-
當前位置:首頁 > 創(chuàng)意學院 > 營銷推廣 > 專題列表 > 正文
商業(yè)模式策劃職業(yè)名稱(商業(yè)模式策劃職業(yè)名稱怎么填)
大家好!今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于商業(yè)模式策劃職業(yè)名稱的問題,以下是小編對此問題的歸納整理,讓我們一起來看看吧。
創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內優(yōu)秀的企業(yè),服務客戶遍布全球各地,相關業(yè)務請撥打電話:175-8598-2043,或添加微信:1454722008
本文目錄:
一、做市場策劃工作要選擇進入哪一行業(yè)比較有前景?
市場策劃,做這一類工作,一般都要從一線開始做起,比如做導購員,促銷員,業(yè)務員,積累了一些實際的經驗,你才能在以后的市場策劃中展示你的才華,否則,沒有實踐經驗,你所做的策劃也都是空中樓閣,不僅會浪費資源,也不會被采納,即使采納也也不會有很好的效果的。
市場策劃,要看你從事的行業(yè)和職業(yè)的,幾千塊到幾萬塊的待遇不等。
二、Day 579:商業(yè)模式創(chuàng)新大全
內容來自《商業(yè)模式創(chuàng)新大全》
“商業(yè)模式”一詞已經成為人們熱議的流行詞。我們既可以用它描述一家公司的現行活動,也可以用它來強調一次突破,例如,你可以這樣說:“如果我們想保持成功,就必須改變我們的商業(yè)模式。”有時,你甚至很難找到一個從未使用過“商業(yè)模式”這類詞的職業(yè)經理人。然而,即使是在某家特定的公司內部,對于這個詞確切含義的理解也經常存在著相當大的分歧。換句話說,雖然人們在一起討論他們的商業(yè)模式,但他們對正在討論的究竟是什么,定義也大相徑庭。毋庸置疑,諸如此類的討論很少會有結果。
整體模式設計由四個方面組成,并以“神奇三角”的形式表現出來。
客戶:誰是我們的目標客戶?準確理解與你相關的客戶群至關重要,要分清哪些客戶適用于你的商業(yè)模式,哪些不適用。毫無疑問,每個商業(yè)模式的核心都是客戶!
價值主張:我們?yōu)榭蛻籼峁┦裁矗窟@一方面詳述了貴公司所能為客戶提供的東西(包括產品和服務),并介紹了如何滿足目標客戶的需求。
價值鏈:我們如何生產產品?你需要通過一系列流程和活動來實現你的價值主張。這些流程和活動及其相關的資源和資質,包括依據公司的價值鏈所作出的協(xié)調,構成了商業(yè)模式設計的第三個方面。
盈利機制:為什么某種商業(yè)模式能夠創(chuàng)造利潤?第四個方面包括成本構成、利潤生成機制等方面,闡述了最終使商業(yè)模式在經濟上可行的原因。它解答了每家公司都必須回答的核心問題,即我們如何為股東和利益相關者創(chuàng)造利潤?簡言之,就是為什么商業(yè)模式具有商業(yè)可行性?
圖中旨在闡明一家公司的客戶群、價值主張、價值鏈以及盈利機制,從而使商業(yè)模式更加具體且易于理解,同時為將來的模式創(chuàng)新奠定基礎。我們把這一圖解稱為“神奇三角”,它之所以神奇是因為無論調整其中的任何一個角(例如優(yōu)化左下角的盈利生成機制),其余兩個角便會自動作出相應的調整。
總之,商業(yè)模式定義了誰是你的客戶、你賣什么產品、你如何生產產品,以及你的公司為什么能夠盈利等?!罢l—什么—如何—為何”這一四方面定義法對商業(yè)模式作出了描述。其中前兩項(誰和什么)針對的是商業(yè)模式外在的方面,而后兩項(如何和為何)針對的則是其內在的方面。
三、文化旅游的商業(yè)模式基本形態(tài)有哪些
