多成功的案例的。下面我給大家分享企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例,謝謝閱覽。

    企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例篇一

    眾所周知, adidas發(fā)家于德國(guó),這是一個(gè)歐洲的貴族品牌,因此在初期,阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)主要集中于歐洲大陸,旗下的品牌也僅限于運(yùn)動(dòng)傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起,adidas開(kāi)始進(jìn)駐北美市場(chǎng),進(jìn)而推出了運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列,專門為運(yùn)動(dòng)員及運(yùn)動(dòng)會(huì)提供專業(yè)的運(yùn)動(dòng)器械和裝備。隨著運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)的做大做強(qiáng),adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場(chǎng)份額,一直在尋求突破,開(kāi)始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時(shí)尚舞臺(tái),與一些著名的時(shí)尚服裝設(shè)計(jì)師合作,推出一些深受年輕人喜愛(ài)的或街頭或簡(jiǎn)約的時(shí)裝。阿迪達(dá)斯現(xiàn)在將主要的人力和財(cái)力集中在運(yùn)動(dòng)表現(xiàn)系列上,仍然勻出一部分開(kāi)發(fā)不同于運(yùn)動(dòng)風(fēng)格的服飾和配飾。助運(yùn)動(dòng)員達(dá)到最佳的成績(jī),一個(gè)又一個(gè)嶄新的科技在他的推動(dòng)下誕生,700多項(xiàng)產(chǎn)品專利權(quán)成為他不懈追求的果實(shí),其中包括第一雙帶釘?shù)奶飶叫?、第一雙鑄模橡膠釘?shù)? 足球 鞋、可更換鞋釘?shù)奶飶叫?、擰入式鞋釘?shù)淖闱蛐?、有史以?lái)最輕的田徑鞋、第一雙慢跑鞋„„創(chuàng)始人達(dá)斯勒的精神鼓舞著阿迪達(dá)斯的每一個(gè)后繼者不斷探索、為突破運(yùn)動(dòng)的極限創(chuàng)造出革新產(chǎn)品。adidas的三條紋,原本是運(yùn)動(dòng)鞋結(jié)構(gòu)上有實(shí)質(zhì)作用的承力部分,如今,它已成為舉世公認(rèn)的運(yùn)動(dòng)傳奇! 外部環(huán)境分析

    (一)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

    波特在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中,提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型,即所謂的“5力模型”,他認(rèn)為:行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這5大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力,決定了企業(yè)的盈利能力。

    對(duì)比這5種力量的作用,來(lái)分析一下全球運(yùn)動(dòng)用品企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)。 首先,這個(gè)領(lǐng)域存在較高的進(jìn)入壁壘。全球運(yùn)動(dòng)用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成,大公司在 廣告 、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)以及銷售網(wǎng)絡(luò)、出口方面都更有成本優(yōu)勢(shì)。更重要的是,品牌個(gè)性與消費(fèi)者忠誠(chéng)度都給潛在的進(jìn)入者設(shè)置了無(wú)形的屏障。三,運(yùn)動(dòng)鞋的終端消費(fèi)者在意價(jià)格,同時(shí)對(duì)時(shí)尚潮流更加敏感,但是對(duì)于公司的利潤(rùn)率并沒(méi)有極為負(fù)面的影響。因?yàn)槿绻嬖诶麧?rùn)的減少,那么這將通過(guò)降低在發(fā)展中國(guó)家的生產(chǎn)來(lái)彌補(bǔ)。此外,大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功,這阻止了購(gòu)買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來(lái)。

    第四,因?yàn)槠渌惗疾贿m宜運(yùn)動(dòng),所以現(xiàn)在還沒(méi)有運(yùn)動(dòng)鞋類的完全替代產(chǎn)品。

    第五,美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和,充滿激烈的競(jìng)爭(zhēng)且增長(zhǎng)緩慢,因此對(duì)于新進(jìn)入者只有很小的空間。耐克、阿迪達(dá)斯和銳步,這些主要品牌搶占了超過(guò)一半的市場(chǎng)份額并保持相對(duì)穩(wěn)定。

    通過(guò)分析我們可以看到,一方面,這是一個(gè)令人垂涎的市場(chǎng),不過(guò)壁壘高筑,有較低的供應(yīng)商議價(jià)能力,適度的購(gòu)買者議價(jià)能力并且沒(méi)有知名品牌的替代產(chǎn)品,很難擠出利潤(rùn)。另一方面,當(dāng)除了高度市場(chǎng)集中但沒(méi)有任何壟斷力量時(shí),區(qū)域里的對(duì)抗十分激烈。因此,在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,獨(dú)立公司的超常利潤(rùn)的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。

    (二)EFE 模型在本次的企業(yè)外部量化分析中,選擇了以下幾個(gè)標(biāo)準(zhǔn)作為量化 企業(yè)運(yùn)營(yíng) 環(huán)境的因素,以及這些因素所占的權(quán)重:

    1.消費(fèi)者可支配收入 10% 2.技術(shù)發(fā)展 20% 3.消費(fèi)者價(jià)值觀 15% 4.成本結(jié)構(gòu) 15% 5.產(chǎn)品差異性 10% 6競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力水平 10% 7.資本市場(chǎng)(股票) 5% 8.環(huán)保意識(shí) 5% 9.人口與 教育 水平 5% 10.政治環(huán)境 5%根據(jù)以上的分析我們可以看出,在外部環(huán)境中,同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比,阿迪達(dá)斯占有絕對(duì)的市場(chǎng)機(jī)會(huì),關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價(jià)格來(lái)提高市場(chǎng)份額。而在威脅方面,阿迪達(dá)斯的主要或者是說(shuō)關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不是puma,李寧等,而是NIKE,只有通過(guò)產(chǎn)品的差異化和營(yíng)銷策略使消費(fèi)者建立起品牌忠誠(chéng)度,并且從心底認(rèn)同阿迪達(dá)斯的價(jià)值觀。

    企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例篇二

    英國(guó)羅弗汽車公司與日本本田汽車公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

    羅弗公司最初是英國(guó)政府擁有的一家汽車廠,因多年虧損,英國(guó)政府不愿意再向其提供資助。此時(shí)世界汽車市場(chǎng)經(jīng)過(guò)幾年的增長(zhǎng)之后達(dá)到穩(wěn)定狀態(tài),如果要想增加市場(chǎng)份額,就要有能力生產(chǎn)新車型。羅弗公司曾寄望于Metr0車型,但由于質(zhì)量不穩(wěn)定沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)銷售量。此后羅弗公司想在它的生產(chǎn)線中增加新品種以填補(bǔ)中低檔細(xì)分市場(chǎng)中的空白,但由于缺少必要的資金和時(shí)間,也無(wú)法實(shí)施這一計(jì)劃。世界汽車產(chǎn)業(yè)進(jìn)入成熟期以后,被全球汽車生產(chǎn)巨頭所控制。大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性、銷售網(wǎng)的強(qiáng)大銷售能力,再加上對(duì)新型車的準(zhǔn)確判斷,都成了通向成功之路的條件。但羅弗公司恰恰缺少這些成功的因素,被美國(guó)政府視為英國(guó)工業(yè)的一只"瘸腿鴨"。

    本田是一家成功的企業(yè),但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中,它仍被視為摩托車制造商。盡管本田在20世紀(jì)80年代中期的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)了2倍,但仍未成為汽車世界中的巨人,它在歐洲市場(chǎng)的銷售額僅占市場(chǎng)的1.2%,羅弗公司為3.1%,而大眾汽車占到了15%,歐洲福特占了14%。雖然本田已在美國(guó)站穩(wěn)了腳跟,但在歐洲一直沒(méi)有什么發(fā)展。它們知道歐洲人對(duì)汽車的興趣和偏好與美國(guó)人不同,但是不知道自己對(duì)差別的判斷是否正確,同時(shí)也沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長(zhǎng)所說(shuō),當(dāng)時(shí)對(duì)歐洲的出口受到了限制,因此無(wú)法增加出口,歐洲的生產(chǎn)能力也嚴(yán)重過(guò)剩,無(wú)法在歐洲建廠。本田公司在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上具有務(wù)實(shí)的態(tài)度,有足夠的財(cái)力與羅弗公司合作。

    羅弗公司認(rèn)為未來(lái)的發(fā)展需要一個(gè)長(zhǎng)期合作的伙伴。因?yàn)楸咎锏囊?guī)模與羅弗公司相當(dāng),羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問(wèn)題,而本田恰好在產(chǎn)品質(zhì)量上具有很高的聲譽(yù),本田還以先進(jìn)的管理而著稱,這正是羅弗公司所缺少的。

    本田公司與羅弗公司的第一個(gè)許可證交易已于1979年12月簽署,本田公司允許羅弗公司在伯明翰的長(zhǎng)橋工廠中生產(chǎn)它的KD系列中的Triumph Aeelaim轎車,此車以本田的Accord車為基礎(chǔ),填補(bǔ)了羅弗產(chǎn)品系列中的空白。長(zhǎng)橋工廠大約生產(chǎn)了13萬(wàn)輛Acclaim轎車,盡管該車是本田產(chǎn)品的翻版,但卻成為英國(guó)十大暢銷汽車之一。

    羅弗公司的工廠中有大量的閑置生產(chǎn)能力,本田公司能出售多少,就能生產(chǎn)多少。羅弗公司非常了解歐洲人的口味,因此有利于控制新車型的開(kāi)發(fā)成本,把這個(gè)重要因素控制在兩個(gè)公司財(cái)力所允許的范圍之內(nèi)。羅弗一本田聯(lián)盟就是從非常有限的許可證交易開(kāi)始的,隨著伙伴之間相互了解、相互信任的增進(jìn),聯(lián)盟關(guān)系逐漸擴(kuò)大到多方面的合作階段,進(jìn)而發(fā)展到雙方相互交換20%的股權(quán)。這充分表明了雙方伙伴關(guān)系將會(huì)長(zhǎng)期存在。

