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怎么經(jīng)營和管理一個(gè)公司（怎么經(jīng)營和管理一個(gè)公司的員工）

發(fā)布時(shí)間：2023-03-03 14:03:57 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 176 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于怎么經(jīng)營和管理一個(gè)公司的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、如何做好企業(yè)經(jīng)營管理
2、企業(yè)如何運(yùn)營管理有什么方法？
3、公司該如何管理
4、怎樣才能管理好公司

怎么經(jīng)營和管理一個(gè)公司（怎么經(jīng)營和管理一個(gè)公司的員工）

一、如何做好企業(yè)經(jīng)營管理

企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)者，面對(duì)的就是一個(gè)大的“棋局”，對(duì)于發(fā)展到一定階段的企業(yè)來說，企業(yè)的經(jīng)營基本就是對(duì)這個(gè)“棋局”的經(jīng)營。以下是我精心整理的如何做好企業(yè)經(jīng)營管理，歡迎閱讀與收藏。

如何做好企業(yè)經(jīng)營管理1

企業(yè)經(jīng)營管理的分析：

分析情況，主要是要分析出來企業(yè)經(jīng)營不夠良好的主要原因。什么叫主要原因，主要原因是指導(dǎo)致結(jié)果的關(guān)鍵因素，如果沒有這些因素，結(jié)果就不會(huì)發(fā)生。而在很多情況下，對(duì)主要因素的風(fēng)險(xiǎn)往往并不得當(dāng)。比如有人最近總摔跤，就去找醫(yī)生，醫(yī)生說你是不是經(jīng)常不吃早飯啊。這個(gè)人確實(shí)如此，這個(gè)醫(yī)生就說你不吃早飯，導(dǎo)致血糖低，人容易發(fā)昏，所以容易摔倒。這每句話好像都沒問題，但真實(shí)的原因可能和不吃早飯沒有多大關(guān)系，而是因?yàn)檫@個(gè)人的腳踝有毛病。其實(shí)醫(yī)生就是講了一個(gè)較為通用的原因，但這個(gè)原因不見得就是企業(yè)問題的主要原因。

企業(yè)的經(jīng)營是否得當(dāng)，主要從三個(gè)方面來評(píng)價(jià)：企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)經(jīng)受的風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)未來的潛力。企業(yè)的實(shí)際經(jīng)營狀況與最優(yōu)結(jié)果之間的差距就是企業(yè)的問題。企業(yè)的效果主要就是由三個(gè)因素決定，這就是人、事、技術(shù)與方法。企業(yè)的經(jīng)營效果實(shí)際就是通過人在一定技術(shù)平臺(tái)上，采用一定方法做事情而取得的。

因而企業(yè)的問題也就是由這三方面以及這三方面的相互關(guān)系導(dǎo)致的。簡(jiǎn)單的說，就是由于人的問題、方法的問題、事情本身的問題、或者人和事情不搭配的問題，等等。

人的問題主要是由于人的能力和心理特質(zhì)決定。人的能力相對(duì)顯性，較易判斷，由于能力而導(dǎo)致的問題也相對(duì)明顯。而人的心理特質(zhì)就相對(duì)隱形，導(dǎo)致的問題也就容易隱藏。人的心理特質(zhì)主要有下面這些方面，這些方面無所謂是優(yōu)點(diǎn)或缺點(diǎn)，優(yōu)缺點(diǎn)本來就是相對(duì)的，同時(shí)也沒有必要去追究。這些特質(zhì)包括：貪心、懶惰、嫉妒、權(quán)力欲、虛榮、貪小便宜、樂于評(píng)論他人、表現(xiàn)欲、成就感、歸屬感、安全感、占有欲、控制欲、上進(jìn)心、自以為是、好為人師、膽怯、怕吃虧、怕被騙、保守。這些心理特質(zhì)在不同的人身上的程度有很大不同，但對(duì)于一個(gè)群體來說，這個(gè)群體的心理特質(zhì)卻具有很大的相似性。而企業(yè)員工的心理特質(zhì)就決定企業(yè)面對(duì)的一部分風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也為企業(yè)的經(jīng)營管理提供了控制和激勵(lì)員工的導(dǎo)向。

事情方面呢，根據(jù)要做的事情，決定了另外一部分風(fēng)險(xiǎn)，比如，要記賬，就可能有記錯(cuò)帳的風(fēng)險(xiǎn)。事情除了所有企業(yè)共有的事情外，主要是和企業(yè)所處的行業(yè)有關(guān)，和企業(yè)的規(guī)模也有一定關(guān)系。

技術(shù)、方法，除了較為通用部分，也和“事情”一樣，主要是和企業(yè)所處的行業(yè)有關(guān)，另外和企業(yè)的規(guī)模，以及CEO的管理風(fēng)格也有一定關(guān)系。

企業(yè)經(jīng)營管理的優(yōu)化從內(nèi)部來說，就是要盡量減少問題，消除實(shí)際業(yè)績和最優(yōu)業(yè)績之間的差距。從這個(gè)角度來說，通用性、成熟的企業(yè)管理方式，應(yīng)該對(duì)優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績起到一定的關(guān)系，但很難較大幅度的消除差距。這也就一定程度上解釋了為什么國外的管理經(jīng)驗(yàn)?zāi)玫街袊髽I(yè)來卻往往不好用，但在中國的外資企業(yè)同樣是雇傭中國人，卻沒有出現(xiàn)這樣的問題。就是因?yàn)檫M(jìn)入外資的中國人一定程度上融入外資企業(yè)的文化環(huán)境，其心理特質(zhì)以及和在中國本土公司工作的員工的心理特質(zhì)產(chǎn)生較大差異。同樣的中國古代的管理方法也不能直接拿到現(xiàn)代企業(yè)來用，因?yàn)椤叭恕⑹?、方法與技術(shù)”都已經(jīng)有了較大的變化。

方法雖然不能直接拿來套用，但思想是要學(xué)習(xí)的，思路也是可以借鑒的。單說思想，古今中外，各種管理方面的門派也是林林總總，雖然聽起來大多都是有道理的，但很多是相互沖突的，企業(yè)的經(jīng)營管理實(shí)際最怕的是由兩種甚至更多種相互沖突的指導(dǎo)思想并存在企業(yè)內(nèi)部。

有句古話，叫做“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸?！钡髽I(yè)的情況和這句話正好相反，“成功的企業(yè)的各有各的不同，但失敗的企業(yè)卻是相似?！?，實(shí)際上，不只是失敗的企業(yè)都是相似的，就是成功企業(yè)的問題也和失敗企業(yè)的問題也是相似的，實(shí)際上，失敗的企業(yè)的問題不見得比相對(duì)成功的企業(yè)問題大，很多失敗企業(yè)很大程度上是運(yùn)氣不好，比如出大礦難的企業(yè)比見得是安全措施最差的，著火的企業(yè)也不是內(nèi)部管理最不完善的。

企業(yè)面對(duì)的基本風(fēng)險(xiǎn)基本由三個(gè)因素決定，一是企業(yè)的所要完成的工作，這些工作除了企業(yè)所要進(jìn)行的基本工作外，還主要和企業(yè)所處的行業(yè)有關(guān)，所處的行業(yè)決定企業(yè)要做的事情。第二個(gè)因素是企業(yè)相關(guān)人員的文化，這些人員不僅有企業(yè)員工，還包括企業(yè)的消費(fèi)者，供應(yīng)商，相關(guān)政府人員。相關(guān)人員的思想決定企業(yè)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，如果相關(guān)人員懶惰，企業(yè)就面對(duì)員工怠工的風(fēng)險(xiǎn);如果相關(guān)人員行為隨意，企業(yè)就面對(duì)秩序失靈的風(fēng)險(xiǎn)，可能帶來安全或質(zhì)量方面的風(fēng)險(xiǎn)。第三方面就是企業(yè)所采用的技術(shù)，企業(yè)如果使用流水線的話，自然和純手工面臨的風(fēng)險(xiǎn)不同;使用ERP也會(huì)帶來相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)，正因?yàn)槿绱?，所以企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)才會(huì)是相似的。

最近的媒體，一直在熱烈討論所謂“中國模式”，我覺得中國模式有兩層含義，一個(gè)是具有中國智慧的模式，另一個(gè)意思是適合中國現(xiàn)階段的模式，也就是適合應(yīng)當(dāng)中國人文化所引起的相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)的模式。我覺得這兩方面來說，第一方面相對(duì)更加重要。

對(duì)企業(yè)的“析局”，應(yīng)該從三個(gè)主要方面，一是企業(yè)的重大錯(cuò)誤或不足。二是企業(yè)被環(huán)環(huán)相扣的錯(cuò)誤鏈條套住。三是企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)。四是企業(yè)經(jīng)營“悖論”。

