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行業(yè)競爭強度的決定因素(行業(yè)競爭強度的決定因素是)
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本文目錄:
一、簡述產(chǎn)業(yè)的五種競爭力并分析每種競爭力的大小取決于哪些因素
1.五種競爭力分析
(1)潛在進入者的進入威脅。
潛在進入者將在從兩個方面減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的利潤:第一,進入者瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務;第二,進入者減少了市場集中,從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,減少價格-成本差。
對于一個產(chǎn)業(yè)來說,進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入障礙與準備進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進入障礙,前者稱為“結(jié)構(gòu)性障礙”,后者稱為“行為性障礙”。
①結(jié)構(gòu)性障礙。波特指出存在七種主要障礙:規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其它優(yōu)勢及政府政策。這七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙:規(guī)模經(jīng)濟、現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。
1)規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指在一定時期內(nèi),企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務的絕對量增加時,其單位成本趨于下降。當產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟很顯著時,處于最小有效規(guī)?;蛘叱^最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進入者就有成本優(yōu)勢,從而構(gòu)成進入障礙。
2)現(xiàn)有企業(yè)對于關鍵資源的控制?,F(xiàn)有企業(yè)對于關鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)S屑夹g、原材料供應,分銷渠道,學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必須的某種資源,那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯。
3)現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢?,F(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化的結(jié)果,產(chǎn)品差異化是指由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量或商標信譽的忠實程度不同。而形成的產(chǎn)品之間的差別。
②行為性障礙(戰(zhàn)略性障礙)。行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進入者實施報復手段所形成的進入障礙。報復手段主要有兩類:
1)限制進入定價。限制進入定價往往是在位的大企業(yè)報復進入者的一個重要武器,特別是在那些技術優(yōu)勢正在削弱、而投資正在增加的市場上,情況更是如此。在限制價格的背后包含有一種假定,即從長期看,在一種足以阻止進入的較低價格條件下所取得的收益,將比一種會吸引進入的較高價格條件的收益最大。在位企業(yè)企圖通過低價來告訴進入者自己是低成本的,進入將是無利可圖的。
2)進入對方領域。進入對方領域是寡頭壟斷市場常見的一種報復行為,其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢,避免對方的行為給自己帶來的風險。
(2)替代品的替代威脅。
研究替代品的替代威脅,首先需要澄清“產(chǎn)品替代”的兩種概念。產(chǎn)品替代有兩類,一類是直接產(chǎn)品替代,另一類是間接產(chǎn)品替代。
①直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。如蘋果計算機取代王安計算機。前面所引用的波特關于產(chǎn)業(yè)的定義中的替代品,是直接替代品。
②間接替代品。即能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。波特在這里所提及的對某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅,是指間接替代品。
替代品往往是新技術與社會需求的產(chǎn)物。老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代,主要取決于兩種產(chǎn)品的“性能-價格”比的比較。如果新產(chǎn)品的“性能-價格”比高于老產(chǎn)品,新產(chǎn)品對老產(chǎn)品的替代就具有必然性,如果新產(chǎn)品的“性能-價格”比低于老產(chǎn)品的“性能-價格”比,那么,新產(chǎn)品還不具備足夠的實力與老產(chǎn)品競爭。
由于老產(chǎn)品和新產(chǎn)品處于不同的產(chǎn)品生命周期,所以提高新老產(chǎn)品價值的途徑不同。當替代產(chǎn)品的威脅日益嚴重時,老產(chǎn)品往往處于成熟期或衰退期,此時,產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)標準化程度較高,技術已相當成熟。因此,老產(chǎn)品提高產(chǎn)品價值的主要途徑是降低價格與成本。
當然,替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對于老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。但是,替代品間的競爭規(guī)律仍然是不變的,即價值高的產(chǎn)品獲得競爭優(yōu)勢。
(3)供應者、購買者討價還價的能力。作為產(chǎn)業(yè)價值鏈上的每一個環(huán)節(jié),都具有雙重身份,對其上游單位,他是購買者,對其下游單位,他是供應者。購買者和供應者討價還價的主要內(nèi)容圍繞價值增值的兩個方面——功能與成本。討價還價的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值,因此,對購買者來說,希望購買到產(chǎn)品物美而價廉;而對供應者來說,則希望提供的產(chǎn)品質(zhì)次而價高。購買者和供應者討價還價的能力,取決于它各自以下幾個方面的實力。
①買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務量的大小。
②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。
③縱向一體化程度。
④信息掌握的程度。
(4)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。
產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)為市場占有率而進行的競爭。產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭是通常意義上的競爭,這種競爭通常是以價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進以及增加對消費者的服務等方式表現(xiàn)出來。
產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的:①產(chǎn)業(yè)內(nèi)有眾多的或勢均力敵的競爭對手;②產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢;③顧客認為所有的商品都是同質(zhì)的;④產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力;⑤產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高