    本田一羅弗的合作產(chǎn)品--"傳奇"牌轎車為本田公司進(jìn)入歐洲開(kāi)辟了道路。羅弗公司的汽車內(nèi)部裝置設(shè)計(jì)能力和對(duì)歐洲消費(fèi)者口味的深入了解對(duì)這一產(chǎn)品的成功起到了很大的作用。與此同時(shí),羅夫公司已經(jīng)成為本田公司歐洲戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)的組成部分。這一點(diǎn)也許就是保證羅弗一本田聯(lián)盟存在的主要條件。

    針 對(duì)聯(lián) 盟需要作出較大幅度調(diào)整適應(yīng)的是羅弗一方,它們?yōu)榇烁冻隽撕艽蟮拇鷥r(jià)。它們花了很大努力才從日本人那里學(xué)到了管理大型企業(yè)的成功 經(jīng)驗(yàn) 。在 文化 差異上,它們也付出了很大的努力和耐a來(lái)克服溝通的障礙,包括語(yǔ)言、文化、思考問(wèn)題的方式和價(jià)值觀念等。它們知道,只有克服了這些障礙,兩家公司的員工才能形成相互的理解和信任,并最終建立起朋友關(guān)系。雙方成立了聯(lián)合設(shè)計(jì)小組共同開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)新車型,雙方的工廠都在為對(duì)方生產(chǎn)汽車,為了滿足對(duì)方生產(chǎn)上的要求,也各自作如了必要的調(diào)整。但雙方的目標(biāo)仍是不相同的:羅弗主要想在歐洲市場(chǎng)上占據(jù)一定的份額,而本田的目標(biāo)仍然是全球市場(chǎng),好在這兩個(gè)目標(biāo)并不沖突。

    1984年羅弗200型汽車的問(wèn)世標(biāo)志著雙方伙伴關(guān)系的第二個(gè)階段的開(kāi)始。該車型總共生產(chǎn)了17.5萬(wàn)輛,是本田公司Ballade的姐妹車型。羅弗200型汽車以日本車為基礎(chǔ),安裝了羅弗公司生產(chǎn)的擋泥板、車輪、 保險(xiǎn) 桿及內(nèi)部裝置。羅弗200型汽車及Ballade都在長(zhǎng)橋工廠生產(chǎn),但裝的是不同的牌子,此時(shí)的合作內(nèi)容已經(jīng)不僅僅是許可證交易了。

    1985年,本田公司宣布將在斯維頓建立一家工廠。英國(guó)媒介擔(dān)心二羅弗一本田聯(lián)盟套因此而衰落。事實(shí)證明并非如此,本田公司計(jì)劃開(kāi)"鬻只生產(chǎn)發(fā)動(dòng)機(jī),隨后生產(chǎn)羅弗車和本田車。

    1986年,羅弗800車型和本田"傳奇"問(wèn)世,標(biāo)志著雙方的伙伴關(guān)尚系次又上了一個(gè)臺(tái)階。這是雙方聯(lián)合開(kāi)發(fā)生產(chǎn)的第一個(gè)車型,雙方在197設(shè)計(jì)上的緊密合作極大地促進(jìn)了兩家公司之問(wèn)的關(guān)系。當(dāng)時(shí)羅弗公司與本田公司簽署了一項(xiàng)理解備忘錄來(lái)規(guī)范和擴(kuò)展雙方的關(guān)系,其內(nèi)容包括了一些雙方關(guān)系的準(zhǔn)則。實(shí)際上,雙方在共同工作中建立起來(lái)的相互信任遠(yuǎn)比任何法律文件更重要。

    1989年,雙方推出了羅弗200/400和它的姐妹車本田Concert0,使雙方的關(guān)系又有了進(jìn)一步的發(fā)展,因?yàn)檫@是雙方共同開(kāi)發(fā)、共同生產(chǎn)、共同享用零部件的產(chǎn)品。1990年,羅弗公司以日本人接受的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)為本田套司生產(chǎn)了4萬(wàn)輛Concert0。

    雖然現(xiàn)在羅弗公司被寶馬公司兼并,但羅弗公司與本田公司的合作仍在進(jìn)行,這正說(shuō)明了戰(zhàn)略聯(lián)盟的力量所在。

    2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)

    就企業(yè)自身的內(nèi)在需要來(lái)說(shuō),企業(yè)實(shí)行戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有以下幾個(gè)方面的動(dòng)因: ⑴ 開(kāi)拓市揚(yáng)