商業(yè)模式是一種可盈利的方法,它也是企業(yè)核心競爭力的主要源泉。文化企業(yè)經營需要重視商業(yè)模式的發(fā)現和改進。商業(yè)模式需要以項目經營為基礎,但是,商業(yè)模式不等于具體項目的盈利。商業(yè)模式中的盈利有時候是單一的,有時候是組合的。
第一種商業(yè)模式是以企業(yè)為主體,把企業(yè)作為整體價值的商業(yè)模式。例如,現在某個公司投資一部電影,明天搞一項什么活動,整個都是在經營一個個項目,并沒有經營企業(yè),所以企業(yè)整體價值的商業(yè)模式并沒有體現出來。我把項目型經營的企業(yè)成為項目型企業(yè)。有好多商業(yè)電影,人們都知道明星的名字,但是都不知道公司叫什么名字,所以這個時候就沒有整體經營企業(yè)。第二種是產業(yè)鏈經營的商業(yè)模式。我們中國的主題公園主要是賣門票,賣硬件,迪斯尼的主題公園是整個產業(yè)鏈搞旅游,搞影視,搞娛樂,搞餐飲,搞衍生產品,就是一個產業(yè)鏈,比如說我們現在動漫,國外的動漫是產業(yè)鏈條非常多,包括到現在為止小熊維尼每年還賣出將近60億美元的衍生產品,但是我們的一些動漫企業(yè)僅僅賣原創(chuàng)作品。第三種商業(yè)模式就是產業(yè)鏈形態(tài)的產業(yè)集聚。我們現在很多地方做產業(yè)聚集園,必須有兩個條件才能把它做成功,第一個是企業(yè)總部集聚,第二個要有產業(yè)鏈形態(tài)的集聚。第四種叫資本運作與企業(yè)并購成長的商業(yè)模式。世界上大的文化公司全部通過上市融資,然后去收購別的企業(yè);沒有一個是完全靠自己的積累成長起來的。第五種是項目能夠做大型化、持續(xù)化、品牌化的商業(yè)模式。我們現在很多的品牌活動,但是有些活動今年在這里明年在別的地方,不是每年都做得好,有積累,甚至一年比一年好。項目必須持續(xù)化、品牌化經營,才能體現大型項目商業(yè)模式的本質。國家應當允許選秀節(jié)目做下去,因為這樣才能有規(guī)模效益。第六種商業(yè)模式,是以挖掘顧客商業(yè)價值為核心的商業(yè)模式。以鳳凰衛(wèi)視和陽光衛(wèi)視相比較就可以看出,前者的受眾有很高的商業(yè)價值,后者則沒有,主要是一些沒有錢消費的觀眾,因而廣告也上不去。第七種商業(yè)模式是組合的商業(yè)模式,是文化產業(yè)跟其他產業(yè)融合的商業(yè)模式。比如說旅游地產,我們現在叫文化旅游地產。實際上在文化產業(yè)領域里面賺錢最多的就是搞文化旅游地產的,像華僑城,他們掙的錢比內容企業(yè)要多很多。第八種商業(yè)模式是專業(yè)化要求的商業(yè)模式。比如說美國人擅長做動畫電影,其規(guī)模收入比日本的動畫電視還多。又比如,需要體育經營專業(yè)化的比如中國的足球俱樂部,就沒有專業(yè)化?,F在國內的足球俱樂部很奇怪。在國外沒有人利用公司的名稱冠名一個球隊,因為假如贊助的公司破產,這個球隊的品牌就沒了,也沒有忠實的消費者球迷了。第九種是明星經紀與娛樂結合的綜合商業(yè)模式,包括讓人們參與成為明星的選秀,選秀之后的主角成為影視明星、開展明星代言、出版圖書等,這些活動還包括手機短信、商業(yè)贊助等的收入,可以打造產業(yè)鏈。第十種商業(yè)模式是改造提升制造業(yè)的商業(yè)模式,比如蘋果公司就是一個成功的例子,雅昌印刷也是一個積極探索的例子。這種商業(yè)模式需要大幅度提升文化藝術設計的內涵。第十一種商業(yè)模式是跨媒體經營的商業(yè)模式。我們的企業(yè)現在正在走向這樣的趨勢,能夠跨媒體經營。有一些公司已經開始在嘗試跨媒體經營,而且比較成功了,比如說華誼兄弟公司就是在做跨媒體經營。第十二種商業(yè)模式,是作為經常性的活動和交易平臺的商業(yè)模式,比如網絡信息、電子商務的阿里巴巴、攜程等,也包括各種樂器交易、知識產權中心等。網絡門戶網站也是活動平臺性質的商業(yè)模式。