最近，我表妹和我說，她打工的影樓生意不火。我問了一下，她的那個(gè)影樓是做兒童攝影的，就是我們市最繁華的地段，面積很大，但他們這個(gè)影樓除了立了大牌子之外，在市場(chǎng)營銷方面基本無所作為，只就是企業(yè)經(jīng)營的重大錯(cuò)誤或不足。

以我對(duì)億嘉集團(tuán)制劑方面業(yè)務(wù)的了解，制劑方面的業(yè)務(wù)最大的問題就是陷入兩個(gè)連環(huán)套之中。一個(gè)連環(huán)套是產(chǎn)品品規(guī)繁多，這個(gè)主要是由于單產(chǎn)品不能上量，銷售部門追求銷售額，而生產(chǎn)部門則在頻繁變化品規(guī)中付出大量的隱形成本，采購、生產(chǎn)的條理性都被破壞。另一個(gè)連環(huán)套是質(zhì)量問題，由于大量退貨的存在，將收回的產(chǎn)品再投入新產(chǎn)品中，導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，與此同時(shí)，退貨的處理又占用技術(shù)部門大量的時(shí)間，而不穩(wěn)定的產(chǎn)品質(zhì)量又會(huì)導(dǎo)致更大批量的退貨。

而我在壽光的期間，山東農(nóng)資則陷入一個(gè)“選擇悖論”。一方面想通過做直供，擴(kuò)展企業(yè)的利潤空間，提高銷售額。但開車送貨又面臨更高的運(yùn)營成本。一方面想增加產(chǎn)品品規(guī)數(shù)量，另外代理外面產(chǎn)品，但同時(shí)增加的產(chǎn)品品規(guī)數(shù)量又增大了退貨風(fēng)險(xiǎn)，而代理外面產(chǎn)品又占用員工大量的時(shí)間和精力，如果都折算成成本也許并不那么合適。

企業(yè)經(jīng)營管理的突破：

所謂破局，就是要找到突破口。突破口主要有幾種類型：瓶頸、薄弱環(huán)節(jié)、樞紐、另辟蹊徑。

以山東億嘉制劑方面的業(yè)務(wù)來說，限制其發(fā)展的瓶頸到底上什么，開始我是認(rèn)為是由于市場(chǎng)的不確定性，然后企業(yè)是被動(dòng)的跟著市場(chǎng)在跑，疲于應(yīng)付。后來我發(fā)現(xiàn)，真正的最終市場(chǎng)的不確定性在大多數(shù)年份并沒有那么大，而且企業(yè)也不是跟著最終的消費(fèi)市場(chǎng)在跑，企業(yè)是跟著經(jīng)銷商在跑。比如有個(gè)縣設(shè)了一個(gè)經(jīng)銷商，這個(gè)經(jīng)銷商會(huì)提供缺貨信息，企業(yè)就是跟著這樣的缺貨信息在跑，但這個(gè)經(jīng)銷商的信息不一定能代表市場(chǎng)的真實(shí)供求反應(yīng)，他缺某種產(chǎn)品，不見得這個(gè)市場(chǎng)就缺某種產(chǎn)品。因而限制其制劑業(yè)務(wù)發(fā)展的瓶頸就在經(jīng)銷商這里，對(duì)經(jīng)銷商的選擇進(jìn)行綜合權(quán)衡，對(duì)其銷售能力、銷售網(wǎng)絡(luò)、庫存各種商品，以及同其他供應(yīng)商的'關(guān)系，是進(jìn)行銷售管理的重點(diǎn)，只有在這個(gè)瓶頸處取得突破，相關(guān)事項(xiàng)才能獲得較大改善。

再說說億嘉農(nóng)資，億嘉農(nóng)資在較長時(shí)間一直是選擇了一條高成本的銷售收入增長方式，導(dǎo)致的結(jié)果是銷售收入雖然增長了，但利潤卻沒有較大的提高，而隱形的退貨風(fēng)險(xiǎn)更會(huì)給企業(yè)以較大打擊。要突破，就是要另辟蹊徑，尋求相對(duì)低成本的收入增長方式。不是一味擴(kuò)展經(jīng)銷商數(shù)量，然后銷售員開著車像小販一樣沿街叫賣。而是以加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的控制為切入點(diǎn)，結(jié)成更鞏固關(guān)系。另外，通過開直營店掌握終端市場(chǎng)，當(dāng)然同時(shí)要控制住成本。

解決方法：

在破局之后，就要解局，找到一個(gè)突破口，但還有大量的相關(guān)問題以待解決，而且突破之后，可能會(huì)帶來新的問題。

解局來說，有幾個(gè)方面的工作是必須注意和做好的。

新的政策或方向出臺(tái)后，為確保落實(shí)，言語訓(xùn)導(dǎo)是必要的，但更重要的是考核激勵(lì)政策的對(duì)應(yīng)變化。

破局之后，要有應(yīng)對(duì)各種可能出現(xiàn)新狀況的預(yù)案，特別是對(duì)于人員思想動(dòng)態(tài)要及時(shí)把握。對(duì)破局的成功或失敗要進(jìn)行兩手準(zhǔn)備。

員工觀念的改變是解局最終能否成功的關(guān)鍵。但觀念的改變往往不是通過言語的講解就能夠達(dá)成的，而是要讓員工先執(zhí)行，在執(zhí)行一段時(shí)間后，逐步認(rèn)可新觀念。

解局要立足長遠(yuǎn)，同時(shí)如果可能，要保留改革推到重來的余地。

再布局：

在把企業(yè)的主要問題破解之后，就要進(jìn)行更為宏觀的布局，以及獲得更好的發(fā)展。企業(yè)的經(jīng)營是否得到，主要從三個(gè)方面來評(píng)價(jià)：企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、企業(yè)經(jīng)受的風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)未來的潛力。企業(yè)經(jīng)受的風(fēng)險(xiǎn)是一種成本，風(fēng)險(xiǎn)可能造成的破壞與其發(fā)生的可能性相乘就是該風(fēng)險(xiǎn)的成本。既然風(fēng)險(xiǎn)是一種成本，那在經(jīng)受某些風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)一定要獲得更大的收益，過去講：無利不起早，同樣的，無利也不冒險(xiǎn)。另外一方面，風(fēng)險(xiǎn)既然是一種成本，和其他的成本是一樣的，因而我們不能為了減少風(fēng)險(xiǎn)這種成本，而不顧實(shí)際運(yùn)營成本的更高額增加;同樣也不能因?yàn)闉楣?jié)約實(shí)際運(yùn)營成本，而去承受高額的風(fēng)險(xiǎn)成本。

法家思想當(dāng)為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理的思想根基。從本質(zhì)上來看，法家思想是以“利”為紐帶，而儒家是以“禮、名”為紐帶，而西方的管理思想則以“權(quán)力和責(zé)任”為紐帶。當(dāng)代中國的社會(huì)來看，“利”為紐帶相對(duì)來說最為牢固。

從企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化實(shí)務(wù)來說，優(yōu)化的途徑要從兩個(gè)方向入手，一方面要使優(yōu)化方法適應(yīng)企業(yè)的具體實(shí)際，就是適應(yīng)企業(yè)的“人、事情、方法與技術(shù)”。同時(shí)也要盡量調(diào)整企業(yè)內(nèi)部的“人、事情、方法與技術(shù)”，使之與采用的優(yōu)化方法想適應(yīng)，以達(dá)到更好的優(yōu)化效果。

而在具體操作過程中，企業(yè)經(jīng)營管理優(yōu)化應(yīng)該從微觀上分析問題，而從宏觀是解決問題。這和醫(yī)學(xué)基本是一個(gè)道理，醫(yī)學(xué)研究人的疾病，就要首先從微觀，研究細(xì)胞、基因等等，但從宏觀上解決，最好的對(duì)抗疾病的方法不是頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳，而是要養(yǎng)生、健身等等。

企業(yè)的經(jīng)營管理優(yōu)化是一項(xiàng)循序漸進(jìn)的工作，沒有起點(diǎn)，也沒有終點(diǎn)。而且隨著企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境的變化，還要不斷的調(diào)整。

如何做好企業(yè)經(jīng)營管理2

第一，組織精健化。

和自然界的植物一樣，企業(yè)在長大過程中也會(huì)不受控制地瘋長，而管理就是通過不斷地剪枝來阻止其瘋長。當(dāng)年我在插隊(duì)做農(nóng)業(yè)技術(shù)員時(shí)學(xué)過剪枝，沒想到到企業(yè)里也派上了用場(chǎng)。企業(yè)不停地成長，就需要不停地剪枝。減什么呢？減機(jī)構(gòu)、減層級(jí)、減冗員，幫助企業(yè)一路健康成長。有人可能覺得枝葉剪掉了多可惜，但如果不減果實(shí)肯定長不好。比如大棚里種植西紅柿，就需要注意剪枝，不然多余的枝條會(huì)爭(zhēng)奪養(yǎng)分，果實(shí)吸收的能量變少，最后就長得不好。因此，企業(yè)要不斷地精健化。