    本田是一家成功的企業(yè),但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中仍未成為汽車世界中的巨人,它在歐洲市場(chǎng)的銷售額僅占市場(chǎng)的1.2%,而且不知道自己對(duì)差別的判斷是否正確,同時(shí)也沒(méi)有足夠的時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長(zhǎng)所說(shuō),當(dāng)時(shí)對(duì)歐洲的出口受到了限制,因此無(wú)法增加出口,歐洲的生產(chǎn)能力也嚴(yán)重過(guò)剩,無(wú)法在歐洲建廠。所以與羅弗公司合作會(huì)開(kāi)拓本田汽車歐洲市場(chǎng)。 ⑵.獲取技術(shù)

    隨著技術(shù)創(chuàng)新及其推廣速度的加快,企業(yè)在充分利用和改進(jìn)原核心優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品的同時(shí),還必須拓展新的技術(shù)領(lǐng)域,而先進(jìn)的技術(shù)是企業(yè)在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中的關(guān)鍵。在當(dāng)今科學(xué)技術(shù)迅猛發(fā)展的情況下,沒(méi)有哪個(gè)企業(yè)能長(zhǎng)期壟斷一切技術(shù)。并且,技術(shù)開(kāi)發(fā)本身帶有很大的風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)通過(guò)戰(zhàn)略聯(lián)盟,不僅可以避免風(fēng)險(xiǎn),減少不必要的重復(fù)投資,而且還可以相互交流信息,相互傳遞技術(shù),加快研究與開(kāi)發(fā)的速度。

    (3)減少風(fēng)險(xiǎn)

    企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過(guò)下列 方法 減少一方或雙方的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn):同合作伙伴共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、產(chǎn)品組合多元化、更快進(jìn)入市場(chǎng)和獲取收益、減少投資成本等。另外,如果企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)聯(lián)盟,還可以減少政治風(fēng)險(xiǎn)。當(dāng)?shù)毓究赡苡凶銐虻挠绊懥κ购腺Y企業(yè)免受當(dāng)?shù)卣母深A(yù),或者合資企業(yè)本身就是政府產(chǎn)業(yè)政策的結(jié)果。在后一種情況下,由于政府認(rèn)為合資企業(yè)有助于當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展而支持它,從而使政治風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)一步降低。政府喜歡合資企業(yè),不喜歡獨(dú)資企業(yè)的情況不僅發(fā)展中國(guó)家存在,像日本這種發(fā)達(dá)國(guó)家也存在。

    ⑷.實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

    企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地將同類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)企業(yè)結(jié)合成為一個(gè)整體,加深分工,強(qiáng)化技術(shù)進(jìn)步,使不同企業(yè)之問(wèn)的資本、技術(shù)、人力、信息資源得以有效、靈活組合,最大限度地降低產(chǎn)品成本.提高規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。 ⑸.實(shí)行人才交流

    本田的規(guī)模與羅弗公司相當(dāng),羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問(wèn)題,而本田恰好在產(chǎn)品質(zhì)量上具有很高的聲譽(yù),本田還以先進(jìn)的管理而著稱,這正是羅弗公司所缺少的。他們從日本人那里學(xué)到了管理大型企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)。

    3.戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的原因

    信任,是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功最關(guān)鍵的原因。一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理活力取決于合作伙伴如何看待對(duì)方,聯(lián)盟伙伴的任何一方都有義務(wù)去建立一個(gè)基本的相互理解、相互尊重的關(guān)系,這種義務(wù)所發(fā)揮的作用是任何管理?xiàng)l文或管理技巧所無(wú)法取代的。根據(jù)一些高級(jí)經(jīng)理人員的經(jīng)驗(yàn),若想建立牢固、堅(jiān)實(shí)的合作基礎(chǔ),就必須重視三條簡(jiǎn)單而又重要的原則,即:第一,平等相待;第二,主管領(lǐng)導(dǎo)支持;第三,求同存異,避免對(duì)抗。

    從案例中,本田公司和羅弗公司之間的信任,是他們成功的關(guān)鍵因素。股價(jià)一年中也下降了60%以上。

    2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)

    泰吉(T.T.Tyejee)和奧蘭德(G-E.Osland)等人提出了"戰(zhàn)略缺口"假設(shè),以解釋企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)機(jī)。他們認(rèn)為,企業(yè)在分析競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和評(píng)估自身的競(jìng)爭(zhēng)力及資源時(shí),往往會(huì)發(fā)現(xiàn),在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中它們所取得的戰(zhàn)略績(jī)效與它們依靠自有資源和能力所能達(dá)到的目標(biāo)之間存在著一個(gè)戰(zhàn)略缺口緘略缺口的存在在一定程度上限制了企業(yè)走依靠自有資源能力自我發(fā)展的道路,這就在客觀上要求企業(yè)走戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。企業(yè)的缺口越大,參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的動(dòng)力就越大。而且,企業(yè)只要投入相對(duì)較少的資金,就能夠在技術(shù)研究開(kāi)發(fā)、技能、產(chǎn)品、市場(chǎng)占有、生產(chǎn)能力等方面實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),增強(qiáng)合作雙方的競(jìng)爭(zhēng)力。特別是隨著科學(xué)技術(shù)的高速發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)的一體化,商品、服務(wù)、技術(shù)和資本能跨越國(guó)界的流量越來(lái)越多,使世界各國(guó)之間生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟(jì)的相互依存度越來(lái)越高,這就形成了國(guó)際戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部條件。安聯(lián)公司認(rèn)為與德累斯頓銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟順利開(kāi)拓德國(guó)個(gè)人和公司養(yǎng)老金業(yè)務(wù)以及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)等潛在市場(chǎng),以成就其囊括保險(xiǎn)、銀行、證券、基金等業(yè)務(wù)的全能型金融霸主的地位。

