如何做好一個(gè)銷售管理者（如何做好一個(gè)銷售管理者）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于如何做好一個(gè)銷售管理者的問題，以下是小編對(duì)此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、如何做好銷售經(jīng)理

• 2、怎樣做好銷售管理工作

• 3、怎樣做好一個(gè)管理者？做好一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的管理者應(yīng)該注意些什么呢？

• 4、如何做好銷售管理的技巧

一、如何做好銷售經(jīng)理

銷售，它是一種時(shí)間的積累，專業(yè)知識(shí)的積累，實(shí)戰(zhàn) 經(jīng)驗(yàn) 的積累，行業(yè)人脈的積累。它打破了傳統(tǒng)的生存手段，它打破了固有的工作模式，以一種完全嶄新的面貌，記入經(jīng)濟(jì)發(fā)展的史冊(cè)中。在它的身上，體現(xiàn)著自尊與自卑，驕傲與低微。它絕對(duì)因人而異，不同的銷售人員代表著產(chǎn)品不同的價(jià)值。那么怎么樣做好銷售經(jīng)理呢?下面，就隨我一起去看看吧，希望您能滿意，謝謝。

做好銷售經(jīng)理第一個(gè)重點(diǎn)：制訂目標(biāo)

銷售經(jīng)理作為管理者的第一個(gè)重點(diǎn)就是制訂目標(biāo)。能夠制訂一個(gè)合理的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)成功的一半。目標(biāo)的關(guān)鍵在于它的內(nèi)容，而不在于形式。在目標(biāo)中最關(guān)鍵的就是設(shè)定個(gè)人的年度、季度、月度甚至周目標(biāo)計(jì)劃，因?yàn)橹挥邪涯繕?biāo)分解到個(gè)人，才有希望實(shí)現(xiàn)部門的總體目標(biāo)。

制訂目標(biāo)應(yīng)該本著以下原則：

(1)制訂盡量少的目標(biāo)。目標(biāo)太多則很難實(shí)現(xiàn)。中研顧問在參加很多公司年底的 工作 總結(jié) 會(huì)議以及第二年的目標(biāo)制訂會(huì)議時(shí)經(jīng)常發(fā)現(xiàn)，凡是那些想在一年之內(nèi)達(dá)到很多目標(biāo)的公司，在年底總結(jié)的時(shí)候基本上沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。因此，企業(yè)和個(gè)人制訂目標(biāo)要少，而且是最優(yōu)先的目標(biāo)，也就是從上到下都要知道什么是我們優(yōu)先要完成的重點(diǎn)。

(2)要制訂大的目標(biāo)。目標(biāo)可以少，但是這個(gè)目標(biāo)要制訂得足夠大。要讓這個(gè)目標(biāo)有挑戰(zhàn)性，是讓人跳起來后能夠夠得著并能完成的目標(biāo)。

(3)目標(biāo)必須是現(xiàn)實(shí)的。如果制訂的目標(biāo)不現(xiàn)實(shí)，即使跳起來也夠不著，那么這個(gè)目標(biāo)是沒有辦法實(shí)現(xiàn)的，這時(shí)候目標(biāo)不但起不到好的規(guī)劃激勵(lì)作用，還會(huì)打消員工的積極性，起到相反的作用。

有一個(gè)企業(yè)的老總給銷售部門制訂目標(biāo)，他明明知道一年200萬(wàn)臺(tái)的重點(diǎn)沒有辦法實(shí)現(xiàn)(因?yàn)槿ツ曛粚?shí)現(xiàn)了70萬(wàn)臺(tái))，但是他還是定了這樣一個(gè)目標(biāo)。結(jié)果很明顯，員工都知道200萬(wàn)臺(tái)的目標(biāo)根本沒有辦法實(shí)現(xiàn)，老總承諾的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的獎(jiǎng)金也很難拿到，于是公司上下幾乎所有的員工都形成了一個(gè)不約而同的意識(shí)——我只拿我的基本工資就好了。于是員工失去了對(duì)完成目標(biāo)的努力，不會(huì)用心地去完成這個(gè)銷售目標(biāo)，都把自己的時(shí)間花在其他事情方面，甚至做自己私人的事情。結(jié)果到了年底，這個(gè)公司的目標(biāo)根本沒有辦法完成。

通過上面這個(gè)公司的基本情況，不難看出出現(xiàn)這種情況老總不能怪下屬不努力，而是作為上司不會(huì)制訂合理的目標(biāo)的結(jié)果。作為管理者要學(xué)會(huì)用目標(biāo)來引導(dǎo)和管理團(tuán)隊(duì)，而不是人盯人。

(4)把目標(biāo)盡量地量化。如果一個(gè)目標(biāo)不可以測(cè)量，不可以量化的話，你就很難進(jìn)步，很難實(shí)現(xiàn)它。

(5)目標(biāo)和實(shí)際的資源要相匹配。公司和個(gè)人都可以有一個(gè)很大的目標(biāo)，但前提是目標(biāo)要和現(xiàn)有的資源匹配，否則就很難實(shí)現(xiàn)，局面越是困難，則越需要小的、短期的、具體的目標(biāo)。

定目標(biāo)就如同要帶著一個(gè)小孩兒爬山，這里小孩兒就代表著困難局面時(shí)期，這時(shí)如果讓他開始就接受目標(biāo)是要爬到山頂，那是很困難的事情，但是如果開始告訴他，我們不一定要爬到山頂，我們每走50個(gè)臺(tái)階歇一下，看看能走多遠(yuǎn)?那么他的注意力就會(huì)放在走50個(gè)臺(tái)階上面，他會(huì)發(fā)現(xiàn)走50個(gè)臺(tái)階停一下是一件很容易實(shí)現(xiàn)的事情，當(dāng)十次、二十次、幾十次實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)的時(shí)候，突然間發(fā)現(xiàn)你的大目標(biāo)也實(shí)現(xiàn)了，帶著小孩真的走到了山頂。

通過這個(gè)比喻可以發(fā)現(xiàn)局面越是危險(xiǎn)，越是困難，越需要短期的、具體的、小的目標(biāo)。

(6)目標(biāo)應(yīng)該有書面的記錄。很多企業(yè)或者是領(lǐng)導(dǎo)者，不習(xí)慣把自己的目標(biāo)用書面的方式記錄下來，結(jié)果到了年底檢查工作的時(shí)候突然發(fā)現(xiàn)大部分目標(biāo)沒有實(shí)現(xiàn)，但是又沒有辦法對(duì)證，所以銷售經(jīng)理作為管理者，應(yīng)該養(yǎng)成一個(gè)基本習(xí)慣，就是把目標(biāo)書面化，并時(shí)刻謹(jǐn)記。