第二，管理精細(xì)化。

核心是降低成本、提高質(zhì)量。在精細(xì)管理中，我們要始終圍繞成本和質(zhì)量這兩個(gè)基本點(diǎn)，即使是今天，不管企業(yè)有多高的技術(shù)，如果忘記了這兩個(gè)基本點(diǎn)，仍然會(huì)失敗。

第三，經(jīng)營精益化。

精益化指的是效益，即使成本降為零，也不見得一定賺錢，所以要在效益經(jīng)營上下功夫。

一是品牌建設(shè)。剛才非常高興聽到我國有1萬多億美元的品牌價(jià)值，但福布斯發(fā)布的2020年全球品牌價(jià)值排行榜上前100強(qiáng)中只有華為一家中國企業(yè)，我國的品牌建設(shè)仍有很多工作要做。比如汽車產(chǎn)業(yè)，大街上看到的都是“萬國”汽車，真正的自主品牌不多；也有做得好的，比如家電基本自主品牌化了，美的、格力、海爾都不錯(cuò)；酒業(yè)也做得不錯(cuò)，茅臺(tái)、五糧液都是國際化品牌；但茶葉行業(yè)沒有品牌，只有品種，像龍井、碧螺春、大紅袍、普洱等都是品種，立頓紅茶在全球市場(chǎng)具有很強(qiáng)的品牌競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒有品牌的品種是沒有競(jìng)爭(zhēng)力的。過去我國走了“用市場(chǎng)換資本、用市場(chǎng)換技術(shù)”的路線，有得有失，得的是改革開放以來快速取得的巨大經(jīng)濟(jì)成果，失的是品牌，比如合資汽車企業(yè)的利潤主要被品牌和技術(shù)方賺走了，而國內(nèi)企業(yè)只獲取勞工費(fèi)。我國有這么多產(chǎn)業(yè)，真正自主品牌還不是很多，大家要思考這個(gè)問題。

今天我們要把品牌重新做起來，掀起國潮風(fēng)，要打造一批像飛鶴奶粉、云南白藥等這樣的民族品牌。品牌的崛起建立在質(zhì)量的基礎(chǔ)上，經(jīng)過40年的改革開放和為西方國家的品牌代工生產(chǎn)，我們的質(zhì)量已是上上乘，但在品牌上還缺乏很好的設(shè)計(jì)和營銷，如果在這兩方面提升，品牌建設(shè)指日可待。

二是合理的價(jià)格。一直以來，我在企業(yè)中的定價(jià)思路是“質(zhì)量上上、價(jià)格中上、服務(wù)至上”，千萬不能進(jìn)行低質(zhì)低價(jià)的價(jià)格戰(zhàn)。質(zhì)優(yōu)價(jià)廉難兩全，質(zhì)量是有成本的，如果因?yàn)橘|(zhì)量做不好，只能打價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)奪市場(chǎng)，最后的結(jié)果往往是淘汰了品牌，低價(jià)下好品牌無法生存。所以企業(yè)要提升產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)，拒絕價(jià)格戰(zhàn)，才能有健康的市場(chǎng)。舉例來說，中國建材旗下的北新建材，20多年前我在這家公司做廠長，后來帶領(lǐng)它上市。北新建材的核心業(yè)務(wù)是龍牌石膏板，它肯定不是高科技，最多是中科技，但產(chǎn)品賣得非常好，每年稅后利潤大概20多億，是一家優(yōu)質(zhì)的上市公司。它的成功靠的就是我20多年前留下的“質(zhì)量上上、價(jià)格中上”八個(gè)字。

這些年北新建材一直在堅(jiān)持貫徹，堅(jiān)決不打價(jià)格戰(zhàn)。北京的建筑商用的都是龍牌石膏板，價(jià)格比別人稍高，但是產(chǎn)品質(zhì)量做到最好，目前在全國有100多條生產(chǎn)線。沒有價(jià)格就沒有利潤，沒有利潤就沒有能力創(chuàng)新，因此，價(jià)格是企業(yè)的生命線，千萬不能拿著“生命”開玩笑。

三是產(chǎn)品細(xì)分。企業(yè)在行業(yè)里有時(shí)遇到困難就想著轉(zhuǎn)行，其實(shí)應(yīng)該思考的是轉(zhuǎn)型而不是轉(zhuǎn)行。轉(zhuǎn)型是運(yùn)用新的科技來進(jìn)行技術(shù)升級(jí)、產(chǎn)品升級(jí)和結(jié)構(gòu)調(diào)整，而不是簡(jiǎn)單地?fù)Q到一個(gè)更不熟悉和不擅長的其他行業(yè)。比如沃爾沃公司當(dāng)年認(rèn)為汽車是夕陽產(chǎn)業(yè)，轉(zhuǎn)而去做飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)和雷達(dá)，結(jié)果做不好又掉頭重新做汽車，汽車也沒做好，最終被吉利收購。而豐田公司一直堅(jiān)持做汽車。前年我去考察，當(dāng)時(shí)它的營業(yè)額是1.8萬億人民幣，1300多億人民幣利潤。豐田汽車的品種多之又多，中國境內(nèi)看到的只是一小部分，而且還不是最好的。因此，我們?cè)谛袠I(yè)里遇到了困難，不是立刻從本行業(yè)撤離，而是需要通過做精做細(xì)產(chǎn)品來開拓細(xì)分市場(chǎng)，每細(xì)分一次，產(chǎn)品附加值就增加一次。法國做面包的面粉有100多種，日本幾乎沒有傳統(tǒng)水泥，都是特種水泥，也有100多種。

總之，講這些問題就是想告訴大家該如何做好企業(yè)經(jīng)營管理。我們不能僅僅研究宏觀問題，還要研究自己手上功夫夠不夠。作為中國上市公司協(xié)會(huì)會(huì)長，我研究發(fā)現(xiàn)，在上市公司出的很多問題中，有些是違規(guī)違法而無法經(jīng)營，而有些卻不是因?yàn)檫`規(guī)違法，創(chuàng)業(yè)者兢兢業(yè)業(yè)、辛苦地經(jīng)營公司，但是在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理方面出了問題，最后不得不停盤，看到這種情況真的于心不忍。因此，不論中小企業(yè)、大企業(yè)、上市公司都需要在發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營和管理上下功夫，希望這些想法和建議對(duì)大家有所幫助。

二、企業(yè)如何運(yùn)營管理有什么方法？

我們經(jīng)常能聽說企業(yè)的運(yùn)營管理，這企業(yè)的運(yùn)營管理應(yīng)該怎么做呢？我為你帶來了“企業(yè)運(yùn)營管理”的相關(guān)知識(shí)，這其中也許就有你需要的。

企業(yè)運(yùn)營管理方法秘訣

1、防止在企業(yè)戰(zhàn)略制定上失誤

《孫子兵法》始為“計(jì)”，三國爭(zhēng)雄，成于“謀”;現(xiàn)代企業(yè)無一不把“戰(zhàn)略”放在第一位，也有無數(shù)企業(yè)的案例，因?yàn)橹贫隋e(cuò)誤的企業(yè)戰(zhàn)略，導(dǎo)致公司朝著錯(cuò)誤的方向發(fā)展，總重萬劫不復(fù)，最有名的當(dāng)數(shù)諾基亞公司。人大EMBA指出，因此根據(jù)公司和行業(yè)的發(fā)展，制定正確的企業(yè)戰(zhàn)略是頭等大事。

2、注重人才培養(yǎng)

現(xiàn)在的社會(huì)是創(chuàng)新的社會(huì)，創(chuàng)新就必然需要大量的人才，因此企業(yè)必須要投入很大的精力在人才培養(yǎng)上。制定企業(yè)運(yùn)營管理方案時(shí)必須要充分考慮到對(duì)人才的人文關(guān)懷，也同時(shí)要制定出合理的企業(yè)內(nèi)訓(xùn)，人才培訓(xùn)等計(jì)劃。

企業(yè)的強(qiáng)大來自于優(yōu)秀的企業(yè)運(yùn)營管理，強(qiáng)大的執(zhí)行力和優(yōu)秀的人才，因此制定好企業(yè)運(yùn)營管理方案是成功的第一步，避免上面的問題，相信你一定可以打造適合你企業(yè)的最佳方案。

3、防止企業(yè)文化跟不上

企業(yè)發(fā)展企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)的靈魂，企業(yè)文化也要在不同的時(shí)期做出調(diào)整，企業(yè)文化應(yīng)該是以企業(yè)經(jīng)營者的個(gè)人經(jīng)營思想為核心，灌輸著企業(yè)理念、經(jīng)營思想、價(jià)值觀念、營銷體系等系列，決定著企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。人大EMBA表示，因此，企業(yè)在發(fā)展過程中，要有意識(shí)的確立及灌輸企業(yè)文化。