第十三種商業(yè)模式是技術與技能結合的商業(yè)模式,如谷歌、百度等持續(xù)保持領先的技術,其員工擁有改進技術的技能和團隊能力。第十四種商業(yè)模式就是擁有終生消費者的商業(yè)模式,如體育球隊俱樂部,滿足球迷終身的消費需求,而不是一次性依靠冠名贊助的買賣。第十五種商業(yè)模式是定制的商業(yè)模式,如移動公司的動漫內容定制,或者某些大企業(yè)的技術外包和顧客服務等。商業(yè)模式要符合國內目前的國情,同時需要一定的前瞻性。當然,所有的商業(yè)模式都要嚴格考慮商業(yè)可行性。因此,以上的商業(yè)模式都是企業(yè)家主導的商業(yè)模式,而不是藝術家、策劃人主導的商業(yè)模式。四、揭秘新商業(yè)模式之,五種經典商業(yè)模式
最近幾年,商業(yè)模式創(chuàng)新風起云涌,任何新的做法都與商業(yè)模式有關。比如:共享經濟、共享單車、農村電商、社區(qū)服務、降維攻擊等。
共享經濟是一種很新的商業(yè)模式,它也代表了未來的趨勢:
一是以技術為驅動;
不管是滴滴還是現在的共享單車,它們都具備了強大的信息系統(tǒng)。其應用里的許多資產:汽車、司機以及乘客,你會發(fā)現,司機并不是滴滴自己的,全都是由系統(tǒng)來接觸的;我們和司機也不熟, 也都是由系統(tǒng)來匹配的。
二是即需即供。
我們以前買一輛車,是自己的資產。而現在, 像共享單車是當你需要用時才來用車。這也是一種新的商業(yè)模式。
盡管大家對這些現象耳熟能詳,也聽過很多商業(yè)模式的課,但是對于商業(yè)模式還是既熟悉又陌生。因為當我們的企業(yè)在探討、應用商業(yè)模式時,容易掉進坑里,這主要是由于大家對商業(yè)模式背后的一些核心問題、邏輯并不了解。
對于商業(yè)模式為什么這么做?商業(yè)模式為什么好?它跟企業(yè)有什么關聯?這些都不是很了解。其實,對于商業(yè)模式,我們要關注以下問題:
這些都是關于商業(yè)模式我們需要了解的內容。
案例一:打敗可口可樂
可口可樂是美國夢的代表,我們中國也希望能打敗可口可樂。過去好幾年都涌現了許多可樂企業(yè),比如:非??蓸?、紛煌可樂等。但最終總體來說沒有一個做得很成功的。
然而,在可口可樂本土美國,有一家以色列公司Soda Stream把可口可樂打得很難受。
這家企業(yè)這樣做: 弄來一臺機器,旁邊有個水瓶,還有蘇打粉 。當需要做汽水的時候,按一個按鈕,蘇打粉就會和水發(fā)生化學反應變成汽水。每個人喝汽水的口味都不一樣,有的喜歡檸檬味,有的喜歡草莓味。 這臺機器里還有濃縮液,能夠根據你的需求個性化定制,調成不同的味道。 這家公司做得很成功,后來在美國納斯達克上市了。
這企業(yè)一上市就搶了可口可樂不少份額,可口可樂已經開始關注它了。后來這家企業(yè)還做了一個廣告,在一面墻上放了許多瓶瓶罐罐,而在另一面則放著它一臺機器。廣告詞寫著:一個家庭5年時間,需要消耗1萬多個瓶瓶罐罐。如果是個環(huán)保人士,看著這則廣告就會想要買臺機器取代瓶子,而不是消耗那么多瓶瓶罐罐污染環(huán)境。
這是因為小企業(yè)原本是在小范圍出名,可口可樂這樣的大公司一起訴,就成了大家茶余飯后的談資 。后來大家試用了產品,覺得還不錯,就更加出名了。
可口可樂只好不起訴了,改成私下收購, 然而這家企業(yè)不接受收購 。這個消息一經傳出, 企業(yè)的名氣更大了 ,股票又是大漲。
這給了我們一些啟示:
1、中國各種飲料(如:涼茶)都做得不錯, 但是唯獨可樂做不起來。這是因為中國做的可樂在與可口可樂競爭時,使用的都是一樣的商業(yè)模式。
一樣的商業(yè)模式,意味著接觸的都是同樣的利益相關方。當你還是小企業(yè),用大公司最熟悉、最擅長的套路來競爭是很難贏的。