做好銷售經(jīng)理第二個(gè)重點(diǎn)：組織實(shí)施

一個(gè)好的銷售經(jīng)理要知道怎么去設(shè)計(jì)自己的組織結(jié)構(gòu)，知道怎么做自己的流程，無論怎樣設(shè)計(jì)，都要把握以下三個(gè)問題：第一，怎么設(shè)計(jì)才能夠讓我的組織更好地完成客戶所提的要求，滿足客戶的需求;第二，怎么設(shè)計(jì)才能夠讓員工更好地完成他要完成的重點(diǎn);第三作為中高層怎么設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)才能夠讓高層完成他應(yīng)該完成的重點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)在開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候不需要一個(gè)很完整的組織結(jié)構(gòu)，但是當(dāng)企業(yè)有一定規(guī)模的時(shí)候，通常會(huì)采用一個(gè)功能式的組織結(jié)構(gòu)，功能則包括銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、研發(fā)質(zhì)量管理等。只有這樣才能有效地完成一些功能性的重點(diǎn)。那么怎么把事情具體到個(gè)人呢?用轉(zhuǎn)換矩陣的 方法 可以明確這一點(diǎn)。第一，把要做的事情列出來;第二，要設(shè)計(jì)崗位，讓具體的人來負(fù)責(zé);第三，把要做的事情與崗位、重點(diǎn)配合起來。比如說，第一項(xiàng)重點(diǎn)由第一個(gè)崗位完成，第二項(xiàng)重點(diǎn)由第二個(gè)崗位完成，第三項(xiàng)重點(diǎn)也許還是由第一個(gè)崗位來完成，通過轉(zhuǎn)換矩陣，可以清楚地把要做的事情、重點(diǎn)去交給每一個(gè)崗位，這就是組織的辦法。那么作為一個(gè)銷售經(jīng)理怎么來評(píng)判一個(gè)組織及流程是否合理呢?實(shí)際上一個(gè)不合理的組織會(huì)有很多外顯現(xiàn)象，具體表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。

第一個(gè)征兆：組織設(shè)置過多的層級(jí)，一件事情需要三個(gè)人、四個(gè)人、五個(gè)人，一個(gè)層級(jí)、兩個(gè)層級(jí)、三個(gè)層級(jí)的人去關(guān)注，去批準(zhǔn)，工作效率就會(huì)大打折扣。

第二個(gè)征兆：在工作過程中有大量的需要跨部門協(xié)調(diào)的工作，這也會(huì)阻礙工作的效率。例如，中研國(guó)際曾經(jīng)有一個(gè)客戶，在他的發(fā)展過程中，由于工作的需要，不停地設(shè)置新的機(jī)構(gòu)，功能部門從最開始的三四個(gè)到最后設(shè)置了21個(gè)，設(shè)置了這么多功能部門后發(fā)現(xiàn)企業(yè)溝通和協(xié)調(diào)就變得很麻煩，很小一件事情就要連接5～6個(gè)部門，就為公司設(shè)計(jì) 廣告 而言，就要把公司四五個(gè)部門召集到一起，從營(yíng)銷部門到 企業(yè) 文化 部門，到公關(guān)部門，再到財(cái)務(wù)部門，召開大量的會(huì)議協(xié)調(diào)、溝通。可想而知這樣的組織結(jié)構(gòu)一定不合理。

第三個(gè)征兆：召集大量的人開大量的會(huì)議。為一件小事開會(huì)，很多人參加，像前面講的例子，開大量沒有必要的會(huì)議。合理的組織應(yīng)該把跨部門的溝通減少到盡量少的地步，不要為了溝通而溝通，設(shè)置很多部門，讓很多部門去管本來一個(gè)部門或者是一個(gè)人就能完成的事情，否則會(huì)造成大量的不必要的溝通。

第四個(gè)征兆：同一職位上的人員過多。這點(diǎn)就很容易理解，我國(guó)有句俗語(yǔ)：三個(gè)和尚沒有水吃，同一個(gè)職位管一件事情的人過多就會(huì)造成這件事情沒有人去做的局面。

第五個(gè)征兆：助手或者是協(xié)調(diào)人的增多。一位銷售經(jīng)理沒有把事情分派給固定的崗位，在事情多的時(shí)候就會(huì)找助手，讓這個(gè)助手管這件事情，讓另外一個(gè)助手管其他事情，總而言之就是助手型的人和協(xié)調(diào)人增加了很多。這樣的壞處是什么?通常助手這一類人，他們手中有很大的權(quán)力，可以告訴人們一件事情怎樣做，但是他們通常是不負(fù)責(zé)任的人，也就是說如果一件事情做得不好的話，他們不用為這件事情負(fù)責(zé)，這樣的人越多，那么一個(gè)企業(yè)的組織會(huì)越亂，所以應(yīng)該盡量地減少協(xié)調(diào)的人數(shù)。

做好銷售經(jīng)理第三個(gè)重點(diǎn)：作出合理正確的決策

諾貝爾獎(jiǎng)獲得者西蒙曾經(jīng)說過管理的本質(zhì)就是決策，做合理的決策，做正確的決策。那么怎么才能做好決策呢?做好決策需要注意以下幾點(diǎn)：

第一點(diǎn)，弄清楚問題所在。只有弄清問題所在，決策才可能是正確的，在工作中往往是因?yàn)闆]有找到正確的問題而做出的決策是無效的。

第二點(diǎn)，盡量不要讓自己在被迫的情況下做出一個(gè)決策。在被迫的情況下做出的決策通常不會(huì)是好的決策，所以要盡量避免這種情況出現(xiàn)。

第三點(diǎn)，除了已知的選擇之外，去嘗試一個(gè)其他的選擇，我們會(huì)找到一個(gè)更好的決策。

第四點(diǎn)，決策本身是重要的，實(shí)施比決策還重要，也就是執(zhí)行力比決策更重要。

第五點(diǎn)，需要注意決策的過程。要做一個(gè)正確的決策當(dāng)然要關(guān)注決策的程序，注意不同意見對(duì)我們決策的重要性。斯隆通用汽車的老板曾經(jīng)說過：我高薪聘請(qǐng)一個(gè)高級(jí)管理人員，目的就是要給我提出不同意見。如果我的高級(jí)管理人員在開會(huì)的時(shí)候，或者是在我們做決策的時(shí)候，都是同意我的意見，都是說我說得對(duì)，那么我要這些人還干什么呢?所以正確決策的前提是要有不同的意見，讓不同的意見充分表達(dá)出來，并且在做完決定之后一定要統(tǒng)一。

最后，要知道這些所有的決策可能給我們帶來的后果是什么，每一個(gè)決策它的后果是什么。還有一點(diǎn)，要去考慮一個(gè)決策的風(fēng)險(xiǎn)，做完決策之后是實(shí)施，實(shí)施之后是不停地反饋，根據(jù)結(jié)果反饋我們?nèi)フ{(diào)整決策，實(shí)際上要想做一個(gè)正確的決策，我們需要有這樣一個(gè)完整的決策流程。