4、防治資金出現(xiàn)危機(jī)

企業(yè)失敗的導(dǎo)火索都是企業(yè)資金跟不上企業(yè)發(fā)展需要，導(dǎo)致資金頸瓶。企業(yè)在發(fā)展過程中，一定要防止資金出現(xiàn)危機(jī)。就連京東小米這樣的大公司都在不斷融資，就可以看出資金鏈的重要性了。

5、防止內(nèi)部失控

企業(yè)規(guī)模增大后，很所事情都變得復(fù)雜起來，必須要盡可能多的考慮到將很發(fā)生的復(fù)雜情況，制定合適的規(guī)章制度來保證，一旦有突發(fā)狀況，企業(yè)內(nèi)部不會(huì)失控。

運(yùn)營管理重壓之下，企業(yè)如何尋生路

來源：哈佛商業(yè)評(píng)論

一位《財(cái)富》排行榜前20名公司的高階戰(zhàn)略規(guī)劃師曾說過：“你可能擁有全世界最好的流程，但如果你的治理系統(tǒng)無法提供正確的方向和修正能力來實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，那么成功只能聽天由命了?！蓖?，如果公司擁有世界上最好的戰(zhàn)略，但管理者無法將這些戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運(yùn)營計(jì)劃，并執(zhí)行這些計(jì)劃以達(dá)到公司的績效目標(biāo)，公司只會(huì)寸步難行。

一個(gè)例項(xiàng)：在成功IPO之后不久，康諾化名公司開始失去發(fā)展方向。公司的高管依舊保持著原有的慣例：每個(gè)月用一天來召開管理會(huì)議，但這些會(huì)議已無法聚焦在公司的戰(zhàn)略上。

康諾公司的管理會(huì)議議程是上午討論運(yùn)營問題，下午討論戰(zhàn)略問題。但隨著實(shí)現(xiàn)公司季度目標(biāo)面臨越來越大的壓力，運(yùn)營問題逐漸侵占了高管們討論戰(zhàn)略的時(shí)間。一位高管對(duì)此評(píng)論道：“我們沒有時(shí)間來討論戰(zhàn)略。如果我們不能達(dá)到這些季度目標(biāo)，這家公司可能就會(huì)消失。短期目標(biāo)對(duì)于我們來說就是長期目標(biāo)”。

除了康諾公司，“格雷欣法則”頻頻在很多公司其中不乏成功的上市公司的會(huì)議室中上演：糟糕的運(yùn)營成為會(huì)議討論的主題。一旦落入這個(gè)陷阱，他們很快會(huì)發(fā)現(xiàn)公司總是要竭盡全力才能剛剛完成季度目標(biāo)甚至無法完成，永遠(yuǎn)沒有時(shí)間來思考如何改進(jìn)公司戰(zhàn)略，來創(chuàng)造更好的發(fā)展機(jī)遇，或彌補(bǔ)公司的財(cái)務(wù)短板。于是，分析家、投資者和董事會(huì)成員開始質(zhì)疑管理團(tuán)隊(duì)的能力和專注度。

公司的糟糕表現(xiàn)不能歸咎于管理團(tuán)隊(duì)的無能或疏忽，而是由于公司管理系統(tǒng)的崩潰。這里定義的管理系統(tǒng)，是指公司在設(shè)計(jì)公司戰(zhàn)略，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為運(yùn)營行動(dòng)，監(jiān)測(cè)、改進(jìn)戰(zhàn)略和運(yùn)營效率的過程中，使用的一整套流程和工具。無法正確平衡戰(zhàn)略和運(yùn)營是一個(gè)非常普遍的問題，在過去25年間的多個(gè)研究顯示：60%到80%的公司無法達(dá)到新戰(zhàn)略設(shè)定的目標(biāo)。

通過建立一個(gè)閉環(huán)的管理系統(tǒng)，公司可以避免上述問題的發(fā)生，這種管理系統(tǒng)通常包含五個(gè)階段。

1.設(shè)計(jì)戰(zhàn)略

管理系統(tǒng)的回圈以公司的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)為開端，這包括對(duì)現(xiàn)有戰(zhàn)略的修改以及引進(jìn)全新的戰(zhàn)略我們的經(jīng)驗(yàn)顯示，一般戰(zhàn)略的生命周期為三到五年。設(shè)計(jì)一個(gè)全新戰(zhàn)略時(shí)，首先高管應(yīng)檢查公司對(duì)自身業(yè)務(wù)的基本假設(shè)和所處的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。然后，公司高管和各部門經(jīng)理應(yīng)開會(huì)來設(shè)計(jì)公司新的戰(zhàn)略。

新戰(zhàn)略的決策議程應(yīng)回答以下問題：公司的業(yè)務(wù)是什么?公司為什么要從事該業(yè)務(wù)?回答該問題的目的是，讓公司的管理者們聚焦于涉及高階戰(zhàn)略的一些概念。在制定戰(zhàn)略前，管理者們要在以下方面達(dá)成一致：公司的目的使命，未來希望達(dá)成的結(jié)果愿景，以及指導(dǎo)公司行動(dòng)的內(nèi)部指南方針價(jià)值觀。

在公司業(yè)務(wù)中，我們面臨的關(guān)鍵問題是什么?

一旦確立了公司的使命、愿景和價(jià)值觀，管理者就可以對(duì)公司的內(nèi)外部條件進(jìn)行戰(zhàn)略分析了。首先，管理團(tuán)隊(duì)可以利用一些框架來研究行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)狀況，例如使用邁克爾•波特的“五力模型”。此外，管理團(tuán)隊(duì)還要評(píng)估公司成長的巨集觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境、利率及匯率變化、生產(chǎn)要素價(jià)格和大眾對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的預(yù)期。這時(shí)企業(yè)就需要使用PESTEL分析法，它包含了政治Political、經(jīng)濟(jì)Economic、社會(huì)Social、技術(shù)Technological、環(huán)境Environmental和法務(wù)Legal因素。

完成外部分析后，管理者應(yīng)該去分析公司內(nèi)部的能力和表現(xiàn)，方法之一是采用邁克爾•波特的價(jià)值鏈模型Value Chain Model，將公司在不同流程中的能力進(jìn)行分類;或者管理者通過內(nèi)部分析辨認(rèn)出那些能為公司帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力;最后，除非管理者要引入全新的戰(zhàn)略，否則他們應(yīng)該對(duì)現(xiàn)行戰(zhàn)略的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。

下一步是用經(jīng)典的SWOT模型對(duì)內(nèi)外部分析結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。這可以幫助公司評(píng)估那些有助于實(shí)現(xiàn)其愿景的內(nèi)部能力，和阻礙公司發(fā)展的外部因素。這個(gè)步驟的目的是保證公司的戰(zhàn)略能夠利用其內(nèi)部優(yōu)勢(shì)來抓住外部機(jī)會(huì)，同時(shí)彌補(bǔ)公司弱點(diǎn)并消除破壞戰(zhàn)略執(zhí)行的威脅。

最后管理者應(yīng)設(shè)計(jì)出公司的戰(zhàn)略宣言——描述公司的戰(zhàn)略以及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的方法。在這一步驟中，管理者制定出一系列行動(dòng)來建立公司持續(xù)性的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并最終帶來優(yōu)異的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。

管理者可以利用多種多樣的模型和框架來制定他們的戰(zhàn)略，如邁克爾•波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)模型、錢•金和勒妮•莫博涅的藍(lán)海戰(zhàn)略法、以及顛覆性戰(zhàn)略或資源戰(zhàn)略包括核心競(jìng)爭(zhēng)力學(xué)派。正確的戰(zhàn)略選擇取決于公司所處的環(huán)境和它的競(jìng)爭(zhēng)分析。波特和資源戰(zhàn)略幫助公司利用現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和內(nèi)部能力，而藍(lán)海戰(zhàn)略和顛覆式創(chuàng)新則幫助公司尋找全新的市場(chǎng)地位。

2.轉(zhuǎn)化戰(zhàn)略

公司的戰(zhàn)略一旦成型，管理者們就需要將其轉(zhuǎn)化為可以清晰傳達(dá)給所有單元和員工的目標(biāo)和措施。我們自己開發(fā)的戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡可以在這個(gè)階段幫助管理者們對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行轉(zhuǎn)化。

戰(zhàn)略地圖是一個(gè)強(qiáng)有力的視覺化的戰(zhàn)略工具，它可以將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為一系列以因果關(guān)系連線起來的戰(zhàn)略目標(biāo)。

這個(gè)戰(zhàn)略鏈條以公司長期的財(cái)務(wù)目標(biāo)為起點(diǎn)，向下連線至客戶忠誠度和公司價(jià)值主張項(xiàng)等戰(zhàn)略目標(biāo)。在這一層，戰(zhàn)略與關(guān)鍵流程掛鉤，并最終與成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的員工、技術(shù)、組織氛圍和企業(yè)文化等因素連線起來。一家大型企業(yè)一般會(huì)先建立一個(gè)整體的企業(yè)戰(zhàn)略地圖，然后將它與各運(yùn)營和功能單元各自的戰(zhàn)略地圖連線起來。