2、以色列公司Soda Stream用的是與可口可樂不一樣的商業(yè)模式。 當它賣了它的機器后,它還能夠持續(xù)賣蘇打粉、濃縮液等耗材。
當它的商業(yè)模式不一樣,意味著接觸的利益相關方都與可口可樂不同。原先可口可樂在電視上、渠道上所積累的優(yōu)勢,面對這家小企業(yè),優(yōu)勢也就不存在了。
因為可口可樂的優(yōu)勢是基于自己的商業(yè)模式所形成的。當兩者商業(yè)模式不一樣時,優(yōu)勢就無效化了。這也是通過商業(yè)模式設計可以達到的效果。
3、 這種商業(yè)模式在可樂這個行業(yè),稱得上創(chuàng)新 ,但是放寬到整個商業(yè)范圍,這種技術在咖啡行業(yè)比比皆是。 這就是種跨界打擊 ,把其它行業(yè)做得非常好的方式應用到本行業(yè)。
所以,在研究商業(yè)模式時,不妨多看看外面的世界,多借鑒其它行業(yè),多嘗試跨界,將競爭對手優(yōu)勢無效化。
案例二:唱吧(降維攻擊)
有一款APP叫唱吧,前兩年融了幾個億, 現在在線下開實體店。 實體店最大的成本和難度在于選址。 但是對于唱吧來說,選址幾乎是零成本的 。
這是因為唱吧有定位功能,大家使用唱吧APP,唱吧公司只要打開后臺,就能知道大家在什么地方經常用唱吧APP唱歌 。這些地方就是喜歡唱歌人的聚集地,一旦在這聚集地附近開店,這個地方的人流量就會很大。
對于實體店而言,臨街店面的租金會比較昂貴。但是唱吧不需要選擇臨街店面,租金比較便宜,因為它可以實現定向引流。
此外,很多用戶在唱吧APP上唱了很多年,所以唱吧對這些人的喜好特別清晰。 因此唱吧在線下開KTV的時候,它能設計你最想要的服務和體驗 。
這就是通過移動互聯網的技術加上商業(yè)模式的設計形成了降維攻擊。
互聯網時代的商業(yè)模式,使用很簡單的移動互聯網技術,這兩者結合產生的效果是很不錯的。好比現在的唱吧,能夠開一個KTV當月就能實現盈利。
現在的企業(yè)競爭,全是商業(yè)模式的競爭。Soda Stream打敗可口可樂,用的就是與可口可樂不一樣的商業(yè)模式;唱吧在線下開KTV,也與傳統(tǒng)企業(yè)開KTV不一樣,它通過海量的APP用戶,加上對數據的挖掘,就能知道喜歡唱歌的人群聚集地。
所以從商業(yè)模式的本質上來說, 唱吧是以交易結構為切入點,解決企業(yè)可持續(xù)盈利的問題。
不管是成功的Soda Stream,還是唱吧,利益相關方都不同,實現的價值也不一樣,盈利的方式全都跟傳統(tǒng)不一樣, 這就是商業(yè)模式創(chuàng)新導致的結果。
好的商業(yè)模式 ,交易結構很重要。 一般有以下兩個特征:
一是企業(yè)自身很強大,焦點企業(yè)具備可持續(xù)盈利的能力;二是與企業(yè)合作的利益相關者實力都很強。
同時, 商業(yè)模式的創(chuàng)新會帶來兩個結果:
一是帶來指數級增長 。跟舊的模式相比,增長速度會更快;
二是黑洞效應。 能把原來舊模式里的利益相關者都吸引到新的模式。比如: 當滴滴興起了,以前的黑車司機就不存在了,被新模式轉化了 。新的模式能夠對舊模式實現替代。 整個連接在一起,就能實現行業(yè)的升級 。
因此,商業(yè)模式,就是通過設計焦點企業(yè)與利益相關者的交易結構, 實現價值提升、成本節(jié)約、增長加速三個方向。 每個人在設計商業(yè)模式時是有路徑的。評價一個商業(yè)模式好不好,就是在改正的過程中,你所修改的動作能不能讓價值提升,成本節(jié)約,增長加速。
好的商業(yè)模式是能實現以上三個方向的,不是為了創(chuàng)新而創(chuàng)新。我們真正要做的是,促進企業(yè)發(fā)展升級的商業(yè)模式創(chuàng)新。
交易結構具體包括以下幾點:
當我們在看企業(yè)商業(yè)模式時,基本是這么一個框架:
原有的模式如何走向新的模式?
