品牌戰(zhàn)略策略分析

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于品牌戰(zhàn)略策略分析的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、特步的品牌策略研究

• 2、品牌經典營銷案例策略分析？

• 3、品牌定位戰(zhàn)略的策略

• 4、品牌定位戰(zhàn)略的方法

一、特步的品牌策略研究

品牌延伸在企業(yè)經營中運用非常廣泛,一些企業(yè)因之獲得重大成功的同時,失敗的案例也比比皆是,因此對品牌延伸進行理論研究具有重要的現實意義。那么下面是我整理的特步的品牌策略研究相關內容，歡迎參閱。

特步的品牌策略研究篇一

一、市場分析

(一)消費者分析

青年是一個購買力巨大的消費群體，對其他消費群體具有極大的影響力。作為一個特殊的消費群體，青年具有追求新穎與時尚、崇尚品牌與名牌、突出個性與自我、注重情感與直覺等消費心理特征。

青年，是一個潛力巨大的消費群體。這不僅因為青年人數眾多，而且更由于青年的消費需求廣泛，內容豐富。國際上統(tǒng)計數字表明，青年約占總人口的1/5。目前，我國青年人數近3億，約占總人口的1/4。這說明，青年是一個人數眾多的消費群體

(二) 銷售分析

特步定位于時尚運動品牌，顧客年齡區(qū)隔在13-20歲之間，通過市場需求、目標市場、市場定位科學的STP規(guī)劃，國內市場商機呈現出來。

多年來，特步不僅沒有脫離體育營銷，而且動作不凡，多年來積極贊助大型體育賽事和參與社會公益活動。

為擴大分銷網絡，特步與網上購物平臺淘寶網合作，為其產品系列進行零售，并與超過100間網上分銷商簽約。

(三)市場展望

如今，許多中年人在工作之余也向健康和時尚靠近。而中年人中的消費者能影響和帶動身邊許多同年齡同階層的人，形成了年輕的中年人這樣一個消費群體。他們擁有不容小覷的消費能力，只要能讓他們顯得年輕有活力，不管年輕品牌還是成熟品牌都會選擇。

為拓寬市場，特步首先要在市場定位上擴大范圍，因而不能只定位于追求時尚的年輕人，也要在開始追求高質量生活的中年人身上下功夫。

二、產品分析

特步(中國)有限公司是一家以綜合開發(fā)、生產和銷售特步牌(XTEP)運動鞋、服、包、帽、球、襪為主業(yè)的大型體育用品企業(yè)。

三、競爭環(huán)境分析

市場上的海外高端品牌如阿迪達斯和耐克很少

做地區(qū)性廣告，明星代言產品是二三線市場上良好銷售的堅強保證。目前采用娛樂營銷策略的品牌數量激增：范冰冰代言的KAPPA、穿著安踏產品的蕭亞軒、由陳小春和張娜拉代言的鴻星爾克、穿著德爾惠產品的周杰倫開始在各類媒體上爭奪消費者的注意力。

為了應對競爭，特步和天娛傳媒公司簽訂了框架

協(xié)議，簽訂2009年快樂女生5強做代言人，冠名贊助快樂女生全國巡演，在第一時間借助快樂女生的人氣提高特步品牌的知名度。特步還采取獨家冠名的湖南衛(wèi)視著名品牌欄目《特步天天向上》的策略，利用國內知名度較高的的綜藝電視節(jié)目吸引目標受眾的注意，與綜藝節(jié)目結合，將時尚的內涵有機地注入目標消費者的心中，使其形成對特步品牌的積極聯想，提高品牌影響力和在消費者心目中的地位。

特步的品牌策略研究篇二

特步通過科學的市場定位與區(qū)隔之后，尚處于一種戰(zhàn)略階段，這種定位的成功實現需要顧客感知特步品牌的區(qū)隔與差異化，否則，只會流于一種聊以自慰的形式，最終淪為掩耳盜鈴之作。