管理者開發(fā)出戰(zhàn)略地圖后，他們就可以將它與我們開發(fā)的另一工具——平衡計(jì)分卡連線起來。平衡計(jì)分卡為企業(yè)的每一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)，提供績效指標(biāo)和績效目標(biāo)。我們相信，如果無法監(jiān)測(cè)每一個(gè)目標(biāo)的進(jìn)展情況，那么你就無法管理并改進(jìn)工作。平衡計(jì)分卡幫助高管們做出更好的戰(zhàn)略相關(guān)決策，并對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行進(jìn)行量化評(píng)估。

第三步是設(shè)計(jì)出幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的戰(zhàn)略行動(dòng)組合，并為這些戰(zhàn)略行動(dòng)分配資源。戰(zhàn)略行動(dòng)指的是企業(yè)為彌補(bǔ)業(yè)績短板而設(shè)計(jì)的、有固定期限的專案或程式。例如，提高客戶忠誠度專案或針對(duì)全員的六西格瑪質(zhì)量管理工具培訓(xùn)。

在制定預(yù)算時(shí)，管理者可以將戰(zhàn)略行動(dòng)需要的資源劃分到每一個(gè)單獨(dú)的開支專案中，我們稱之為戰(zhàn)略開支。制定戰(zhàn)略開支和制定研發(fā)預(yù)算相似，兩者都是對(duì)近期行動(dòng)進(jìn)行投資以改進(jìn)企業(yè)的長期表現(xiàn)，并且兩者也都獨(dú)立于支撐公司運(yùn)用活動(dòng)的運(yùn)營開支和資本開支。

3.規(guī)劃運(yùn)營

在落實(shí)戰(zhàn)略指標(biāo)、目標(biāo)和行動(dòng)組合后，公司下一步應(yīng)設(shè)計(jì)一個(gè)行動(dòng)計(jì)劃來規(guī)劃出實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的行動(dòng)。這一階段首先要甄選流程改進(jìn)專案，然后要準(zhǔn)備詳盡的銷售計(jì)劃、資源能力計(jì)劃，以及最后制定運(yùn)營和資本預(yù)算。

流程改進(jìn)

要執(zhí)行公司戰(zhàn)略，公司需要改進(jìn)現(xiàn)有流程——涵蓋反饋、速度、質(zhì)量和成本等方面。如果公司能夠聚焦于改進(jìn)那些與戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡直接相關(guān)的流程，那么取得的改進(jìn)效果就會(huì)最大。改進(jìn)這些流程可以使用流程管理、全面質(zhì)量管理、精益管理和流程再造等方法。流程改進(jìn)的目標(biāo)是，使近期的流程改進(jìn)與公司的長期戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。

銷售計(jì)劃

在執(zhí)行戰(zhàn)略計(jì)劃之前，管理者需要計(jì)算出計(jì)劃所需的全部資源。這首先需要對(duì)總體銷售目標(biāo)進(jìn)行拆分，按照銷售訂單、生產(chǎn)批次和交易進(jìn)行分解，計(jì)算它們的預(yù)期數(shù)量、組合和種類。

資源能力規(guī)劃

在完成流程、改進(jìn)計(jì)劃和銷售預(yù)測(cè)后，公司就要預(yù)估出未來一年完成其戰(zhàn)略目標(biāo)所需要的資源。我們推薦公司在這一步使用估時(shí)作業(yè)成本法Time-Driven Activity-Based Costing，TDABC。這種方法可以容易地根據(jù)未來的銷售計(jì)劃資料，預(yù)測(cè)公司所需的資源能力。該方法以一系列以歷史資料為基礎(chǔ)的方程式為核心，推算出各種業(yè)務(wù)和需求對(duì)人員、裝置和設(shè)施等資源的消耗。

動(dòng)態(tài)運(yùn)營和資本預(yù)算制定

管理者制定未來財(cái)年的資源規(guī)模后，企業(yè)便可以計(jì)算出相應(yīng)的財(cái)務(wù)資料。這一流程能快速嚴(yán)謹(jǐn)?shù)赜?jì)算出銷售和運(yùn)營計(jì)劃所需要的運(yùn)營和資本預(yù)算，這一過程是實(shí)時(shí)的、合理的，而不是通過強(qiáng)制和權(quán)力來制定公司預(yù)算。

在預(yù)算制定的最后一步，公司應(yīng)批準(zhǔn)那些與銷售和運(yùn)營沒有直接關(guān)系的可支配性支出，例如流程改進(jìn)行動(dòng)、廣告、促銷、研發(fā)、培訓(xùn)和維護(hù)等。這類支出的數(shù)額只能由經(jīng)驗(yàn)豐富的高管判斷決定，而無法用分析模型計(jì)算得來。

管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)：在短期的運(yùn)營顧慮和長期的戰(zhàn)略任務(wù)之間取得平衡是一件極其困難的事情。但這正是管理者職責(zé)之所在，是他們永遠(yuǎn)無法回避和必須要解決的問題。不過，管理者如能遵循這篇文章中提供的建議，那么他們就能建立起一個(gè)完整的管理系統(tǒng)。這個(gè)閉環(huán)的管理系統(tǒng)能幫助高管同時(shí)管理公司戰(zhàn)略和運(yùn)營，并在兩者之間取得正確的平衡。

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三、公司該如何管理

公司該如何管理

公司該如何管理，對(duì)于經(jīng)營管理可能不了解的人對(duì)此還是比較陌生的，經(jīng)營管理所涵蓋的方面其實(shí)很廣泛，是我們生活中不可缺少的部分，任何地方都會(huì)需要管理，以下公司該如何管理。

公司該如何管理1

1、設(shè)立基本管理制度

基本管理制度包括人事制度、薪酬制度、部門規(guī)定等，這是公司正常運(yùn)營的基本保障。公司想要做大，應(yīng)當(dāng)從一開始就設(shè)立基本管理制度，并且在發(fā)展過程中不斷完善。這也是為了以后規(guī)模擴(kuò)大的時(shí)候進(jìn)行制度管理打下基礎(chǔ)。

2、推行人性化管理

人性化主要表現(xiàn)為老為人處事的作風(fēng)。對(duì)于老板來說，員工一定限度的要求都可以盡量滿足，也不需要過于程序化。如此一來，員工的積極性也會(huì)變高，創(chuàng)業(yè)型公司要留人，和老板的人格魅力是分不開的。

3、加強(qiáng)崗位技能培訓(xùn)

員工對(duì)于自身素質(zhì)的提高肯定也是有要求的，那就要考慮能讓員工學(xué)到什么，因此公司要加強(qiáng)員工專業(yè)方面的培訓(xùn)，全面提搞員工的素質(zhì)。

4、清晰對(duì)未來的規(guī)劃

一般的創(chuàng)業(yè)型公司，企業(yè)文化基本上都不會(huì)很快落地的，所以清晰未來的規(guī)劃尤為重要，讓員工看見未來的希望，這個(gè)希望也起著和企業(yè)文化相似的作用，能夠團(tuán)結(jié)公司全體人員，大家一起為實(shí)現(xiàn)這個(gè)希望而努力拼搏。

公司該如何管理2

企業(yè)不知道該如何管理？

一、管理常識(shí)：做管理前應(yīng)該了解的知識(shí)

1、管理是一門專業(yè)

管理是一門藝術(shù)，也是一門專業(yè)。從可以領(lǐng)悟許多關(guān)于人性、人生、心理方面的知識(shí)；不僅如此，還能從中學(xué)到許多技巧，幫助你看透職場(chǎng)或世界中的諸多表象，洞悉本質(zhì)。

管理學(xué)得好，人的思維也會(huì)變得更具有系統(tǒng)性，更加的周密。

當(dāng)然，管理并不是紙上談兵，需要實(shí)踐來作為支撐。

所以，對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)來說，團(tuán)隊(duì)的管理和管理型人才起著至關(guān)重要的作用。

管理好，團(tuán)隊(duì)就強(qiáng)，公司效益自然也就會(huì)得到提升。

2、管理的核心是“管理三要素”

很多人可能會(huì)問，“管理三要素”是什么？

所謂的“管理三要素”就是指搭班子、定戰(zhàn)略、帶團(tuán)隊(duì)。

①、起步制勝：搭建好班子

尋找志同道合的人來和創(chuàng)業(yè)者一起奮斗，大家三觀一致，有著共同的理想或目標(biāo)，并且為之不斷奮斗。

建立一個(gè)好班子，能利用集體的決策來替代領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人決策，用大家的智慧，集思廣益，公司才能發(fā)展的更好。