做好銷售經(jīng)理第四個(gè)重點(diǎn)：實(shí)施有效的監(jiān)督和控制

在工作中對(duì)待員工或者是工作應(yīng)該把信任和控制放到一起來并行，如果只有信任沒有監(jiān)控，那么信任是沒有辦法走遠(yuǎn)的;反過來，如果一個(gè)管理者只會(huì)監(jiān)控員工，就會(huì)讓員工覺得你對(duì)他沒有一點(diǎn)信任，那么監(jiān)控最后也會(huì)失效。所以管理者一方面要學(xué)會(huì)信任，另一方面要懂得監(jiān)控，通過監(jiān)控讓別人不濫用我們的信任，這是作為管理者必須完成的一個(gè)重點(diǎn)。那么怎樣才能做到有效的監(jiān)控，怎樣才能完成這個(gè)重點(diǎn)呢?管理者應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：

第一點(diǎn)，只去監(jiān)督和控制最重要的環(huán)節(jié)。拿汽車的儀表來看，一個(gè)汽車上面表盤、儀表都是用來監(jiān)控的，在表盤上沒有多余的儀器、儀表，這是為什么?這些都是我們必須要監(jiān)控的部分，其他部分我們不需要去控制它。

做管理其實(shí)也是一樣的，如果我們?nèi)z測(cè)控制過多的東西，反倒最后該監(jiān)控的部分會(huì)落掉。

第二點(diǎn)，多采用抽查的監(jiān)督方法，而不一定要逐一檢查，逐一檢查意味著要花費(fèi)大量的時(shí)間，同時(shí)也意味著對(duì)員工造成不信任的感覺。

第三點(diǎn)，監(jiān)督和控制的目的是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，而不是為了搜集信息。很多管理者喜歡搜集各種各樣的信息，他手中有大量的報(bào)表，有大量的數(shù)字，但是，這些報(bào)表和數(shù)字等對(duì)我們實(shí)現(xiàn)目標(biāo)沒有用處，所以那些跟目標(biāo)不相關(guān)的信息，不要去搜集。

第四點(diǎn)，監(jiān)控的目的是為了改變未來，讓未來按照我們的意愿發(fā)展，而不是事后的校正。

監(jiān)控的目的也是為了預(yù)防，也就是說我們要控制未來，而不是事后校正，這是監(jiān)控的本質(zhì)。

完成控制要走一個(gè)閉環(huán)，即要完成六個(gè)步驟：第一，要確定控制的范圍;第二，要確定控制的關(guān)鍵元素是什么;第三，要確定控制的標(biāo)準(zhǔn);第四，要搜集數(shù)據(jù)和信息;第五，衡量效果，到底我們的標(biāo)準(zhǔn)是否達(dá)到了預(yù)期的效果;第六，修正。而我們控制的內(nèi)容可能有人員的控制、重點(diǎn)的控制、成本的控制、業(yè)務(wù)流程的控制，以及所存在風(fēng)險(xiǎn)的控制，所有這些都是我們作為管理者必須完成的重點(diǎn)。

做好銷售經(jīng)理第五個(gè)重點(diǎn)：培育人才

人才是一個(gè)組織最重要的無形資產(chǎn)。但是恰恰是在這方面大部分管理者有很大的困惑，經(jīng)常提到這樣一個(gè)問題，企業(yè)的市場(chǎng)很好、產(chǎn)品很好，企業(yè)可以做的事情很多，但就是沒有足夠的人來完成這些事情，該怎么辦?通常解決這樣的問題就是要培育人才并找到合適的人才，這確實(shí)是作為管理者必須完成的一個(gè)重點(diǎn)、一項(xiàng)職責(zé)，也是作為高級(jí)管理者最重要的重點(diǎn)。那么，怎么去培育人才呢?招一些空降兵好，還是從內(nèi)部培養(yǎng)好?表面上看招空降兵的好處是顯而易見的，拿來就能夠用，而培養(yǎng)內(nèi)部員工好像是一個(gè)漫長(zhǎng)而無效的過程。但從公司的長(zhǎng)期發(fā)展來講，最適合的就是內(nèi)部培育人才。空降兵可能在某些特殊的崗位、特定的時(shí)間適合，但是不能寄希望于這些人能夠馬上發(fā)揮作用。原因是一個(gè)人認(rèn)識(shí)公司的內(nèi)部環(huán)境、熟悉流程大概需要一年的時(shí)間，到第三年能力才可能真正發(fā)揮出來，而現(xiàn)在大部分企業(yè)家或者是經(jīng)理人等不到第三年，所以要進(jìn)行內(nèi)部培養(yǎng)，這樣培養(yǎng)出來的員工是完全適合這個(gè)公司的環(huán)境、文化的，他們了解公司的一切，知道公司的價(jià)值觀是什么，知道按什么樣的標(biāo)準(zhǔn)做事情，所以內(nèi)部培養(yǎng)的人才，實(shí)際上要比外部人才更好用。如果我們希望企業(yè)有長(zhǎng)期的發(fā)展，就要盡量自己去培育內(nèi)部人才。目前一些做得比較好的跨國(guó)公司都在這樣做，像寶潔公司，它的企業(yè)原則就是不從外面招經(jīng)理人，而是所有的經(jīng)理人都是內(nèi)部成長(zhǎng)，在完成內(nèi)部培育人才的時(shí)候，應(yīng)該關(guān)注四個(gè)要素：第一個(gè)要素是重點(diǎn)，也就是給員工大一點(diǎn)的重點(diǎn)，實(shí)際是給員工一個(gè)發(fā)展的空間;第二個(gè)要素是要關(guān)注員工的優(yōu)點(diǎn)，想辦法把員工的優(yōu)點(diǎn)充分地發(fā)揮出來;第三個(gè)要素是給培養(yǎng)的員工配備一個(gè)好的上司，因?yàn)閱T工的成長(zhǎng)很大程度上是靠榜樣，所以想讓一個(gè)員工成長(zhǎng)，要給他一個(gè)好的上司，通常這個(gè)因素會(huì)讓員工成長(zhǎng)得很快;最后一個(gè)要素是考慮這個(gè)員工的特質(zhì)，即他的優(yōu)點(diǎn)和他的崗位是不是相匹配，這是一個(gè)有挑戰(zhàn)性的崗位，還是一個(gè)按部就班去做就可以做好的崗位，是一個(gè)人能夠獨(dú)立完成的崗位，還是需要很多人去支持才能做好的崗位，就是要把合適的人放在合適的崗位上，這樣才能夠完成對(duì)人才的培育。

一個(gè)經(jīng)理人的地位越高，監(jiān)督、控制以及培育人才的重點(diǎn)就會(huì)越重。如果你問韋爾奇他一天都在做什么事情，他會(huì)告訴你他的80%～90%的時(shí)間都是在做監(jiān)督控制和培育人才的事情，他一年四季馬不停蹄地在世界各地奔跑，與各個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)人談話，制訂目標(biāo)，監(jiān)督目標(biāo)實(shí)施的程度，以及選拔和培育人才。同時(shí)他還親自授課，目的還是為培育人才。作為企業(yè)的銷售經(jīng)理我們不難看出培育人才重點(diǎn)的重要性。

二、怎樣做好銷售管理工作

怎樣做好銷售管理工作?銷售管理工作中常見的問題有哪些?下面我為大家整理了做好銷售管理工作的方法，歡迎大家閱讀參考!