    3.戰(zhàn)略失敗的原因

    企業(yè)戰(zhàn)略 聯(lián)盟是一個(gè)十分復(fù)雜的組織,許多研究發(fā)現(xiàn),要使戰(zhàn)略聯(lián)盟取得成功,需要有成功的組織和出色的管理,如果組織管理不當(dāng),就會(huì)招致失敗。據(jù)統(tǒng)計(jì),令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量的40%~70%,這些研究的基本結(jié)論是:?jiǎn)为?dú)從事研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)比同一個(gè)合作伙伴共同研究開(kāi)發(fā)活動(dòng)要容易得多;協(xié)調(diào)一個(gè)獨(dú)立的供應(yīng)商的交易關(guān)系比協(xié)調(diào)一組股權(quán)較差的復(fù)雜供應(yīng)商或客戶關(guān)系要容易得多;在自己的公司作決策比在合作伙伴中共同作決策要快得多;在一個(gè)企業(yè)內(nèi)實(shí)施決議要比在戰(zhàn)略聯(lián)盟中實(shí)施決議要容易得多。因此,如何管理戰(zhàn)略聯(lián)盟是非常關(guān)鍵的,如何利用其優(yōu)點(diǎn)、避免其弱點(diǎn)始終是一個(gè)值得研究的問(wèn)題。 ⑴ 業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析

    企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功實(shí)施首先取決于我們是否客觀地評(píng)價(jià)締結(jié)聯(lián)盟戰(zhàn)略的必要性和合理性,是否系統(tǒng)地分析企業(yè)內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境。知己知彼,方能百戰(zhàn)不殆。企業(yè)首先需要"照照鏡子",客觀地剖析自我,了解自身的優(yōu)缺點(diǎn)。其次,企業(yè)需要進(jìn)行外部環(huán)境分析,進(jìn)一步了解市場(chǎng)對(duì)企業(yè)的拉動(dòng)作用;技術(shù)對(duì)企業(yè)的推動(dòng)作用;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的沖擊作用,以及政府對(duì)企業(yè)的約束作用等,從而把握市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì),抓住企業(yè)發(fā)展機(jī)遇。內(nèi)外部環(huán)境分析必將喚起企業(yè)對(duì)其戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、過(guò)程以及人員等重新進(jìn)行思考以便更快地采用新技術(shù)、新手段,更好地適應(yīng)客戶不斷變化著的需求。

    ⑵ 業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇的3C原則

    一個(gè)公司一旦決定要組建一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟,那么它首先要做的事就是考慮選擇合作伙伴的各種因素和標(biāo)準(zhǔn),這些標(biāo)準(zhǔn)的核心可以歸納為3c原則,即兼容(compatibility)、能力(capability)、投入(eommltment)。經(jīng)過(guò)對(duì)戰(zhàn)略聯(lián)盟幾十年的研究,ac理論已日臻成熟,跨國(guó)公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的多年時(shí)間也說(shuō)明,3C原則是公司尋找合作伙伴的關(guān)鍵條件。

    ⑶投入

    (1)聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是否屬于合作對(duì)方的核心產(chǎn)品范圍或核心業(yè)務(wù)范圍。如果擬設(shè)立聯(lián)盟的業(yè)務(wù)范圍對(duì)合作者的主要業(yè)務(wù)來(lái)講是微不足道的,那么,合作者就很可能不想聯(lián)盟投入必要的時(shí)間和資源,同時(shí)合作對(duì)象還很有可能退出聯(lián)盟,而使你處于進(jìn)退兩難的境地。

    (2)確定合作伙伴退出聯(lián)盟的難度。聯(lián)盟面臨的危險(xiǎn)之一就是公司把合作已納入其全球戰(zhàn)略中,并且投入了大量的資源和精力,而其合作的另一方卻突然要求退出聯(lián)盟,從而使公司陷入進(jìn)退維谷的境地,所以,公司最終決定建立聯(lián)盟關(guān)系前,必須測(cè)試:對(duì)方退出聯(lián)盟的可能性有多大?困難程度有多大?本公司失敗的代價(jià)有多高?