在轉換中, 一般是為了實現價值提升、成本節(jié)約、增長加速這幾個目標點 。同時,任何企業(yè)的變化不止是自己企業(yè)的變化,還要帶動一群合作伙伴的變化。此外,當你進行轉變時,你也會做出許多投入。當你轉變時,你的合作伙伴會評估機會成本, 只有選擇最優(yōu),才會與你的企業(yè)一起走向新模式。
案例:
這幾年數字影院代表著未來,但是在前幾年,數字影院還不夠普及。這是因為原有的影院要走向數據影院,需要投入高昂的設備和各種裝修。 后來一些大院線萬達、中影等一起弄了一個基金會,將資金拿來投資設備, 并把這些設備投入到這些影院幫忙改造,然后只收租金。 這對于一些小影院來說,投入大大下降,也順利把舊模式轉換成新模式。
所以當我們在做技術革新時,我們更要考慮、評估,當人們使用這項技術時,人們需要哪些變化?變化的成本會不會太高?如果能降低人們的成本,就能把企業(yè)的模式往前推進。
對于企業(yè)來說尋找杠桿資產也很重要,就是要找到能為你企業(yè)賦能的大企業(yè) 。很多大企業(yè)其實很喜歡和小企業(yè)互動。如果能利用到杠桿資產,能與大企業(yè)有合作關系,可能就會產生一分投入,十倍產出的效果。
另外, 尋找賦能對象也很重要。也就是你給誰賦能?你的用戶通過你的系統(tǒng)能解決什么問題? 比如滴滴,不管是司機還是乘客,通過這個系統(tǒng)都能大大降低成本。
商業(yè)模式有大變革,也有微設計 。其實對于商業(yè)模式來說,不需要追求太大的變化,有可能只需要通過一個點就能產生巨大的好處。
商業(yè)模式大變革,主要涉及交易結構的兩個問題:
跟誰交易(交易主體)?交易什么(交易內容)?
改變利益相關者、活動環(huán)節(jié)和資源能力,都屬于商業(yè)模式大變革的內容。
1、利益相關者
針對利益相關者,我們可以通過增加/減少/拆分/聚合/選擇/改變利益相關者,實現我們的商業(yè)模式變化。
在利益相關者里,又有一類叫“關鍵利益相關者”,就是能實現戰(zhàn)略目標,能使商業(yè)模式實現質的飛躍的人。 對于這一類利益相關者,在商業(yè)模式設計里,需要重點關注。
2、活動環(huán)節(jié)
活動環(huán)節(jié)包括切割重組、碎片聚合、去中間化再中間化等過程。有些行業(yè)它的渠道、鏈條很多,這是可以通過商業(yè)模式加技術制造來縮短的。由信息系統(tǒng)驅動去掉某些環(huán)節(jié),效率就能得到提高。
3、資源能力
資源能力可以通過新的商業(yè)模式來設計,讓企業(yè)的資源能力創(chuàng)造更大價值。
案例:萬科“小股操盤”
萬科以前在一、二線城市發(fā)展,近幾年也將目光轉移到二、三線城市。 它主要的動作就是“小股操盤”——付出很少的股份,但是能操作整個盤 ,將其做起來,獲得更多的價值回報。
萬科強的地方在于開發(fā)能力, 而在二、三線城市的開發(fā)商,他們一般只擁有資金和土地,但開發(fā)能力卻一般。在傳統(tǒng)的角色定義上, 他們是萬科的“競爭對手”,但在小股操盤模式中,他們卻是萬科的“合作伙伴” 。
萬科出小部分資金,占小股份;小開發(fā)商出土地和大部分資金;萬科投入團隊負責操盤開發(fā),獲得項目管理費用、股份分紅、項目溢價收益等。 萬科與二、三線城市開發(fā)商建立了的創(chuàng)新交易結構,這就是萬科的“小股操盤”模式 。
對于很多小企業(yè),其實可以盯著大企業(yè),不是為了競爭,而是為了洞悉他們下一步做什么,為了琢磨他們的商業(yè)模式。如果有大企業(yè)的短板恰恰是自己企業(yè)的長處,不妨可以合作,從競爭對手轉變?yōu)楹献骰锇椤?/p>
小企業(yè)發(fā)展到一定程度時,最好的成長方式就是和大企業(yè)共舞 。這樣才能充分借用大企業(yè)杠桿資產來發(fā)展自己。很多小企業(yè)在發(fā)展成大企業(yè)之時,都是在關鍵節(jié)點上利用了大企業(yè)的杠桿資產,借勢發(fā)展。