如何做好銷售管理工作_銷售管理工作中常見問題

一：銷售無計(jì)劃

銷售工作的基本法則是，制定銷售計(jì)劃和按計(jì)劃銷售。銷售計(jì)劃管理既包括如何制定一個(gè)切實(shí)可行的銷售目標(biāo)，也包括實(shí)施這一目標(biāo)的方法。具體內(nèi)容有：在分析當(dāng)前市場(chǎng)形勢(shì)和企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，制定明確的銷售目標(biāo)、回款目標(biāo)、和其他定性、定量目標(biāo);根據(jù)目標(biāo)編制預(yù)算和預(yù)算分配方案;落實(shí)具體執(zhí)行人員、職責(zé)和時(shí)間。然而，許多企業(yè)在銷售計(jì)劃的管理上存在一些問題。如無目標(biāo)明確的年度、季度、月度的市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃;

銷售目標(biāo)不是建立在準(zhǔn)確把握市場(chǎng)機(jī)會(huì)、有效組織企業(yè)資源的基礎(chǔ)上確定的，而是拍腦袋拍出來的;銷售計(jì)劃沒有按照地區(qū)、客戶、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)員等進(jìn)行分解，從而使計(jì)劃無法具體落實(shí);各分公司的銷售計(jì)劃是分公司與公司總部討價(jià)還價(jià)的結(jié)果;公司管理層只是向業(yè)務(wù)員下達(dá)目標(biāo)數(shù)字，卻不指導(dǎo)業(yè)務(wù)員制定實(shí)施方案;許多企業(yè)銷售計(jì)劃的各項(xiàng)工作內(nèi)容，也從未具體地量化到每一個(gè)業(yè)務(wù)員頭上，業(yè)務(wù)員不能根據(jù)分解到自己頭上的指標(biāo)和內(nèi)容制定具體的銷售活動(dòng)方案，甚至，有的業(yè)務(wù)員不知道應(yīng)該如何制定自己銷售方案等。

由于沒有明確的市場(chǎng)開發(fā)計(jì)劃，結(jié)果，企業(yè)的銷售工作失去了目標(biāo)，各種銷售策略、方案、措施不配套、預(yù)算不確定、人員不落實(shí)、銷售活動(dòng)無空間和時(shí)間概念，也無銷售過程監(jiān)控和效果檢驗(yàn)措施。這樣，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)上，企業(yè)的銷售工作就象一頭闖入火陣的野牛，東沖西撞最后撞得頭破血流。

二：業(yè)務(wù)員管理失控

“只要結(jié)果，不管過程”，不對(duì)業(yè)務(wù)員的銷售行動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督和控制，這是企業(yè)普遍存在的問題。許多企業(yè)對(duì)業(yè)務(wù)員的行動(dòng)管理非常粗放：對(duì)業(yè)務(wù)員宣布一個(gè)業(yè)務(wù)政策，然后，把業(yè)務(wù)員象鴿子一樣地放飛到市場(chǎng)上，等得業(yè)務(wù)員給企業(yè)拿來一份份訂單、開發(fā)出一片片市場(chǎng)。由此，而造成一系列問題：業(yè)務(wù)員行動(dòng)無計(jì)劃，無考核;無法控制業(yè)務(wù)員的行動(dòng)，從而使銷售計(jì)劃無實(shí)現(xiàn)保證;業(yè)務(wù)員的銷售活動(dòng)過程不透明，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)增大;業(yè)務(wù)員工作效率低下，銷售費(fèi)用高;業(yè)務(wù)員的銷售水平不提高，業(yè)務(wù)員隊(duì)伍建設(shè)不力等。

三：客戶管理粗糙

企業(yè)對(duì)客戶管理有方，客戶就會(huì)有銷售熱情，會(huì)積極地配合廠家的政策，努力銷售產(chǎn)品;管理不善，就會(huì)導(dǎo)致銷售風(fēng)險(xiǎn)。然而，許多企業(yè)對(duì)客房沒有進(jìn)行有效的管理，結(jié)果，企業(yè)既無法調(diào)動(dòng)客戶的銷售熱情，也無法有效地控制銷售風(fēng)險(xiǎn)。目前，銷售過程中普遍存在的問題，如客戶對(duì)企業(yè)不忠誠(chéng)、竄貨現(xiàn)象、應(yīng)收帳款成堆等，都是企業(yè)對(duì)客戶管理不當(dāng)?shù)慕Y(jié)果。

四：信息反饋差

信息是企業(yè)決策的生命。業(yè)務(wù)員身處市場(chǎng)一線，最了解市場(chǎng)動(dòng)向，消費(fèi)者的需示特點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的變化、經(jīng)銷商的要求，這些信息及時(shí)地反饋給企業(yè)，對(duì)決策有著重要的意義，另一方面，銷售活動(dòng)中存在的問題，也要迅速向上級(jí)報(bào)告，以便管理層及時(shí)做出對(duì)策。然而，許多企業(yè)沒有建立起一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)報(bào)告體系，未及時(shí)地收集和反饋信息。

業(yè)務(wù)員的工作成果包括兩個(gè)方面：一是銷售額，二是市場(chǎng)信息。對(duì)企業(yè)的發(fā)展而言，銷售額不重要，重要的是市場(chǎng)信息。因?yàn)殇N售額是昨天的，是已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的，已經(jīng)變成現(xiàn)實(shí)的東西是不可改變的，因此它對(duì)企業(yè)沒意義;有意義的是市場(chǎng)信息，因?yàn)樗鼪Q定著企業(yè)明天的銷售業(yè)績(jī)、明天的市場(chǎng)。然而，許多企業(yè)既沒有向業(yè)務(wù)員提出過收集信息的要求，也沒有建立一套業(yè)務(wù)報(bào)告系統(tǒng)，以便能夠及時(shí)收集和反饋信息。

企業(yè)銷售工作出了問題并不可怕?？膳碌氖瞧髽I(yè)不能夠及時(shí)地發(fā)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷活動(dòng)各個(gè)環(huán)節(jié)中發(fā)生的問題，并在管理上做出及時(shí)的反饋，使這些問題得以迅速解決而不至于給企業(yè)造成重大危害。