最好的體現(xiàn)就是《三國演義》中的“桃園三結(jié)義”，素不相識(shí)的而三個(gè)人，在亂世之中，各有優(yōu)缺點(diǎn)的劉備、關(guān)羽、張飛三人都想要干出一番事業(yè)。

于是，燒黃紙，義結(jié)金蘭成為異姓兄弟，自此一起打天下，成就了霸業(yè)。

②、“勢(shì)”的選擇——戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略之所以被稱為“管理三要素”之一，就是因?yàn)樗鼪Q定了企業(yè)的發(fā)展方向、遠(yuǎn)景目標(biāo)，很好的指出了企業(yè)的意義和價(jià)值所在。

企業(yè)擁有了明確的經(jīng)營策略和行動(dòng)路徑，將來才有希望不斷發(fā)展壯大。

好的戰(zhàn)略，能夠幫助企業(yè)有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，突破瓶頸。

③、帶團(tuán)隊(duì)

初創(chuàng)企業(yè)各方面比較薄弱，無論是資源、渠道、人才、資金等都需要不斷地去積累。

唯一能夠在現(xiàn)階段短時(shí)間內(nèi)改變的就是團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。

管理搞得好，團(tuán)隊(duì)自然也就是越強(qiáng)，未來會(huì)是公司的一大助力。

3、企業(yè)發(fā)展階段不同，管理要點(diǎn)不同

企業(yè)的發(fā)展歷程一般分為4個(gè)階段，根據(jù)不同的階段，管理的側(cè)重點(diǎn)也會(huì)有所變化，這點(diǎn)，身為創(chuàng)業(yè)者一定要清楚。

①、初創(chuàng)階段

公司該如何管理3

管理者應(yīng)具備的六大能力：

1、溝通能力。為了了解組織內(nèi)部員工互動(dòng)的狀況，傾聽職員心聲，一個(gè)管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以“善于傾聽”最為重要。惟有如此，才不至于讓下屬離心離德，或者不敢提出建設(shè)性的提議與需求，而管理者也可借由下屬的認(rèn)同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。

2、協(xié)調(diào)能力。管理者應(yīng)該要能敏銳地覺察部屬的情緒，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到對(duì)立加深、矛盾擴(kuò)大后，才急于著手處理與排解。此外，管理者對(duì)于情節(jié)嚴(yán)重的沖突，或者可能會(huì)擴(kuò)大對(duì)立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時(shí)候，也應(yīng)即時(shí)采取降溫、冷卻的手段，并且在了解情況后，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發(fā)權(quán)和主動(dòng)權(quán)，任何形式的對(duì)立都能迎刃而解。

3、規(guī)劃與統(tǒng)整能力。管理者的規(guī)劃能力，并非著眼于短期的策略規(guī)劃，而是長期計(jì)劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠(yuǎn)慮、有遠(yuǎn)見，不能目光如豆，只看得見現(xiàn)在而看不到未來，而且要適時(shí)讓員工了解公司的`遠(yuǎn)景，才不會(huì)讓員工迷失方向。特別是進(jìn)行決策規(guī)劃時(shí)，更要能妥善運(yùn)用統(tǒng)整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費(fèi)。

4、決策與執(zhí)行能力。在民主時(shí)代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經(jīng)常須獨(dú)立決策，包括分派工作、人力協(xié)調(diào)、化解員工紛爭(zhēng)等等，這都往往考驗(yàn)著管理者的決斷能力。

5、培訓(xùn)能力。管理者必然渴望擁有一個(gè)實(shí)力堅(jiān)強(qiáng)的工作團(tuán)隊(duì)，因此，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，也就成為管理者的重要任務(wù)。

6、統(tǒng)馭能力。有句話是這樣說的：“一個(gè)領(lǐng)袖不會(huì)去建立一個(gè)企業(yè)，但是他會(huì)建立一個(gè)組織來建立企業(yè)。”根據(jù)這種說法，當(dāng)一個(gè)管理者的先決條件，就是要有能力建立團(tuán)隊(duì)，才能進(jìn)一步建構(gòu)企業(yè)。但無論管理者的角色再怎么復(fù)雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。

管理者需要具備的管理技能主要有：

1、技術(shù)技能

技術(shù)技能是指對(duì)某一特殊活動(dòng)——特別是包含方法、過程、程序或技術(shù)的活動(dòng)——的理解和熟練。它包括專門知識(shí)、在專業(yè)范圍內(nèi)的分析能力以及靈活地運(yùn)用該專業(yè)的工具和技巧的能力。技術(shù)技能主要是涉及到“物” ( 過程或有形的物體 ) 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一個(gè)人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，并能夠在他所領(lǐng)導(dǎo)的小組中建立起合作的努力，也即協(xié)作精神和團(tuán)隊(duì)精神，創(chuàng)造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地?zé)o所顧忌地表達(dá)個(gè)人觀點(diǎn)的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標(biāo)應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)和溝通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企業(yè)看成一個(gè)整體的能力，包括識(shí)別一個(gè)組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變?nèi)绾文苡绊懰衅渌鞑糠郑⑦M(jìn)而影響個(gè)別企業(yè)與工業(yè)、社團(tuán)之間，以及與國家的政治、社會(huì)和經(jīng)濟(jì)力量這一總體之間的關(guān)系?！奔茨軌蚩倲埲?，判斷出重要因素并了解這些因素之間關(guān)系的能力。

4、設(shè)計(jì)技能

設(shè)計(jì)技能是指以有利于組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發(fā)現(xiàn)問題，還必須像一名優(yōu)秀的設(shè)計(jì)師那樣具備找出某一問題切實(shí)可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，并只是“看到問題的人”，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據(jù)所面臨的現(xiàn)狀找出行得通的解決方法的能力。

這些技能對(duì)于不同管理層次的管理者的相對(duì)重要性是不同的。技術(shù)技能、人事技能的重要性依據(jù)管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設(shè)計(jì)技能則相反。

對(duì)基層管理者來說，具備技術(shù)技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當(dāng)管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發(fā)展時(shí)，隨著他同下級(jí)直接接觸的次數(shù)和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對(duì)于中層管理者來說，對(duì)技術(shù)技能的要求下降，而對(duì)思想技能的要求上升，同時(shí)具備人事技能仍然很重要。

但對(duì)于高層管理者而言，思想技能和設(shè)計(jì)技能特別重要，而對(duì)技術(shù)技能、人事技能的要求相對(duì)來說則很低。當(dāng)然，這種管理技能和組織層次的聯(lián)系并不是絕對(duì)的，組織規(guī)模大小等一些因素對(duì)此也會(huì)產(chǎn)生一定的影響。

四、怎樣才能管理好公司

每一個(gè)企業(yè)，都要學(xué)會(huì)如何管理，管理公司有什么方法？管理公司的有效方法就由我來為大家介紹。

老板如何管理好公司

每一個(gè)企業(yè)，每一個(gè)老板都?jí)裘乱郧竽軌驌碛幸恢е艺\服務(wù)企業(yè)、團(tuán)結(jié)勤奮、敬業(yè)服從、高素質(zhì)高水平、能與企業(yè)榮辱與共、同舟共濟(jì)的員工隊(duì)伍。因?yàn)槠髽I(yè)的生存和發(fā)展是離不開員工的。員工才是企業(yè)的第一資源。任何員工都是企業(yè)內(nèi)平等而且重要的一員。老板要把員工看作是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，堅(jiān)持以人為本的信念，確立依靠全體員工辦好企業(yè)的主旨，正確處理好老板與員工之間的關(guān)系;理解、尊重、依靠員工，對(duì)于充分發(fā)揮員工的聰明才智創(chuàng)造更大價(jià)值、更多財(cái)富;對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)人力資源建設(shè)，加強(qiáng)企業(yè)凝聚力，做大、做強(qiáng)企業(yè)，提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，推進(jìn)企業(yè)走健康、高速、可持續(xù)發(fā)展之路都具有非常重要的現(xiàn)實(shí)意義。

民營企業(yè)老板與員工之間應(yīng)該建立一種什么樣的關(guān)系呢?

對(duì)于老板而言，公司的生存和發(fā)展需要員工的敬業(yè)和服從;對(duì)于員工來說，需要的是豐厚的物質(zhì)報(bào)酬和精神上的成就感。從表面上看員工是給老板打工的、是為老板服務(wù)的，彼此之間是雇主與雇員的雇傭關(guān)系，存在著對(duì)立性。在一些老板和員工的眼中，企業(yè)是鐵打的營盤、流水的員工，員工對(duì)企業(yè)來說只是過客，老板才是企業(yè)真正的主人。但是，在更高的層面，兩者又是和諧統(tǒng)一的、相互依存的魚水關(guān)系。公司和老板需要忠誠、有能力的員工，才能生存和發(fā)展，業(yè)務(wù)才能進(jìn)行;而員工必須依賴公司的業(yè)務(wù)平臺(tái)才能發(fā)揮自己的聰明才智，實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值和理想。企業(yè)的成功意味著老板的成功，也意味著員工的成功。只有老板成功了，員工才能成功，老板和員工之間是“一榮俱榮、一損俱損”。因此，老板和員工之間的關(guān)系應(yīng)該是建立在這種雇傭關(guān)系之上而超越雇傭的一種相互依存、相互信任、相互忠誠的合作伙伴關(guān)系。

　　那么，如何才能建立這種合作伙伴關(guān)系呢?