琢磨商業(yè)模式不止是看自己的商業(yè)模式,還要琢磨別家企業(yè)的商業(yè)模式 。 小企業(yè)是可以去琢磨大企業(yè)的,甚至可以為他們設計商業(yè)模式,讓大企業(yè)里有自己的一部分。
當我們在設計商業(yè)模式時,如果是做大變革,利益相關者、活動環(huán)節(jié)、資源能力這三個一定要去分析,有可能會產生新的價值。
在商業(yè)模式上,一些微小的設計,尤其是針對企業(yè)瓶頸做的小設計,也能創(chuàng)造出巨大的價值。 一般通過交易方式(怎么交易)、交易定價(如何定價)來切入商業(yè)模式的微設計。
案例一:飛貸
飛貸是深圳的一家移動信貸公司。它的商業(yè)模式變化經歷了三級跳:
第一階段:信貸工廠。
解決貸款人/企業(yè)難以向銀行貸款的問題。它的做法是先搜集貸款人/企業(yè)的資料,然后通過篩選,再把用戶推薦給銀行,用戶就能獲得銀行貸款。缺點:需要大量人工,賺錢效率低,規(guī)模受限制。
第二階段:將信貸移動互聯網化。
它的做法是研發(fā)了飛貸app。由于現在都是采用實名制,有許多信用記錄。它通過信用記錄以及自己的技術,就能判斷一個人是什么行為,能不能貸款。
第三階段:靠技術賺錢,專注金融科技。
它的做法是找了一個全國性的擔保公司。擔保公司雖然也是放貸的,但是他們對用戶的了解相對還不夠,技術相對也薄弱些。引入這家公司,就能為擔保公司提供技術支持,飛貸也就實現了靠技術賺錢。這時候,規(guī)模和資金就不再是飛貸的瓶頸。
所以,在設計商業(yè)模式時針對企業(yè)瓶頸來做的微設計,盡管動作很小,但是價值很大。這家公司之所以轉變,主要就是技術創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新兩者的結合。
技術創(chuàng)新包括: 將所有內容數字化;數據實現在線共享;智能化(交互反饋、深度學習、人工智能等)。
而商業(yè)模式創(chuàng)新,有三個特點:
一是社交化,順從人性;
二是即需即供,根據使用權定價 ;
比如以前買車是一次花費幾十萬的資產,而現在使用滴滴,一次交易花一次錢。
三是充分利用杠桿資產與賦能。
比如萬科的“小股操盤”,與二、三線城市的開發(fā)商合作,將自己的開發(fā)模式復制出去,同時也獲取巨大收益。對于二、三線城市的開發(fā)商而言,獲得了萬科大企業(yè)的賦能,最后也能收獲豐厚的收益。在交易定價上,也可以實現微設計。
案例二:利樂
早期的利樂在進入中國之初主要業(yè)務是銷售包裝紙和包裝設備。但由于利樂設備價格昂貴,一般要數百萬元,所以一時難以打開市場。
利樂包裝
后來利樂做了個動作,修改定價 。原來是需要一次性付清幾百萬來買下設備,現在是改用“80/20”的設備投資方案。 客戶只要付百分之二十的款,就可以安裝設備,此后4年,只要每年訂購一定量的利樂包裝材料,就可以免交其余的設備款 。單單修改了一個定價,就讓利樂打開了市場,并占據中國90%以上的乳業(yè)包裝市場。
隨著競爭的進一步加劇,企業(yè)為了節(jié)約成本,拿出財務報表才發(fā)現:最大的一塊成本支出竟然是利樂的包裝材料。當有些企業(yè)試圖更換包裝材料時,卻發(fā)現無法更換了。因為,利樂通過“條形碼灌裝機”的專利,使其他品牌的“包裝材料”無法在利樂的設備上使用。
那么更換設備呢?成本更加高昂。此時,牛奶成套灌裝設備已經漲價到數千萬,如果更換全部設備,乳業(yè)企業(yè)就要面臨破產清算的風險。沒辦法,中國的乳業(yè)企業(yè)們只能繼續(xù)使用利樂的包裝材料,源源不斷地為利樂創(chuàng)造利潤。
當然,利樂也給客戶提供很多有價值的增值服務。比如:“生產過程追蹤模型”技術。