為什么有些企業(yè)客戶檔案長(zhǎng)期不真實(shí)?為什么有些企業(yè)應(yīng)收款不斷發(fā)生而得不到糾正?為什么有些企業(yè)給公司造成的同類事件反復(fù)發(fā)生而不能根治?為什么有些企業(yè)在營(yíng)銷方面的嚴(yán)重問題長(zhǎng)期不能發(fā)現(xiàn)?一旦發(fā)現(xiàn)，則已經(jīng)處于破產(chǎn)邊緣，無力回天!其根本原因蓋出于對(duì)企業(yè)營(yíng)銷管理過程中發(fā)生的各種信息無監(jiān)控管理，尤其是無及時(shí)的制度性的管理反饋。

五：業(yè)績(jī)無考核

許多企業(yè)沒有對(duì)業(yè)務(wù)員的銷售業(yè)績(jī)定期進(jìn)行考核。企業(yè)對(duì)銷售人員定期進(jìn)行定量和定性考核，包括考核業(yè)務(wù)員銷售結(jié)果，如銷售額、回款額、利潤(rùn)額和客戶數(shù);考核業(yè)務(wù)員的銷售行動(dòng)，如推銷員每天平均拜訪次數(shù)、每次訪問所用時(shí)間、每天銷售訪問的平均收入、每次訪問的平均費(fèi)用、每百次訪問平均得到的訂單數(shù)、一定時(shí)間內(nèi)開發(fā)的新客戶數(shù)、一定時(shí)間內(nèi)失去的老客戶數(shù)、推銷員的費(fèi)用在總銷售額所占的比重等;對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行定性考核，如考核業(yè)務(wù)員的合作精神、工作熱情、對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)責(zé)任感等。對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核，一方面是決定銷售人員報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、淘汰與升遷的重要依據(jù)，從而調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)員的積極性;另一方面對(duì)業(yè)務(wù)員的業(yè)績(jī)進(jìn)行檢討和分析，可以幫助業(yè)務(wù)員進(jìn)步。銷售管理的一個(gè)重要內(nèi)容就是培養(yǎng)業(yè)務(wù)員的銷售能力，業(yè)務(wù)員不進(jìn)步，就不會(huì)提高銷售業(yè)績(jī)。

六：制度不完善

許多企業(yè)無系統(tǒng)配套的銷售管理制度和與各項(xiàng)銷售管理制度相匹配的.銷售管理政策一個(gè)企業(yè)的銷售工作要想不出大的問題，先決條件是，在企業(yè)的銷售管理制度上要沒有明顯的缺陷和遺漏，銷售管理制度系統(tǒng)配套、互相制衡，并有相應(yīng)的銷售管理政策與之相匹配。有的企業(yè)對(duì)違反企業(yè)規(guī)定，給企業(yè)造成重大損失的銷售人員，從制度上制定了嚴(yán)厲的處罰規(guī)定，但實(shí)際上，這些處罰規(guī)定無法實(shí)施，因?yàn)槠髽I(yè)沒有制定相應(yīng)的配套制度，致使一些靠吃回扣個(gè)人發(fā)了財(cái)而企業(yè)造成巨額無主應(yīng)收款的業(yè)務(wù)人員，一旦事發(fā)，一走了之，企業(yè)在事實(shí)上無法對(duì)其進(jìn)行懲處。

很多企業(yè)的銷售管理制度不配套，好象缺了一塊板的“木桶”，盛不住水，其特征是：許多應(yīng)當(dāng)受到鼓勵(lì)的沒有受到鼓勵(lì)，一些應(yīng)當(dāng)受到懲處的沒有在制度上做出規(guī)定;對(duì)應(yīng)該鼓勵(lì)的行為缺乏制度上的獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定，對(duì)禁止的行為缺乏相應(yīng)的處罰制度;該獎(jiǎng)勵(lì)的不能及時(shí)兌現(xiàn)，該處罰的無法實(shí)際執(zhí)行。

建立一套完善的銷售管理體系

做好銷售管理工作的方法

1、銷售計(jì)劃管理。其核心內(nèi)容是銷售目標(biāo)在各個(gè)具有重要意義方面的合理分解。這些方面包括品種、區(qū)域、客戶、業(yè)務(wù)員、結(jié)算方式。銷售方式和時(shí)間進(jìn)度，分解過程既是落實(shí)過程也是說服過程，同時(shí)通過分解也可以檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)的合理性與挑戰(zhàn)性，發(fā)現(xiàn)問題可以及時(shí)調(diào)整。合理的、實(shí)事求是的銷售計(jì)劃，在實(shí)施過程既能夠反映市場(chǎng)危機(jī)，也能夠反映市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)也是嚴(yán)格管理，確保銷售工作效率、工作力度的關(guān)鍵。 關(guān)注微信：xiaoshouxue 查看你不知道的銷售技巧。

2、業(yè)務(wù)員行動(dòng)過程管理。其核心內(nèi)容是圍繞銷售工作的主要工作，管理和監(jiān)控業(yè)務(wù)員的行動(dòng)，使業(yè)務(wù)員的工作集中在有價(jià)值項(xiàng)目上。關(guān)注微信"世界500強(qiáng)職場(chǎng)法則"了解更多職場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)!包括制定：月銷售計(jì)劃、月行動(dòng)計(jì)劃和周行動(dòng)計(jì)劃、每日銷售報(bào)告、月工作總結(jié)和下月工作要點(diǎn)、流動(dòng)銷售預(yù)測(cè)、競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品分析、市場(chǎng)巡視工作報(bào)告、周定點(diǎn)拜訪路線、市場(chǎng)登記處報(bào)告等。

3、客戶管理?？蛻艄芾淼暮诵娜蝿?wù)是熱情管理和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理，調(diào)動(dòng)客戶熱情和積極性的關(guān)鍵在于利潤(rùn)和前景;市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)鍵是客戶的信用、能力和市場(chǎng)價(jià)格控制。管理手段和方法有：客戶資料卡、客戶策略卡、客戶月評(píng)卡等。

4、結(jié)果管理。業(yè)務(wù)員行動(dòng)結(jié)果管理包括兩個(gè)方面。一是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，一是市場(chǎng)信息研究。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括：銷售量和回款情況、銷售報(bào)告系統(tǒng)執(zhí)行情況、銷售費(fèi)用控制情況、服從管理情況、市場(chǎng)策劃情況、進(jìn)步情況。信息研究包括：本公司表現(xiàn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息，如質(zhì)量信息、價(jià)格信息(二批和零售)、品種信息、市場(chǎng)趨勢(shì)、客戶信息等。

三、怎樣做好一個(gè)管理者？做好一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的管理者應(yīng)該注意些什么呢？

具體如下五點(diǎn)：

1. 自己是個(gè)優(yōu)秀的銷售人員；

2. 自己具有團(tuán)隊(duì)合作精神；

3. 記住銷售管理者的主要目的是什么？

4. 剛?cè)岵⑦M(jìn);