2.對付五種競爭力的戰(zhàn)略
五種競爭力分析表明了產(chǎn)業(yè)中的所有公司都必須面對產(chǎn)業(yè)利潤的威脅力量。公司必須尋求幾種戰(zhàn)略來對抗這些競爭力量。
首先,公司必須自我定位,通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離,從而能夠超過它們的競爭對手。
其次,公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細分市場中,五種競爭力的影響更少一點,這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。
最后,公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟,以減少相互之間的討價還價;公司還必須尋求進入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進入者的威脅,等等。
3.第六個要素——互動互補作用力
哈佛商學院教授大衛(wèi)•亞非在波特教授研究的基礎上,根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點,提出了第六個要素,即互動互補作用力,進一步豐富了五種競爭力理論框架。
亞非認為,任何一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)都存在不同程度的互補互動(指相互配合一起使用)的產(chǎn)品或服務業(yè)務。企業(yè)認真識別具有戰(zhàn)略意義的互補互動品,并采取適當?shù)膽?zhàn)略會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢?;パa互動可以使產(chǎn)品或服務增值,擴大市場需求。
根據(jù)亞非教授提出的互補互動作用力理論,在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段,企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時,可以考慮控制部分互補品的供應,這樣有助于改善整個行業(yè)結(jié)構(gòu),包括提髙行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務的整體形象,提高行業(yè)進入壁壘,降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。隨著行業(yè)的發(fā)展,企業(yè)應有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展,如為中介代理行業(yè)提供培訓、共享信息等,還可考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補貼銷售等策略。
4.五力模型的局限性
波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時是有效的,但它也存在著局限性,具體包括:
(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而,在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低,也可能從低變高,其變化速度比模型所顯示的要快得多。
(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力,但是對于非營利機構(gòu),有關獲利能力的假設可能是錯誤的。
(3)該模型基于這樣的假設:即一旦進行了這種分析,企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結(jié)果,但這只是一種理想的方式。
(4)該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品)的信息,但這一假設在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講,在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。
(5)該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。
二、產(chǎn)品及企業(yè)競爭力強弱取決于什么?
)潛在進入者的進入威脅。
潛在進入者將在從兩個方面減少產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的利潤:第一,進入者瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務;第二,進入者減少了市場集中,從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭,減少價格-成本差。
對于一個產(chǎn)業(yè)來說,進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入障礙與準備進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進入障礙,前者稱為“結(jié)構(gòu)性障礙”,后者稱為“行為性障礙”。
①結(jié)構(gòu)性障礙。波特指出存在七種主要障礙:規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資金需求、轉(zhuǎn)換成本、分銷渠道、其它優(yōu)勢及政府政策。這七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙:規(guī)模經(jīng)濟、現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。
1)規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指在一定時期內(nèi),企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務的絕對量增加時,其單位成本趨于下降。當產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟很顯著時,處于最小有效規(guī)?;蛘叱^最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進入者就有成本優(yōu)勢,從而構(gòu)成進入障礙。
2)現(xiàn)有企業(yè)對于關鍵資源的控制?,F(xiàn)有企業(yè)對于關鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或?qū)S屑?
三、影響行業(yè)競爭的因素有哪些 ?
潛在進入者影響行業(yè)競爭的表現(xiàn)潛在進入者是影響行業(yè)競爭強度和盈利性的又一要素。主要表現(xiàn)為三方面直接影響:一是行業(yè)會因潛在進入者的實際進入而增加行業(yè)有效資本量;二是行業(yè)會因潛在進入者的實際進入而對下游市場需求量進行爭奪和分流;三是行業(yè)會因潛在進入者的實際進入而對上游資源進行爭奪和分流。
四、影響企業(yè)市場競爭能力的因素有哪些?
企業(yè)核心競爭力,本來就是體現(xiàn)在特定的能力上。而這種能力本身又可以視為多種能力的聚合,因而是完全可以分解的。企業(yè)核心競爭力,從其具體體現(xiàn)形式分析,可大體分解為十個內(nèi)容。我們姑且稱之為十大競爭力。
(1)決策競爭力。 這種競爭力,是企業(yè)辨別發(fā)展陷阱和市場機會,對環(huán)境變化作出及時有效反應的能力。不具有這一競爭力,核心競爭力也就成了一具腐尸。決策競爭力與企業(yè)決策力是一種同一關系。決策頻頻失誤的企業(yè),肯定沒有決策競爭力。沒有決策競爭力的企業(yè),也就是企業(yè)決策力薄弱。
(2)組織競爭力。 企業(yè)市場競爭,最終得通過企業(yè)組織來實施。也只有當保證企業(yè)組織目標的實現(xiàn)必須完成的事務工作,事事有人做,并且知道做好的標準時,才能保證由決策競爭力所形成的優(yōu)勢不落空。并且,企業(yè)決策力和執(zhí)行力也必須以它為基礎的。沒有強有力的組織明確而恰當?shù)亟缍ㄆ髽I(yè)組織成員相互之間的關系,保障決策力和執(zhí)行力的活動,沒有恰當?shù)娜顺袚⑼瓿?,企業(yè)的決策力和執(zhí)行力從何而來?