一、作為民營企業(yè)老板，要和員工建立這種合作伙伴關(guān)系，首先應(yīng)該具有正確的世界觀和價(jià)值觀，具有高尚的道德情操和人格魅力，具有強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)精神和事業(yè)心，具有先進(jìn)的思想理念和創(chuàng)新意識(shí)，具有善思知進(jìn)、虛心學(xué)習(xí)、禮賢下士的謙虛態(tài)度?！笆繛橹颜咚馈?，這樣才能吸引和感染員工、凝聚有志之士為老板、為企業(yè)盡情揮灑自己的激情、智慧、熱誠與執(zhí)著。

二、人才是創(chuàng)業(yè)之本、發(fā)展之源，在一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)，人才不僅是指那些超越普通員工的能人、強(qiáng)者，而是包括企業(yè)內(nèi)所有員工，因此，作為民企老板，要建立“不拘一格”的用人機(jī)制，創(chuàng)造良好的用人環(huán)境，堅(jiān)持“見賢思齊、勝者為師”的人才戰(zhàn)略思想，知人善任，優(yōu)才優(yōu)用。同時(shí)，建立合理的分配激勵(lì)機(jī)制、公平的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制、創(chuàng)業(yè)的動(dòng)力機(jī)制、有品位有特色的企業(yè)文化，通過事業(yè)、待遇、感情等各種途徑留住人才為我所用。

三、善待每一位員工，尊重人性，提升員工的心靈。最重要的是要了解和信任員工，切忌猜疑，疑人不用、用人不疑。幫助員工發(fā)展自我，給每一位員工提供平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，給他們充分發(fā)揮和成長的平臺(tái)，努力幫助員工設(shè)計(jì)好自己職業(yè)生涯的規(guī)劃。

四、作為企業(yè)老板，要采取謙虛謹(jǐn)慎的態(tài)度，竭力強(qiáng)調(diào)和貫徹溝通。良好的溝通能夠讓員工感受到老板對(duì)自己的尊重和信任，因而產(chǎn)生極大的責(zé)任感和歸屬感，促使員工以強(qiáng)烈的事業(yè)心報(bào)效企業(yè)。

五、老板要有敢于否定自我的勇氣，擅傾聽取長、厚人薄已，善于重視聽取員工的意見和合理化建議，讓員工參與企業(yè)的管理，真正下放權(quán)力給員工，充分發(fā)揮員工的潛力，群策群力。老板要學(xué)會(huì)利用員工的才華與智慧為公司創(chuàng)造財(cái)富，讓員工擁有充分施展才華的機(jī)會(huì)和空間。

六、企業(yè)老板要有“身先士卒”的勇氣。一個(gè)成功的老板，關(guān)鍵時(shí)刻要身先士卒，用對(duì)工作的滿腔熱忱感染和激勵(lì)員工。沒有熱情的老板也就培養(yǎng)不出敬業(yè)的員工，更談不上和員工建立合作伙伴關(guān)系。

　　什么樣的老板能使員工很尊重

尊重員工

在管理工作中，將員工當(dāng)作工具、封建家長式的作風(fēng)應(yīng)當(dāng)被拋棄。應(yīng)取而代之的是尊重員工的個(gè)人價(jià)值，理解員工的具體需求，適應(yīng)勞動(dòng)力市場(chǎng)的供求機(jī)制，依據(jù)雙向選擇的原則，合理地設(shè)計(jì)和實(shí)行新的員工管理體制。將人看成企業(yè)的重要資本、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，并將這種觀念落實(shí)在企業(yè)的制度、領(lǐng)導(dǎo)方式、員工的報(bào)酬等具體管理工作中。

經(jīng)常交流

沒有人喜歡被蒙在鼓里，員工會(huì)有自己的許多不滿和看法。所以，員工之間、員工和領(lǐng)導(dǎo)之間需要經(jīng)常交流，征詢員工對(duì)公司發(fā)展的意見，傾聽員工提出的疑問，并針對(duì)這些意見和疑問談出自己的看法——什么是可以接受的?什么是不能接受的?為什么?如果企業(yè)有困難，應(yīng)該公開這些困難，同時(shí)告訴員工企業(yè)希望得到他們的幫助。

信守諾言

也許管理者不記得曾經(jīng)無意間對(duì)什么人許過什么諾言，或者認(rèn)為那個(gè)諾言根本不重要，但員工會(huì)記住管理者答應(yīng)他們的每一件事。身為管理者，任何看似細(xì)小的行為都會(huì)對(duì)其他人產(chǎn)生影響。管理者要警惕這些影響，如果許下了諾言，就應(yīng)該對(duì)之負(fù)責(zé)。如果管理者必須改變計(jì)劃，要向員工解釋清楚。如果沒有或者不明確地表達(dá)變化的原因，員工會(huì)認(rèn)為管理者食言，這種情況經(jīng)常發(fā)生的話，員工就會(huì)失去對(duì)管理者的信任。

多表彰員工

成就感能夠激勵(lì)員工熱情工作，滿足個(gè)人內(nèi)在需要。要公開獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，使員工了解每一個(gè)人獲得獎(jiǎng)勵(lì)的原因。以公開的方式給予表揚(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)。表揚(yáng)和獎(jiǎng)勵(lì)如果不公開，不但會(huì)失去它本身的效果，而且會(huì)引起一些員工的無端猜測(cè)，影響工作。獎(jiǎng)勵(lì)的態(tài)度要誠懇，不要做得太過火，也不要巧言令色。獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)效也很重要，要多獎(jiǎng)勵(lì)剛剛發(fā)生的事情，而不是已經(jīng)被遺忘的事情，否則會(huì)大大減弱獎(jiǎng)勵(lì)的影響力。

允許失敗

要對(duì)員工有益的嘗試予以支持。不要因?yàn)閱T工失敗就處罰他們，失敗的員工已經(jīng)感到非常難過了，管理者應(yīng)該更多地強(qiáng)調(diào)積極的方面，鼓勵(lì)他們繼續(xù)努力。同時(shí)，幫助他們學(xué)會(huì)在失敗中進(jìn)行學(xué)習(xí)，和他們一起尋找失敗的原因，探討解決的辦法。批評(píng)或懲罰有益的嘗試，便是扼殺創(chuàng)新，結(jié)果是員工不愿再做新的嘗試。

建立規(guī)范

訂立嚴(yán)格的管理制度來規(guī)范員工的行為對(duì)每個(gè)企業(yè)都是必要的?？梢詫?duì)各個(gè)崗位做詳細(xì)的崗位描述，使每個(gè)員工都清楚自己應(yīng)該干什么，

向誰匯報(bào)，有什么權(quán)利，承擔(dān)什么責(zé)任。當(dāng)然這種限制不應(yīng)過于嚴(yán)格，但一定要有。建立合理的規(guī)范，員工就會(huì)在規(guī)定的范圍內(nèi)行事。當(dāng)超越規(guī)定范圍時(shí)，應(yīng)要求員工事前應(yīng)得到管理層的許可。

如何管理公司的高層、中層與基層

偉大的人都是不斷的把自己的思想復(fù)制給別人，你能把思想復(fù)制給多少人，你就有多牛逼。佛祖復(fù)制給了很多和尚與尼姑還有很多信眾，耶穌復(fù)制給了很多傳教士，很多信徒。他們是我的偶像。是地球上把事業(yè)做得最大的人。

當(dāng)老板，也是復(fù)制自己的思想給別人，一般情況下，我們暫時(shí)沒有佛祖、耶穌這么大的能力把自己的思想復(fù)制給很多人。我們就復(fù)制給身邊那幾個(gè)高管。

我們對(duì)于高層，就是把自己的靈魂，價(jià)值觀，使命感復(fù)制給他們。通過聊天的方式，將思想注入到他們的靈魂里去。如果你的高層，都成了你的復(fù)制品，那么這個(gè)公司就不是由老板一個(gè)人管理了，就是由幾個(gè)老板管理了。高管都操心了，公司就有前途了。

對(duì)于企業(yè)中層，我們可能沒有時(shí)間去耳提面命他們。那么，我們就通過開會(huì)，通過制定公司的規(guī)章制度傳播我們的價(jià)值觀，使命。至少要讓企業(yè)中層都理解老板思想的核心點(diǎn)。