5. 記住，一定要搞好相關(guān)協(xié)作部門的關(guān)系，可以讓你事半功倍； 管理嘛，就是：計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、指揮、控制。

1. 無論是操作一個(gè)產(chǎn)品還是管理一片區(qū)域?甚至只是組建一個(gè)最基本的社區(qū)工作小組?如何招聘到優(yōu)秀的合適的人才一直是管理者最頭痛的問題。筆者在產(chǎn)品操作過程的實(shí)踐和觀察中發(fā)現(xiàn)?在營(yíng)銷模式?jīng)]有偏離產(chǎn)品特質(zhì)時(shí)?是否優(yōu)秀的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)往往決定了產(chǎn)品的發(fā)展前途。一次知名企業(yè)召開全國(guó)營(yíng)銷會(huì)議時(shí)?許多經(jīng)銷商和區(qū)域經(jīng)理互相交流最多的問題之一就是?招聘難?組建一個(gè)優(yōu)秀的銷售隊(duì)伍尤其難。

2. 其實(shí)創(chuàng)建一個(gè)優(yōu)秀的銷售團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵不是市場(chǎng)上有沒有足夠的人才供我們挑選?而在于管理者有沒有一個(gè)正確的組織隊(duì)伍的觀念。無論是經(jīng)驗(yàn)論、學(xué)歷論、形象論者的管理者，都希望團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)都是精英分子，拿來過來都能獨(dú)擋一面。這種出發(fā)點(diǎn)當(dāng)然是在情理之中，無論誰(shuí)都希望自己的下屬個(gè)個(gè)生龍活虎，銷售成績(jī)你追我趕，這樣業(yè)績(jī)就會(huì)蒸蒸日上。但是，無論多么優(yōu)秀的企業(yè)或多么優(yōu)秀的企業(yè)家，誰(shuí)都沒有這么樣的銷售團(tuán)隊(duì)。這不僅是不可能的，也是沒必要的。就象我們的手指，我們沒必要五個(gè)一般長(zhǎng)，即使一般長(zhǎng)了，反而會(huì)不如現(xiàn)在方便和靈活了。這個(gè)道理也許不難理解，團(tuán)隊(duì)建設(shè)也要講究相輔相成互相配合。

3. 問題就出在一個(gè)團(tuán)隊(duì)如何組建才能達(dá)到相輔相成的效果呢？

   我們就拿一個(gè)最基本的9人銷售團(tuán)隊(duì)為例來分析如何利用12321法則組建一個(gè)優(yōu)秀的PC銷售團(tuán)隊(duì)。簡(jiǎn)單說12321就是：一個(gè)領(lǐng)頭人，兩個(gè)精英，三個(gè)中流，兩個(gè)培養(yǎng)，一個(gè)機(jī)動(dòng)。

   “1”——這個(gè)一是必不可少的，就是一個(gè)領(lǐng)頭人。一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)首先是一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)，沒有一個(gè)合格的團(tuán)隊(duì)管理者，是不可能有良好業(yè)績(jī)和發(fā)展前途的。管理學(xué)界有一個(gè)著名的管理寓言就是：一頭獅子帶領(lǐng)一群羊能夠打敗一頭羊領(lǐng)導(dǎo)的一群獅子。這個(gè)道理人人都明白，可是在挑選這個(gè)領(lǐng)頭人的時(shí)候，不同的管理者對(duì)其要求就千差萬(wàn)別，這就是有些經(jīng)銷商和企業(yè)在兩年內(nèi)更換5、6個(gè)項(xiàng)目操盤者的原因。其實(shí)對(duì)一個(gè)銷售實(shí)戰(zhàn)管理者來說，最基本的素質(zhì)就是：了解產(chǎn)品銷售具體操作的過程。最重要的素質(zhì)就是：做言起行的執(zhí)行力。針對(duì)不同崗位的附加素質(zhì)大概如下：最基礎(chǔ)的行業(yè)用戶銷售工作主管要能夠身體力行，起早貪黑：多個(gè)小隊(duì)伍的區(qū)域經(jīng)理要具有一定的日常工作激勵(lì)技巧培訓(xùn)能力；企業(yè)銷售總監(jiān)銷售經(jīng)理則還要具備一定的市場(chǎng)統(tǒng)籌策劃能力；產(chǎn)品渠道銷售經(jīng)理則要具有對(duì)營(yíng)銷模式的條理分析和指導(dǎo)能力。許多企業(yè)主和經(jīng)銷商喜歡聘用有業(yè)內(nèi)知名企業(yè)經(jīng)歷的管理者，這無可厚非，但決不能脫離企業(yè)產(chǎn)品營(yíng)銷模式的異同。因?yàn)椴煌臓I(yíng)銷模式?jīng)Q定了其基礎(chǔ)素質(zhì)，即對(duì)銷售具體操作過程的認(rèn)識(shí)。

   “2”——就是兩個(gè)精英，這是團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)的保證?；旧弦粋€(gè)銷售團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)分配遵循二八原理，即20％的精英產(chǎn)生80％的業(yè)績(jī)。銷售工作精英分子往往具有共同的特點(diǎn)，那就是積極主動(dòng)，善于尋找方法的人。這一點(diǎn)和經(jīng)驗(yàn)基本上沒有太大的關(guān)系。許多企業(yè)招聘精英分子比較強(qiáng)調(diào)經(jīng)驗(yàn)的重要性，這是一個(gè)很大的誤區(qū)。對(duì)于最一線銷售隊(duì)伍而言，領(lǐng)頭人本身可能就是一個(gè)銷售精英。如上面提到的行業(yè)大客戶主管和渠道經(jīng)理。這兩個(gè)崗位一定程度上就是一個(gè)具有管理和銷售雙重功能的職位。就如我國(guó)政府職能設(shè)置中的基層組織領(lǐng)導(dǎo)村委會(huì)主任（村長(zhǎng)）一職，他們是村子的領(lǐng)導(dǎo)，往往也是村中的致富能手。管理者往往希望所有的一線銷售人員個(gè)個(gè)都是業(yè)務(wù)高手，其實(shí)大可不必。如果個(gè)個(gè)都是精英，首先是他們會(huì)互相比拼出現(xiàn)更多拆臺(tái)現(xiàn)象。另外，在員工獎(jiǎng)勵(lì)和提拔上難以公正，造成人心浮動(dòng)。過大的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)壓力也會(huì)迫使一部分人離開，結(jié)果還是只能留下一兩個(gè)精英分子。