特步通過產品差異化、形象差異化、推廣差異化這三大策略，讓特步從嚴重同質化的產品中跳出來。

一、產品差異化

產品是建立品牌的基礎，顧客通常是通過產品的體驗和重復購買行為建立品牌認知，特步定位于時尚運動品牌，首先需要從產品差異化層面突破，提起籃球鞋顧客第一聯想品牌就是耐克，提起阿迪達斯顧客首先反應就是足球鞋，這就是專業(yè)化品牌塑造的產品差異化反應。對于時尚運動產品來說，特步是國內第一家改變了運動產品的專有屬性和冷冰冰的品牌形象，根據運動鞋的穿著特點，在行業(yè)中獨家引進日本技術，讓每一雙鞋有一股淡淡的香水味，起到祛味、除臭的作用，在保證產品優(yōu)良品質的前提下，在產品用色、設計上大膽突破，每年每季均推出自己的主題概念商品如：風火、冷血豪情、刀鋒、圣火、先鋒、04好玩，款款個性、時尚，其中的第一代風火鞋創(chuàng)下了120萬雙的中國單鞋銷售奇跡。時尚元素融人產品設計當中，在給顧客帶去優(yōu)良產品品質的同時，滿足消費者對時尚、個性的精神渴求。

二、形象差異化

品牌知名度可以借企業(yè)實力，用大量的廣告支持來建立，而品牌個性和品牌形象的建立和塑造則需要較長的時間達成。1985年，當耐克還是一個不怎么知名的小公司時，阿迪達斯、銳步已是雄霸市場多年的領導品牌，耐克幾乎同時和阿迪達斯發(fā)明運動鞋氣墊技術，耐克找到一個絕佳的機會與飛人喬丹簽約，塑造出籃球鞋的專業(yè)形象，一舉超越阿迪達斯成為專業(yè)體育用品市場領導品牌。

特步是國內第一個體育用品品牌采用娛樂營銷的品牌，這非常符合特步作為一個時尚運動品牌特征。特步以每年人民幣500萬元的代價與英皇旗下藝人謝霆鋒簽約，謝成為特步品牌代言人和形象大使。謝霆鋒在年輕人一代中有非凡的號召力，是“X一代”的核心領導人物，其叛逆、個性、時尚與特步品牌特征驚人的相似，謝霆鋒集中體現了特步的品牌特征。謝霆鋒成為代言人之后，全國各地謝霆鋒的忠實歌迷排隊瘋搶特步運動鞋海報、CD、簽名畫冊曾在全國幾度斷貨。

特步與英皇緊密配合其中國大陸市場拓展計劃，謝霆鋒到大陸的每一次媒體見面會，都有特步簽售會的身影。在代言人深度配合方面，特步成立了專案組跟蹤、推廣，三年來，在全國二十多個主要城市進行聲勢浩大的推廣活動，特步品牌形象和個性深受特步目標消費群的高度認可。

特步在品牌形象代言手法上更是無意中成為媒介評論開創(chuàng)中國“立體代言”策略的開山鼻祖。謝霆鋒成功后，青春、朝氣、活力的twins演唱組合，針對18歲以下顧客有非凡影響力的BOY‘Z組合進人特步視線，成為特步品牌代言人。用不同明星的影響力帶動目標市場不同個體需求，最終實現目標市場消費者特征集合營銷，與QQ、動感地帶一樣，特步用“X一代”來概括目標市場核心特征，建立“X一代”的核心價值觀和品牌歸屬感，用多明星立體代言方式不斷擴充“X一代”陣營成員，建立起個性、時尚、特立獨行的品牌形象和品牌個性。

三、推廣差異化

產品同質化是市場營銷的難題，推廣同質化是市場營銷的天敵，前者意味著在自身資源利用上還能夠從面上突破，推廣要做到差異化除自身資源之外還有很多企業(yè)不可控制的因素。

特步的品牌策略研究篇三

實施差異化戰(zhàn)略，企業(yè)需具備下列條件：

(1)具有很強的研究與開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光。

(2)企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望。

(3)企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其它企業(yè)的技能并自成一體。

(4)很強的市場營銷能力。

(5)研究與開發(fā)、產品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性。

(6)企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施。

2.差異化戰(zhàn)略的益處及風險

差異化戰(zhàn)略的益處：

(1)建立起顧客對產品或服務的認識和信賴，當產品或服務的價格發(fā)生變化時，顧客的敏感程度就會降低。這樣，差異化略可為企業(yè)在同行業(yè)競爭中形成一個隔離地帶，避免競爭對手的侵害。

(2)顧客對商標的信賴和忠實形成了強有力的行業(yè)進入障礙。如果行業(yè)新的加入者參與競爭，它必須扭轉顧客對原產品的信賴和克服原產品的獨特性的影響，這就增加了新加入者進入該行業(yè)的難度。

(3)差異化戰(zhàn)略產生的高邊際收益增強了企業(yè)對付供應商討價還價的能力。

(4)企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業(yè)。這些都可削弱購買商的討價還價能力。

(5)企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對本產品的信賴，使得替代產品無法在性能上與之競爭。