(3)員工競爭力。 企業(yè)組織的大小事務,必須有人來承擔。也只有當員工的能力充分強,做好工作的意愿充分高,并且具有耐心和犧牲精神時,才能保證事事都做到位。否則,企業(yè)的決策力和執(zhí)行力也就成了無源之水的空話。保障企業(yè)決策力和執(zhí)行力的活動要有效率和效益,也就是保證活動的主體——員工具備與之相適應的能力、意愿、耐心和犧牲精神。
(4)流程競爭力。 流程就是企業(yè)組織各個機構(gòu)和崗位角色個人做事方式的總和。它直接制約著企業(yè)組織運行的效率和效益。企業(yè)組織各個機構(gòu)和崗位角色個人做事方式,沒有效率和效益,企業(yè)組織的運行,也就不會有效率和效益。如果一個企業(yè)組織的做事方式?jīng)]有效率,也就企業(yè)組織運行沒有效率和效益,這直接是企業(yè)沒有執(zhí)行力。
(5)文化競爭力。 文化競爭力就是由共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式構(gòu)成的一種整合力,它直接起著協(xié)調(diào)企業(yè)組織的運行,整合其內(nèi)、外部資源的作用。蒙牛的二十五個法則,之所以能夠成為蒙牛的核心競爭力,其原因就在于這二十五個法則都變成了蒙牛人的共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行為準則。因而企業(yè)的決策力和執(zhí)行力也都必然直接受制于它。共同的價值觀念、共同的思維方式和共同的行事方式,不統(tǒng)一,并且腐朽落后,決策就不免頻頻不失誤,工作就不免效率低下。
(6)品牌競爭力。 品牌需要以質(zhì)量為基礎,但僅有質(zhì)量卻不能構(gòu)成品牌。它是強勢企業(yè)文化在社會公眾心目中的折射體現(xiàn)。因而它也直接構(gòu)成企業(yè)整合內(nèi)、外部資源的一種能力。沒有品牌競爭力,企業(yè)組織內(nèi)部和外部都不認同企業(yè)的做事方式和行事結(jié)果,企業(yè)也就談不上有什么競爭力,更談不上有核心競爭力。品牌一旦形成,又直接是一種資源。因而它是構(gòu)成企業(yè)支持力的一個重要內(nèi)容。
(7)渠道競爭力。 企業(yè)要賺錢、贏利、發(fā)展,就必須有充分多的客戶接受他的產(chǎn)品和服務。如果沒有寬闊有效的渠道,溝通企業(yè)與客戶之間的關系,企業(yè)與客戶隔離,也就必然會慘敗無疑。因而,渠道直接是一種資源,渠道競爭力也就直接構(gòu)成企業(yè)支持力的一個內(nèi)容。
(8)價格競爭力。 便宜是客戶尋求的八大價值之一,沒有不關注價格的客戶。在質(zhì)量和品牌影響力同等的情況下,價格優(yōu)勢就是競爭力。沒有價格優(yōu)勢,最終都會被消費者淘汰。因而這一競爭力也就直接構(gòu)成企業(yè)支持力的一個內(nèi)容。
(9)伙伴競爭力。 人類社會發(fā)展到今天,萬事不求人地包打天下的日子,已成為過去,要為客戶提供全面超值的服務和價值滿足,也就必須建立廣泛的戰(zhàn)略聯(lián)盟。如果一個企業(yè)失去了合作伙伴的支持,也就無法適應客戶價值滿足集中化的要求,也就必然在殘酷的市場競爭中處于不利地位。因而,它的增強,也就直接是企業(yè)支持力和和執(zhí)行力的提升。
(10)創(chuàng)新競爭力。 一招先,吃遍天,這是市場競爭中的不二法門。要一招先就必須有不斷的創(chuàng)新。誰能不斷地創(chuàng)造出這一招先來,誰就能在這市場競爭中立于不敗之地。所以,它既是企業(yè)支持力的一個重要內(nèi)容,又是企業(yè)執(zhí)行力的一個重要內(nèi)容。
這十大競爭力,作為一個整體,就體現(xiàn)為企業(yè)核心競爭力。從整合企業(yè)資源的能力的角度進行分析,這十個方面的競爭力,任何一個方面的缺乏或者降低,又都會直接導致這種能力的下降,即企業(yè)核心競爭力的降低。但這十種競爭力又各自相對獨立。任何一個企業(yè),擁有了這其中任何一種競爭力,也都是市場競爭一個制高點的占領。
以上就是關于行業(yè)競爭強度的決定因素相關問題的回答。希望能幫到你,如有更多相關問題,您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢,客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。
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