   “3”——三個(gè)中流。這個(gè)中流可不是中流砥柱，而是業(yè)績(jī)和能力等各方面表現(xiàn)平平者。管理者往往容易忽視這些員工，認(rèn)為他們存在沒有太大的重要性。其實(shí)這些員工的力量絕不容忽視。這些員工可能都是一些經(jīng)驗(yàn)豐富的員工，但他們由于目標(biāo)不明確或缺少正確的激勵(lì)，沒有充分的發(fā)揮出自己的特長(zhǎng)，但偶爾能夠解決一些棘手問題出現(xiàn)業(yè)績(jī)反彈。中流人員在業(yè)績(jī)上獲得企業(yè)重視的機(jī)會(huì)的弱化，使他們借助其他方式獲得重視，如更多的后勤工作，積極向管理者反映員工思想動(dòng)態(tài)和積極參加企業(yè)組織的各種文化活動(dòng)等。在即得利益上，企業(yè)所得雖不明顯，但企業(yè)若要長(zhǎng)期發(fā)展，他們的總體貢獻(xiàn)是精英分子所無法達(dá)到的。這些人因?yàn)楸黄髽I(yè)注視不足，員工橫向發(fā)展力量得以加強(qiáng)，任何正負(fù)面情緒往往會(huì)因?yàn)樗麄冊(cè)阡N售團(tuán)隊(duì)和企業(yè)內(nèi)迅速蔓延。業(yè)績(jī)的突破在精英，穩(wěn)定的發(fā)展在中流。

   “2”——兩個(gè)培養(yǎng)就是有兩個(gè)員工從業(yè)績(jī)和能力上都不太理想，他們比較有自知之明，基本上不會(huì)對(duì)企業(yè)或管理者的決定產(chǎn)生思想上的沖突，行動(dòng)上可能會(huì)慢一拍。但他們執(zhí)行時(shí)不太會(huì)計(jì)較個(gè)人得失。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中一定會(huì)有一些雜七雜八的瑣碎工作，這些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，這時(shí)兩個(gè)培養(yǎng)的作用突現(xiàn)出來，如偶爾搬個(gè)桌椅挪個(gè)物料等非營(yíng)銷性工作。兩個(gè)培養(yǎng)還有一個(gè)最重要的作用就是，管理者可以時(shí)不時(shí)拿他們作銷售反面教材來殺雞敬猴教育其他員工。在教訓(xùn)或教育這些員工時(shí)，他們一般不會(huì)同管理者產(chǎn)生直接沖突可以有效維護(hù)管理者權(quán)威。如果管理者管理得當(dāng)，這種員工往往是忠誠(chéng)度最高的。如果沒有這種員工，日常工作生活中可能會(huì)少一些樂趣，管理者管理瑣碎事務(wù)時(shí)有時(shí)會(huì)難以協(xié)調(diào)。

   “1”——一個(gè)機(jī)動(dòng)最常見的表現(xiàn)方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是業(yè)績(jī)最差者。這里的“1”不一定是業(yè)績(jī)能力最差者，往往是對(duì)管理者決定執(zhí)行不力者，或因?yàn)閷?duì)企業(yè)或管理者不滿而制造消極情緒者。這一個(gè)機(jī)動(dòng)可能是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)中流動(dòng)性最強(qiáng)者，有時(shí)可能是團(tuán)隊(duì)中的精英分子。雖然任何一個(gè)管理者都不希望這個(gè)人存在，但是如果團(tuán)隊(duì)需要刺激員工銷售業(yè)績(jī)上一個(gè)檔次，或者團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型決定沒有得到員工貫徹，這個(gè)人都是關(guān)鍵人物。管理者可以借助這個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行鐵腕管理。處理此人時(shí)可以無聲勝有聲，刺激其他團(tuán)隊(duì)成員堅(jiān)決貫徹決定。

   12321法則是基于一個(gè)簡(jiǎn)單的9人團(tuán)隊(duì)的分析法則，實(shí)際團(tuán)隊(duì)組建時(shí)可能不足9人或大于9人，但12321法則同樣適用這些團(tuán)隊(duì)的組建。人人精英是管理者的誤區(qū)，不可能也不需要組建這樣的團(tuán)隊(duì)。只要按12321法則組建銷售團(tuán)隊(duì)，管理者就不會(huì)因?yàn)槿瞬烹y覓而頭痛了。在日常管理過程中也會(huì)更加順利。團(tuán)隊(duì)的凝聚力穩(wěn)定性也會(huì)得到加強(qiáng)。更重要的是只要營(yíng)銷方法得當(dāng)，業(yè)績(jī)上量是沒什么問題的。

四、如何做好銷售管理的技巧

導(dǎo)語(yǔ)：認(rèn)為如果客戶提的問題太多就不能完成這次銷售，還有些銷售人員不能很好的處理客戶疑問，導(dǎo)致不能成交，下面是我總結(jié)的銷售技巧培訓(xùn)的五條金律，希望能對(duì)各位有所幫助。那么，接下來就讓我們一起了解一下關(guān)于如何做好銷售管理的技巧吧。

如何做好銷售管理的技巧

營(yíng)銷管理者不要強(qiáng)求改變團(tuán)隊(duì)人員的個(gè)性

大家都知道從古至今有非常優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性差異化很是明顯。那就是《西游記》取經(jīng)團(tuán)隊(duì)，試想，如果唐僧把孫悟空的個(gè)性打磨成以來順?biāo)训脑?，還能不能發(fā)揮孫悟空的本領(lǐng)，如果不能的話，何談能夠順利保護(hù)唐僧取經(jīng)。只因?yàn)閷O悟空的個(gè)性化太強(qiáng)導(dǎo)致他在天宮混不下去，他觸犯了較多的天條天規(guī)。雖然悟空個(gè)性較強(qiáng)但他有一顆對(duì)團(tuán)隊(duì)的忠誠(chéng)度和樂于助人的態(tài)度值得“二師兄”八戒學(xué)習(xí)的。在一個(gè)營(yíng)銷管理團(tuán)隊(duì)中作為一位優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)管理者，不要刻意的去改變團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)性化。要時(shí)刻引導(dǎo)個(gè)性較強(qiáng)的成員朝著正確的軌道上來，個(gè)性較強(qiáng)是他的弱點(diǎn)。那么個(gè)性較強(qiáng)的人往往是團(tuán)隊(duì)中的業(yè)務(wù)骨干，怎么去發(fā)揮他在團(tuán)隊(duì)中的積極性與重要性就需要管理者的用人藝術(shù)了。

營(yíng)銷管理者要會(huì)贊美團(tuán)隊(duì)成員

一句話說的人笑，一句話說的人跳。同樣的話說出來的“味道”就不同，同樣的事情不同的人說就會(huì)有不同的效果。作為管理者如何激發(fā)團(tuán)隊(duì)成員的'積極性呢?就是要學(xué)會(huì)贊美他們。在團(tuán)隊(duì)的管理中是不斷的提高組織的上線來提升團(tuán)隊(duì)的整體水平，取其上得其中，取其中得其下的道理。那么我們?cè)诓粩嗟馁澝缊F(tuán)隊(duì)中的長(zhǎng)板與短板，那么團(tuán)隊(duì)的整體素質(zhì)就會(huì)得到提高。團(tuán)隊(duì)管理者要營(yíng)造積極的工作氛圍與環(huán)境，營(yíng)造出開心工作，快樂營(yíng)銷的工作氛圍是發(fā)揮團(tuán)隊(duì)能量的基石。在快樂營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理中激發(fā)人的潛能尤為重要，開心快樂工作中員工的工作效率提高數(shù)倍。一句話來提高團(tuán)隊(duì)成員的積極性---認(rèn)可，不斷的來認(rèn)可他們的成績(jī)。

團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)是逼出來的嗎?