對(duì)于公司的基層，這是公司的執(zhí)行層，我們完全沒有必要跟基層員工講思想的問題。我們僅僅要他們知道我們公司生產(chǎn)什么產(chǎn)品，做什么服務(wù)的就行了。然后就讓他們不斷的賣產(chǎn)品就行了。

對(duì)基層員工，完全沒有必要考核他們對(duì)公司老板的思想理解了多少。對(duì)老板價(jià)值觀理解了多少。我們只要他們不斷的按照公司的規(guī)定行動(dòng)就行了。

　　如何管理好一個(gè)公司

一、做事要強(qiáng)調(diào)科學(xué)規(guī)范化與細(xì)致化

結(jié)合多年的管理經(jīng)驗(yàn)和社會(huì)大多企業(yè)的管理，談幾點(diǎn)在管理事上，應(yīng)突出四個(gè)方面：

(一)做事計(jì)劃。同一目標(biāo)(任務(wù))，在實(shí)施之前，管理者要經(jīng)過詳盡、有效的調(diào)查、分析，制定出多個(gè)方案，方案中充分體現(xiàn)實(shí)施目標(biāo)過程中可能出現(xiàn)的任何情況，采取的辦法，辦法的優(yōu)缺點(diǎn)，如何在實(shí)施中不斷有效修正，修正的執(zhí)行者，對(duì)出現(xiàn)情況的評(píng)估，在實(shí)施過程中的靈活性與原則性的結(jié)合點(diǎn)。

(二)做事計(jì)劃信息的共享。在實(shí)施目標(biāo)之前，管理者將所有計(jì)劃信息傳遞到每一個(gè)人，每一個(gè)人可以在計(jì)劃中提出自己的意見，以供管理者更好修正計(jì)劃，使計(jì)劃性更好全面，更加有可行性和可操作性，同時(shí)讓執(zhí)行者感受到工作重要性，參與到?jīng)Q策、計(jì)劃中主人翁精神，樹立做好事的自信心和責(zé)任感。

(三)做事的監(jiān)督。做事的監(jiān)督要求管理者，多聽，少干涉，及時(shí)掌握工作的動(dòng)態(tài)，重要的目標(biāo)要實(shí)行走動(dòng)式管理。

(四)做事完成后的改善。目標(biāo)完成后要認(rèn)真的總結(jié)，總結(jié)實(shí)施過程中與計(jì)劃差異的內(nèi)容，出現(xiàn)差異的原因，然后進(jìn)一步將計(jì)劃改善完整，以作為今后提高工作效率、效能的案例。同時(shí)豐富每個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)與經(jīng)歷，實(shí)現(xiàn)工作中培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)能力，打造企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營管理理念的目的。

　　二、做人要有藝術(shù)性和原則性

結(jié)合多年管理感受談幾管理人觀點(diǎn)

(一)管理者的人才觀

一是識(shí)才：要求管理者要有智慧的眼光，多角度的視覺觀去發(fā)現(xiàn)身邊每一個(gè)人的品格、性格、習(xí)慣，優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)、特長，從而為用好才打下基礎(chǔ)。二是愛才：管理者當(dāng)發(fā)現(xiàn)人才后，要精心的愛護(hù)，培養(yǎng)，培養(yǎng)要用心、用情去傳授專業(yè)知識(shí)，使之成為企業(yè)健康運(yùn)行的穩(wěn)定環(huán)節(jié)，同時(shí)實(shí)現(xiàn)每個(gè)人從專業(yè)性人才走向復(fù)合性人才，確保企業(yè)運(yùn)行的每一個(gè)環(huán)節(jié)，一人做，二人會(huì)，三人懂的良好局面;品格方面培訓(xùn)、愛惜，要用自身的素質(zhì)、修養(yǎng)感染力去推動(dòng)其養(yǎng)成良好的習(xí)慣，從而將良好的習(xí)慣轉(zhuǎn)變成優(yōu)秀的性格，以達(dá)到培養(yǎng)高素質(zhì)團(tuán)隊(duì)的目的'。三是用才：管理者在用才上要根據(jù)每個(gè)人自身的特點(diǎn)、性格、專業(yè)特長，用其長，避其短，做到人盡其才，實(shí)現(xiàn)各類人才發(fā)揮最大效率目的。四是惜才：管理者要珍惜身邊的每一個(gè)人，充分發(fā)揮企業(yè)、個(gè)人、環(huán)境等方面的資源，有效的留住人才，激勵(lì)人才，提高人才素質(zhì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和健康發(fā)展性;五是聚才，管理者要有寬容的胸懷，豁達(dá)的性格，去包容、理解身邊形形色色，性格各異的人才，充分把他們有機(jī)的融合在一起，和諧地工作，形成一根大繩，形成有戰(zhàn)斗力、沖鋒力、團(tuán)結(jié)、向上的高素質(zhì)、專業(yè)團(tuán)隊(duì)，為企業(yè)、部門最大限度地服務(wù)，最大限度的創(chuàng)造價(jià)值。

(二)管理者的授權(quán)觀念

管理者的授權(quán)觀念是企業(yè)、部門發(fā)展的重要因素。主要體現(xiàn)在：一是管理者要充分的理解工作中授權(quán)的意義，消除認(rèn)為授權(quán)是削弱自身權(quán)利，培育奪權(quán)人的思想，而應(yīng)理解為有效的提高工作效率，有效的提高員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，有效的調(diào)動(dòng)員工認(rèn)真學(xué)習(xí)，認(rèn)真工作，同時(shí)授權(quán)的意義還向員工傳遞著管理者對(duì)他們的關(guān)心、信任，讓員工從心理感受自己的重要和得到的尊重、肯定，這樣無形的將推動(dòng)他們努力學(xué)習(xí)，努力爭(zhēng)取，也是管理者對(duì)今后調(diào)整管理人員，晉升管理人員一個(gè)重要的培養(yǎng)過程和考核人才的試金石。二是準(zhǔn)確掌握授權(quán)的范圍，授權(quán)的范圍大小，適度是提高管理者水平和考驗(yàn)管理者水平的重要標(biāo)尺，這要求管理者必須在工作中認(rèn)清每一次目標(biāo)的重要性，平時(shí)細(xì)微的了解、認(rèn)知部屬的特點(diǎn)、能力。當(dāng)然這也是充分考核管理者全局觀念的重要依據(jù)。

(三)人際關(guān)系的處理

人際關(guān)系的處理是一門復(fù)雜而又奧妙的課題，這對(duì)任何管理者都是非常重要的，管理一定要強(qiáng)調(diào)溝通和激勵(lì)，管理者在此方面必須要做好，做深。溝通、激勵(lì)是管理者走向卓越的橋梁，溝通、激勵(lì)是管理者藝術(shù)想象力、創(chuàng)造力的綜合體現(xiàn)，管理者在角色中必須清楚了解對(duì)方在想什么，想做什么，什么樣的心態(tài)，什么樣的人生觀、價(jià)值觀，和追求的理想，而且要提前有效地控制自身的情緒、態(tài)度、語言，處理事務(wù)采取的方式，去應(yīng)對(duì)。應(yīng)對(duì)中一定要表現(xiàn)出對(duì)屬下工作的肯定與否定，這是原則性，但應(yīng)對(duì)中又必須表現(xiàn)出成功與失敗、獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰、鼓勵(lì)與批評(píng)的和諧性和兩者相互的牽制性，讓人高興地接受好與壞的結(jié)果。當(dāng)然目的是充分的將管理者的理念：“訴諸于法，誘之以利、曉之以理，動(dòng)之以情，以德服人”灌輸和深入對(duì)方的心中，從而敬重你、配合你、學(xué)習(xí)你。

(四)管理者自身問題

其實(shí)規(guī)范的管理是從管理者自身開始的，管理者存在的問題是管理中非常要命的問題，因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)、一個(gè)部門的作風(fēng)、意志是這個(gè)管理者充分的體現(xiàn)。這就要求管理者一是要認(rèn)清自己的職位，角色;二是不要越級(jí)管理，不要認(rèn)為自身業(yè)務(wù)水平高而指手劃腳，甚至干預(yù)部屬的工作，要做到眼不見，重效能的思路;三是要尊重、團(tuán)結(jié)身邊的任何一個(gè)人，不要蔑視;四是以身作則，用自身的行動(dòng)，去感染、激勵(lì)身邊的每一個(gè)人，要把自己看成他們中的一員，不要放松自己、認(rèn)為自己就是法;五是忘掉自己是優(yōu)秀，平凡的去做好每一天的事，實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀轉(zhuǎn)變?yōu)樽吭降娘w躍;六是要善于傾聽不同的意見，敢于、勇于承認(rèn)錯(cuò)誤，發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，善于分析問題，總結(jié)問題和改善工作中的不足。

以上就是小編對(duì)于怎么經(jīng)營和管理一個(gè)公司問題和相關(guān)問題的解答了，如有更多相關(guān)問題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。