    企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例篇

           經(jīng)過(guò)12年的艱苦創(chuàng)業(yè),李先生的恒達(dá)集團(tuán)已具備了堅(jiān)實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和根基,并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元,年銷售收入3億元,年凈利潤(rùn)1000萬(wàn)元,(優(yōu)勢(shì)1:實(shí)力強(qiáng))并且銷售收入和利潤(rùn)正以年平均15%的速度遞增。(市場(chǎng)增長(zhǎng)率快,為金牛企業(yè))

    制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團(tuán)的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設(shè)備先進(jìn)并擁有數(shù)個(gè)基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種,利潤(rùn)穩(wěn)定。輕工方面市場(chǎng)需求增長(zhǎng)很快,產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求,但該行業(yè)市場(chǎng)進(jìn)入壁壘較低,生產(chǎn)廠商眾多,競(jìng)爭(zhēng)激烈。(多元化經(jīng)營(yíng),但發(fā)展不平衡)

    公司目前的困難直接體現(xiàn)在:融資困難,公司有非常具市場(chǎng)前景的項(xiàng)目以及厚實(shí)的企業(yè)基礎(chǔ),但作為民營(yíng)企業(yè)其融資 渠道 缺乏,資金問(wèn)題以成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸;人員問(wèn)題,公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠(chéng)有余但不具備現(xiàn)代 企業(yè)管理 能力和素質(zhì),但要更換他們也很為難,且公司的人才引進(jìn)、培訓(xùn)、激勵(lì)機(jī)制尚未建立,使得人才的匱乏問(wèn)題一時(shí)內(nèi)難以突破。(劣勢(shì):融資困難、人員問(wèn)題)

    李先生意識(shí)到企業(yè)今后競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性和緊迫性,他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型,完成對(duì)老企業(yè)的改造,確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路,迅速壯大企業(yè)規(guī)模,為此他希望企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一機(jī)構(gòu)在以下幾方面著手進(jìn)行企業(yè)變革,使企業(yè)在更高的層次能有進(jìn)一步的發(fā)展。

    1.公司戰(zhàn)略的制定:方法和框架

    2.公司高層的平穩(wěn)順利調(diào)整和人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建

    3.符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路

    請(qǐng)你對(duì)上面三個(gè)問(wèn)題提出你的看法。

    經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一機(jī)構(gòu)的詳細(xì)分析,得出幾點(diǎn):1、公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施三個(gè)環(huán)節(jié)。三個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的動(dòng)態(tài)過(guò)程。其中,戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標(biāo)的設(shè)定;戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評(píng)價(jià)與選擇;戰(zhàn)略實(shí)施主要包括戰(zhàn)略實(shí)施、戰(zhàn)略控制。

    2、民營(yíng)企業(yè)在管理方面突出的問(wèn)題便是家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式,在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢(shì)。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定階段后,弊端就很明顯地暴露出來(lái),企業(yè)發(fā)展的歷史習(xí)慣使得他們?cè)谟萌朔矫娉1憩F(xiàn)為對(duì)外人不放心、任人惟親、過(guò)分集權(quán)、論資排輩等。因此,用人機(jī)制有待進(jìn)一步健全和規(guī)范:(1)營(yíng)造現(xiàn)代 企業(yè)文化 氛圍,使全體員工有共同行為準(zhǔn)則。(2) 人力資源管理 機(jī)構(gòu)設(shè)置與提高人員配備專業(yè)化程度。(3)加強(qiáng)人力資本的投入。(4)建立健全制度和長(zhǎng)期有效的薪酬與激勵(lì)機(jī)制。中小型民營(yíng)企業(yè)具有相當(dāng)?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢(shì),如組織層次少、對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)靈敏;機(jī)制靈活,有利于吸引優(yōu)秀人才等,如能合理解決上述問(wèn)題,將會(huì)極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀,成為企業(yè)贏取競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。在人事制度上由任人唯親轉(zhuǎn)變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學(xué)管理,依靠一整套先進(jìn)的用人制度,廣招科技人才和管理精英。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。

    如果公司高層要平穩(wěn)順利調(diào)整,(1)平衡好與元老們利益關(guān)系,對(duì)元老們?cè)谝淮蝿?chuàng)業(yè)過(guò)程所做的貢獻(xiàn)予以充分的肯定。(2)做好溝通。二次創(chuàng)業(yè),需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的人才,使元老們信服新人的已經(jīng)超過(guò)了他們。(3)以老帶新,采用權(quán)利委讓使用戰(zhàn)略,逐步過(guò)度,使人才具備忠誠(chéng)度。

    3、符合公司實(shí)情的資本運(yùn)作思路(1)及時(shí)地由家族制向現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。使經(jīng)營(yíng)權(quán)與所有權(quán)的兩極分離,突破家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)單—的模式。(2)借助資本市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和流動(dòng)化。產(chǎn)權(quán)多元化和流動(dòng)化可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)的多元投資主體,有利于企業(yè)的迅速壯大和擴(kuò)張。

    (3)上市。增加融資手段。(4)實(shí)施財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,合理進(jìn)行資源分配,降低運(yùn)作成本,實(shí)現(xiàn)資金收益最大化。