3.實施差異化戰(zhàn)略的風險：

(1)實行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產成本可能很高。因為它要增加設計和研究費用，選用高檔原材料等。如果采取差異化戰(zhàn)略的產品成本與追求成本領先戰(zhàn)略的競爭者的產品成本差距過大，可能會使得購買者寧愿犧牲差異化產品的性能、質量、服務和形象，而去追求降低采購成本。

(2)購買者變得更加精明起來，他們降低了對產品或服務差異化的要求。

(3)隨著企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展進入成熟期，差異產品的優(yōu)點很可能為競爭對手所模仿，削弱產品的優(yōu)勢。

二、品牌經典營銷案例策略分析？

“不入虎穴,焉得虎子”，要想了解事物的真相，就必須深入實際，進行分析研究。那么下面是我整理的相關資料，供您參考。

一

加多寶狂砸?guī)资畠|換頭換身，是怎么做到的?

一家企業(yè)花費百億、辛苦耕耘10多年的品牌和包裝被別人奪走，這家企業(yè)是否還能活下去?這在一般人眼中只能是天方夜譚，然而這一天大的難題卻被加多寶實現了。不僅活下來，加多寶還在短時間內重新奪回了涼茶行業(yè)銷量冠軍的頭銜。

第一個節(jié)點：從藥到飲料

原來加多寶是一個藥，和可口可樂出身是一樣的，都是藥房里的，在2002年加多寶把它變成了一個飲料，預防上火的飲料，這是加多寶戰(zhàn)略第一個重點。

作為一個藥北方人是很難接受的，但是作為預防上火的飲料，顧客頭腦里面對于上火，幾千年都有這個傳統(tǒng)，都知道有很多場合上火，作為預防上火的飲料大家接受度就高。

這是一個關鍵的節(jié)點：走出了藥房，加多寶把整個涼茶品類從藥飲帶向飲料。

當時加多寶有紅茶、綠茶和其他業(yè)務，甚至還可以做可樂，當時可樂很紅，做可樂是可以賺錢，有現成的網路很容易就可以做。但是加多寶沒有去做可樂、紅茶、綠茶、烏龍茶和其他業(yè)務，選擇了做涼茶。

涼茶當時是很小的，而且你去做市場調研的話，所有市場調研公司走一圈下來會告訴你，對不起，涼茶市場等于零，沒人要喝涼茶。

我們當時去調研過，問你喝不喝涼茶，人家說我們北方人不喝隔夜茶，他們把涼茶等同于隔夜茶，真讓他試飲，一喝眉頭就皺起來：那么苦的東西這怎么咽得下去?感覺是不是有毒，逢藥就有三分毒，大家覺得跟喝藥一樣。

要做這一步就很了不起?，F在我們國家供給側改革，大多數供給都是無效供給。真正供給側改革就是要從追隨需求轉向創(chuàng)造需求。找到一個市場上我能做第一的領域，然后代表這個品類，我去把這個定位做大。

2002年加多寶做過一次供給側改革，就把這些業(yè)務全部放棄掉，把整個公司資源全部集中在涼茶，而且在涼茶里面只集中在一個紅罐涼茶，這一步相當了不起。

當然還對它進行了重新定位，這個重新定位就是把它從一個地方藥飲變成了一個主流飲料，這樣使得涼茶就從傳統(tǒng)涼茶鋪走向無處不在、無所不在、非常方便現代人飲用、預防上火的飲料或者怕上火的飲料，這第一步很了不起，值得很多企業(yè)學習。

第二個節(jié)點：千里躍進大北京

加多寶在2006、2007年左右，集中相當多的資源，把北京市場給做起來了。

這意味著什么呢?

作為一個南方人喝的飲料，從藥房走向了飲料，但是畢竟還是南方人在喝。2006年底在北京做市場調研的時候，我們跑了很久。發(fā)現在北京賣出去的涼茶，消費者全是在北京工作的南方人，尤其那些廣東村、福建村賣得很好，北京人、北方人說這個還是難以接受，感覺是南方人喝的東西。

我們專業(yè)上又有一個問題，大家把當時涼茶定位為是南方人喝的飲料，北方人不喝。

要解決這個問題，就要把北方高勢能市場做火做透。北京是全國勢能最高的市場，尤其對于北方市場，北京的影響非常重大。任何一個品牌要成功的話，如果能夠把一些有很高勢能的市場拿下來，這個品牌后勁就相當可觀。