學(xué)習(xí)好的孩子盼考試，學(xué)習(xí)差的孩子怕考試。這是問什么呢不言而喻，學(xué)習(xí)好的孩子考試后能得到家長(zhǎng)與老師的認(rèn)可和同學(xué)們的欣賞。相反，學(xué)習(xí)差的孩子考試后害怕老師與家長(zhǎng)的批評(píng)。這兩種結(jié)果看是不同，相同的都是需要榮耀和好的一面。好孩子是打出來的嗎?顯然不答案是否定的，營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)成員中也有類似的通病，每到年度的營(yíng)銷經(jīng)理人做述職工作報(bào)告時(shí)，達(dá)成好的營(yíng)銷經(jīng)理士氣高昂，受到不同的禮遇。心里不用提那個(gè)高興勁有多么的高。相反完成差的就截然相反。

銷售隊(duì)伍的熱情和士氣是高效團(tuán)隊(duì)的基本條件

打造一支士氣高漲的團(tuán)隊(duì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。首先需要招聘具有樂觀精神、勇于挑戰(zhàn)、積極進(jìn)取的員工。二則樹立典型和樣板，激發(fā)銷售團(tuán)隊(duì)的潛能，別人能做到的你一定能做到。三則選好團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)都無精打采就不要指望下屬能生龍活虎了。四則做好培訓(xùn)，培養(yǎng)一種贏文化。五則做好激勵(lì)和處罰，表?yè)P(yáng)先進(jìn)，鞭策后進(jìn)，整體提升。

以結(jié)果為導(dǎo)向，量化管理

銷售目標(biāo)進(jìn)行月度分解到門店為基本單位，各級(jí)銷售人員對(duì)自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)。導(dǎo)購(gòu)負(fù)責(zé)所促銷的門店，業(yè)務(wù)代表負(fù)責(zé)自己管理的片區(qū)，城市經(jīng)理負(fù)責(zé)整個(gè)城市，省級(jí)經(jīng)理負(fù)責(zé)全省，大區(qū)對(duì)整個(gè)大區(qū)銷量負(fù)責(zé)，銷售總監(jiān)則對(duì)全國(guó)負(fù)責(zé)。前提是銷售目標(biāo)的制定和分解科學(xué)，可執(zhí)行性強(qiáng)。可以通過設(shè)立較高的目標(biāo)充分挖掘銷售隊(duì)伍的潛力，進(jìn)行目標(biāo)完成率排名考核，處罰下游，鼓勵(lì)中游，獎(jiǎng)勵(lì)上游。就像學(xué)生考試，試題很難，對(duì)每個(gè)學(xué)生是一樣的，也同樣能根據(jù)分?jǐn)?shù)的高低排出名次。另外一種是設(shè)立較低的目標(biāo)，大多數(shù)人超額完成，能鼓舞士氣，同樣進(jìn)行完成率排名?？傊还芸荚囶}的難易，最終優(yōu)勝者是排名靠前的。一定要考試，不然就不知道好壞了。所有的銷售人員都參加數(shù)字化的目標(biāo)考核。銷售團(tuán)隊(duì)的管理就以結(jié)果為導(dǎo)向，對(duì)自己的銷售目標(biāo)負(fù)責(zé)。

如何做好銷售管理的技巧

第一，要定制化。

銷售培訓(xùn)課程體系的設(shè)計(jì)要針對(duì)性強(qiáng)，能夠現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用，不能只考慮基于人員素質(zhì)或能力類的培訓(xùn)，而應(yīng)基于崗位的應(yīng)知應(yīng)會(huì)，與銷售現(xiàn)場(chǎng)和業(yè)務(wù)緊密結(jié)合。因此，在銷售人員培訓(xùn)體系里，“產(chǎn)品知識(shí)培訓(xùn)”“銷售流程培訓(xùn)”“基于業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)的銷售技巧培訓(xùn)”組成了課程“金三角”。

第二，要注重體驗(yàn)。

銷售一線人員的培訓(xùn)都要求“實(shí)用”，因此銷售課程設(shè)計(jì)絕不能是單向的知識(shí)灌輸，必須設(shè)計(jì)更多的實(shí)操環(huán)節(jié)，加入演練等行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式，通過不斷交流來促進(jìn)培訓(xùn)內(nèi)容在實(shí)際業(yè)務(wù)中的應(yīng)用。

第三，要形成體系化。

針對(duì)銷售人員高流失率和水平參差的特點(diǎn)，銷售培訓(xùn)從業(yè)人員必須能夠以體系化的思想來設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，采取分級(jí)的方式進(jìn)行銷售人才的區(qū)別培養(yǎng)，對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容有長(zhǎng)期性和系統(tǒng)性的規(guī)劃。

最后，要有知識(shí)化結(jié)果。

銷售培訓(xùn)課程的效果往往需要通過后續(xù)更多的知識(shí)化工作來保證。在我們的銷售培訓(xùn)課程體系中，要求所有培訓(xùn)課程必須提供配套的課程工具手冊(cè)，如“銷售技巧類課程”配合“銷售話術(shù)手冊(cè)”，“銷售流程類課程”配合“標(biāo)準(zhǔn)化流程手冊(cè)”，“產(chǎn)品課程”配套“產(chǎn)品買點(diǎn)介紹話術(shù)手冊(cè)”等。配套的工具書保證培訓(xùn)知識(shí)更好地用于傳播和實(shí)操，并且注重知識(shí)的沉淀和轉(zhuǎn)訓(xùn)。

首先，對(duì)應(yīng)每個(gè)崗位的年限及業(yè)務(wù)要求梳理出該資格級(jí)別需要的業(yè)務(wù)知識(shí)、技能、素質(zhì)，形成各資格級(jí)別，提取出了崗位資格級(jí)別所需的知識(shí)、技能及素質(zhì)后，一定要進(jìn)行一項(xiàng)重要但是常常被培訓(xùn)人員所忽略的工作：篩選出培訓(xùn)可以解決的內(nèi)容。各崗位所需要的大量知識(shí)、技能、素質(zhì)，并不是培訓(xùn)全都可以解決的。

以上就是關(guān)于如何做好一個(gè)銷售管理者相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會(huì)為您講解更多精彩的知識(shí)和內(nèi)容。

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