    (運(yùn)用戰(zhàn)略管理、人力資源、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的知識(shí)進(jìn)行分析,彈性大)

    【案例分享】“御味園”的發(fā)展戰(zhàn)略

    “御味園”是一家大規(guī)模的中餐連鎖店,常勝是其中一家的經(jīng)理。這家店位于S市。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)S市有很多上了年紀(jì)的老人愿意到他的店里來(lái)吃早餐,而且似乎專門要那種10元錢,帶免費(fèi)茶水的套餐。這些老人不是一般的常客,而是幾乎每天早上八點(diǎn)鐘就來(lái)了,然后要一份套餐,坐上三四個(gè)小時(shí),和朋友邊喝茶邊聊天。常經(jīng)理店里的員工和這些熟客都非常友好,總是叫他們“張老”,“王老”,而這些顧客也對(duì)員工很親切,用名字稱呼他們。他們之間的這種親密關(guān)系也恰恰符合了連鎖店與顧客保持朋友關(guān)系的原則。常經(jīng)理也很喜歡這種氛圍,覺(jué)得每個(gè)人都象一個(gè)大家庭的一分子。(優(yōu)勢(shì)1:有忠誠(chéng)的顧客群)

    這些顧客幾乎不點(diǎn)別的食物,但是他們非常有禮貌,對(duì)每一個(gè)進(jìn)來(lái)的新顧客都熱情招呼,無(wú)論是否認(rèn)識(shí);他們之間也很熟悉;而且在他們臨走的時(shí)候,都會(huì)把桌面收拾得干干凈凈。他們通常在早飯期間聚集,規(guī)模在一百人以上。餐廳暫時(shí)沒(méi)有擁擠的問(wèn)題,但是如果人數(shù)持續(xù)增長(zhǎng)下去,恐怕就會(huì)略顯狹窄。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這些老年顧客通常在中午午飯就餐的人多之前的中午11點(diǎn)至12點(diǎn)之間陸續(xù)離去。

    常經(jīng)理現(xiàn)在面臨兩難選擇,一方面他的餐廳在外面漸漸有了“夕陽(yáng)紅”餐廳的名聲,(優(yōu)勢(shì)2:有一定的品牌)一些想進(jìn)行比較豐富消費(fèi)的青年顧客不愿意光顧他的餐廳,(劣勢(shì):?jiǎn)适Я瞬糠质袌?chǎng))這是他所不愿意看到的,而且他的壓力很大,非常希望餐廳能有比較高的流動(dòng)率以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng),而這些老顧客坐的時(shí)間似乎太久了。但是他又覺(jué)得這些和藹可親的老顧客是非常寶貴的資源,而且他和他們都相處得非常愉快。他知道這些老人很喜歡聽(tīng)?wèi)?,他考慮是否增加這個(gè)項(xiàng)目,同時(shí)適當(dāng)?shù)卦黾淤M(fèi)用,比如說(shuō)每個(gè)人加收2元錢的節(jié)目費(fèi),這個(gè)波動(dòng)他猜想老人們應(yīng)該樂(lè)意接受。

    那么,常經(jīng)理應(yīng)該如何選擇餐廳未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略呢?

    后經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一機(jī)構(gòu)的詳細(xì)分析得出:市場(chǎng)定位對(duì)于一家公司今后的發(fā)展起著舉足輕重的作用,如果市場(chǎng)定位錯(cuò)誤,那么公司的業(yè)務(wù)發(fā)展必然受到嚴(yán)重阻礙,事倍功半就是這個(gè)意思。但是市場(chǎng)定位并不是一成不變的,它應(yīng)該是隨著公司的發(fā)展在不斷地調(diào)整和完善,甚至可能發(fā)生大的改變??傊畱?yīng)該一切順應(yīng)市場(chǎng)需求。

    在創(chuàng)業(yè)之初,想必并沒(méi)有將市場(chǎng)定位在老年人市場(chǎng),那么經(jīng)過(guò)一段的經(jīng)營(yíng),御味園逐漸在老年人中產(chǎn)生了很深的影響,名氣也越來(lái)越響,甚至有了夕陽(yáng)紅的美稱。那么這已經(jīng)逐漸反映了市場(chǎng)對(duì)餐飲業(yè)的需求。

    當(dāng)然,老年人的消費(fèi)水平低以及坐的時(shí)間長(zhǎng)在一定程度上影響了餐廳的生意,但是,如果我們從以下幾個(gè)方面考慮和適當(dāng)?shù)囊龑?dǎo),我想常經(jīng)理會(huì)不難作出選擇的。

    首先,夕陽(yáng)紅的聲譽(yù)并非平常餐廳所能獲得的,這集中反映了常經(jīng)理和員工們的成績(jī)和市場(chǎng)中特定消費(fèi)人群對(duì)御味園的認(rèn)可,這是一筆無(wú)形的資產(chǎn),它的價(jià)值會(huì)隨著合理的經(jīng)營(yíng)成倍增長(zhǎng)。