“生產過程追蹤模型”可以實現產品追溯功能。如果顧客從超市買回去的一盒牛奶出現問題,根據產品所存儲的信息,可以將它的生產過程重新檢查一遍,就能知道是哪一個環(huán)節(jié)出了差錯,實現了生產過程可視化。
與此同時,生產企業(yè)可以快速而準確地界定差錯產品的責任環(huán)節(jié)以及產品范圍,從而有針對性地召回差錯產品。這項技術不僅為企業(yè)節(jié)約了成本,也以最快的速度消除了產品對消費者的潛在危害。
對于定價,主要是以下幾個關鍵點:
所以,應用任何一種商業(yè)模式時,需要理解商業(yè)模式背后的邏輯。
商業(yè)模式與時代有關,商業(yè)模式的改變背后有著時代驅動的力量。不同時代,商業(yè)模式也不相同。比如餐飲業(yè)的商業(yè)模式,一直隨著時代而改變。餐飲最早都是單店模式,沒有杠桿效應,價值很有限。后來餐飲出現了相對有杠桿效應的“連鎖”。
所有的連鎖, 都需要具備兩個核心競爭力:一是前端標準化;二是后臺能力。
前端標準化是說一家企業(yè)的復制能力有多強,開店的時間能否足夠短。復制能力與后臺統(tǒng)一化有關。要知道,當你擁有許多家連鎖店,你的好處會得到擴散,壞處也會得到放大。
餐飲業(yè)最忙也是最好的時候,在于飯點,堂食時間。當太忙時,我們需要考慮是否加入工作人員,這會加大人力投入。但是當不在飯點時間,餐飲企業(yè)就相對悠閑了。每一個餐飲企業(yè)都遇到過這樣的問題,這是種行業(yè)問題,也是一個行業(yè)機會。如何解決“忙——閑”這一兩難問題?
案例一:北京餐飲企業(yè)金百萬
金百萬的定位是“社區(qū)百姓的中央廚房”, 他們創(chuàng)造了一種新品類,叫做“準成品”。它是介于成品和半成品之間的一種餐飲外賣 ,由金百萬開發(fā)出菜品,備齊原材料和調料,用戶直接按順序放入鍋內即可完成。
很多人不喜歡炒菜煮飯,主要原因在于在炒菜前的一系列準備動作:買菜、洗菜、切菜……金百萬的這一模式,能讓用戶只做最后一道工序:簡單的翻炒一下,大大節(jié)省了用戶的時間成本,也讓用戶在家里就能享受到自己做的飯。
金百萬的“準成品”正是由其它餐廳準備的。在飯點之間,比如早餐和午餐之間的上午,午餐和晚餐之間的下午,餐廳的廚房都屬于閑時,屬于產能富余,正好幫忙準備準成品——解決買菜、洗菜、切菜的問題。
越是傳統(tǒng)的行業(yè),越有機會實現迭代。驅使他們迭代的力量,主要有:
現在好的商業(yè)模式一出來,就會有很多資本撲上去。最后演變到企業(yè)之間的拼殺,他們的背后都是有資本的力量在驅動的。
很多行業(yè)都被技術所改變了,比如外賣的出現,就來自于移動互聯網的普及。移動互聯網的普及主要有兩點:一是定位,二是移動支付。
很多企業(yè)不一定要研究很深的技術,但是要去了解技術的發(fā)展,與行業(yè)有關的技術有哪些?,F在的技術門檻越來越低,有很多云端技術是大家都可以用的,只是企業(yè)比較少關注而已。
由于消費升級、資本力量、技術變革這三個力量的推動,一個好的商業(yè)模式,用不了幾年又得進行改變。 單一的模式,容易被這幾個力量所制約,所以,對模式進行進化迭代很重要。
每一個模式都有自己的特點,難以直接套用到自己的企業(yè),但是,我們是可以去理解整個商業(yè)模式背后的邏輯的。綜合考慮外部的環(huán)境、內部的結構、技術等,才能把一個商業(yè)模式看得透徹些,不至于掉進坑里。
以上就是小編對于商業(yè)模式策劃職業(yè)名稱問題和相關問題的解答了,如有更多相關問題,可撥打網站上的電話,或添加微信。
推薦閱讀:
初創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式(初創(chuàng)企業(yè)商業(yè)模式構建研究)
商業(yè)空間設計是做什么的?商業(yè)空間設計的內容包括哪些
市場銷售專業(yè)學什么(市場銷售專業(yè)是學什么的-)