    第二,老年人比年輕人的消費(fèi)忠誠(chéng)度更高,年輕人可能會(huì)嘗試各類餐廳的口味,而老年人則不同。要知道,開(kāi)發(fā)新客戶比維護(hù)老客戶要花費(fèi)的成本多的多。

    第三,突出特點(diǎn)、尋求差異、避免無(wú)謂競(jìng)爭(zhēng)對(duì)餐飲業(yè)同樣適用,關(guān)鍵在于找準(zhǔn)客戶口味。目前餐飲業(yè)多數(shù)以菜的類別定位,而御味園可以以消費(fèi)人群定位,逐漸利用家庭般的和諧和溫馨,將定位的消費(fèi)人群由老年人逐漸引導(dǎo)到中老年人和家庭。在菜的花樣、種類和檔次上則可以適當(dāng)增加。

    第四,針對(duì)特定消費(fèi)人群,開(kāi)發(fā)相關(guān)的市場(chǎng)策劃活動(dòng)和服務(wù)項(xiàng)目。比如:與電視臺(tái)聯(lián)合制作敬老愛(ài)老活動(dòng)、如推出生日餐,吸引客戶全家人為老年人過(guò)生日、在合適的時(shí)間段推出各種吸引老年客戶的項(xiàng)目、送溫馨到家特種服務(wù)等等。

    第五,加大文化氣息的引入,悠久文化的引入可以吸引中老年人中消費(fèi)水平較高的部分,但是,建議在引入娛樂(lè)項(xiàng)目時(shí),不要破壞整個(gè)餐廳和諧溫馨的氣氛,不要變成吵鬧的茶館。

    由此不難得出,策略的主要出發(fā)點(diǎn)是來(lái)自對(duì)市場(chǎng)的詳細(xì)研究與考察,找出自己公司的發(fā)展意向,消費(fèi)群體,著步根據(jù)這些考察的問(wèn)題進(jìn)行一一規(guī)劃,這樣才能把握好公司的優(yōu)勢(shì),掌握好公司的命脈,使公司經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)久不衰。

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    四、營(yíng)銷計(jì)劃怎么寫(xiě)?

    每一個(gè)營(yíng)銷人員在其工作生涯中必然會(huì)面對(duì)營(yíng)銷方案的寫(xiě)作與匯報(bào),特別是每年的年終歲末,營(yíng)銷方案的寫(xiě)作與匯報(bào)成了區(qū)域經(jīng)理,大區(qū)經(jīng)理的必備課題,方案寫(xiě)的好、思路清晰的,不但能換來(lái)實(shí)際操作的成效,而且會(huì)贏得上司的關(guān)愛(ài),得到提升與嘉獎(jiǎng)的機(jī)會(huì);方案寫(xiě)的一般的,既會(huì)受到上司的責(zé)備,在實(shí)際運(yùn)用中也難以收效,所以,作好一份好的方案,實(shí)際上對(duì)營(yíng)銷人員的成長(zhǎng)與發(fā)展非常關(guān)鍵。特別是區(qū)域經(jīng)理、大區(qū)經(jīng)理,幾乎與方案打交道是每個(gè)人都無(wú)法回避的內(nèi)容。

    一份好的營(yíng)銷方案應(yīng)注重方案的條理清楚與實(shí)際操作性,方案分析應(yīng)該有理有據(jù),側(cè)重用數(shù)字說(shuō)話,方案的核心是指標(biāo)與費(fèi)用分析與預(yù)測(cè)。

    優(yōu)秀的方案的提綱大約包括以下幾個(gè)內(nèi)容:一、整體分析:市場(chǎng)特征、行業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析、消費(fèi)趨勢(shì)分析、銷售狀況分析

    二、本產(chǎn)品(公司)SWOT分析:優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅

    三、營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃:市場(chǎng)引爆點(diǎn)、市場(chǎng)布局、主導(dǎo)操作思路、運(yùn)作模式、市場(chǎng)進(jìn)入與運(yùn)作思路及設(shè)計(jì)

    四、營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃:產(chǎn)品策略、產(chǎn)品定位與細(xì)分;價(jià)格策略;渠道策略、渠道選擇、渠道拓展順序、渠道規(guī)劃、渠道占比、渠道銷售量預(yù)測(cè)分析、上市時(shí)間計(jì)劃。

    五、促銷思路概要及促銷與推廣細(xì)案:上市渠道促銷計(jì)劃、上市終端消費(fèi)者促銷計(jì)劃、上市終端推廣計(jì)劃、媒介促銷安排、后期促銷跟進(jìn)計(jì)劃。

    六、指標(biāo)分解:

    1、業(yè)務(wù)人員分解

    2、經(jīng)銷商分解

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    以上就是小編對(duì)于營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃方案15篇問(wèn)題和相關(guān)問(wèn)題的解答了,如有更多相關(guān)問(wèn)題,可撥打網(wǎng)站上的電話,或添加微信。


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