2008年北京奧運，全世界的焦點都在北京，2006年、2007年、2008年，集中公司大部分乃至絕大部分資源放在北京，人力、物力、財力集中在這里，花了兩三年的時間通過借奧運會大勢，把北京市場做得非?；?，對這個品牌影響力就不一樣了。

所以2006年、2007年這兩年加多寶本來從南方廣東一路逐漸北伐，變成突然一下凌空一躍千里挺進大別山，凌空一躍把北京市場打得紅紅火火，這一下北方市場就被北京輻射，影響很大。

北京市場一火以后大家就感覺到很放心，感覺到北京人民都在喝，首都人民都在喝，它還能差了?大家都跟著喝吧。所以北京市場一起來就帶動東三省、河南、河北、山西、內蒙古整個大北方板塊起來。通過這樣一個戰(zhàn)略節(jié)點，就把南方人的飲料這樣一個很強的認知給調整過來了，變成好像北京賣得很火，所以全國人民都接受，這是第二個重大的戰(zhàn)略節(jié)點。

第三個節(jié)點：壯士換頭

2012年加多寶被迫要啟動自己全新的品牌，原來的品牌還在，又要跟它展開直接的競爭，媒體朋友把它形容成“換頭術”。

哈佛大學幾位搞案例的教授我也向他們請教過，他們說在全世界最全的案例庫里面也沒有找到一個這樣戲劇性的案例，從來沒有過的。

可口可樂總裁講過一句話：你可以燒掉我所有的東西，給我剩下“可口可樂”四個字，我一夜之間可以再造一個可口可樂。

他這個話不假，你現在真出現這種局面，他就能做到。只要憑著可口可樂四個字，全世界投資銀行、全世界優(yōu)秀的人才MBA、500強CEO都愿意幫助他，給錢、投人，幫他再造復興。

這個話講得對不對?

非常正確，說明品牌很重要。

但加多寶恰恰出現一個完全相反、決然對立的一個情況，就是被人拿走了那幾個字，就是沒有那幾個字了。

加多寶做了一件前無古人的事情，比這個還殘酷，不但把那幾個字拿走了，你還得跟它競爭，原來的品牌還在，還很強大，你還要跟它競爭，那就更殘酷了。

還沒完呢，加多寶還不想裁員。如果這個時候我就過冬吧，裁員一半，下滑80%從頭再來也行。加多寶還不想這么干。

當時我去訪談好多經銷商，頂不頂得住，靠不靠譜，經銷商是在觀望之中的，經銷商都在看著你行不行，這么大的風險。

加多寶沒有裁掉一個人，上下游產業(yè)鏈所有合同完全如約，所有人都看著是不是我要把錢拿回來的時候，加多寶頂著這三層巨大的壓力，還要保持規(guī)模不變，甚至還想高速增長，這的確是一個天險。

重新啟動一個全新的品牌是一件風險極高的事情，這個動作是分兩步走，分了上下半場才打完這場仗：

上半場仗我們先把加多寶這個品牌和原來顧客頭腦里已有的定位合二為一，和原來那個品牌是共享一個位置的。這是不得已而為之的。

為什么呢?

因為加多寶規(guī)模太大了，一個從零起步的品牌要確保它銷售額不大幅下降，確保不裁員，確保不影響上下游產業(yè)鏈合同的執(zhí)行，我們只能先把加多寶這個新的品牌和消費者心中的位置合在一起，調動顧客的力量，我們先達到一定規(guī)模再說。

這就好像信陵君竊符救趙，虎符是把一只老虎一劈兩半的，一半在國王那里，一半在將軍那里，調動軍隊，一定要國王和前方將軍合二為一，千軍萬馬才能被調動。

加多寶玩的也是信陵君竊符救趙的故事，信陵君是偷符，我們是光明正大的純市場行為，我們就是瞄準了顧客頭腦里那個位置。國王那個符給了人家，在人家手上我們怎么辦，我們只能造一個符，跟那個消費者頭腦的符是一樣的，合上去了，千軍萬馬我們就調動了。

共享以后是什么?

完全二合一，消費者不區(qū)分原來的品牌和加多寶，這樣兩個就完全同質化。加多寶在跟原有強大品牌競爭之中獲得了一個高速增長。

但是，同質化對一個品類殺傷力最大，對于兩個公司殺傷力也是最大，我們也是不得已而為之，先二合一。

如果不能分兩步走，先二合一，這個企業(yè)真的是面臨著巨大的風險，是非常危險的一件事情，甚至是面臨著要出局完敗的風險，所以我們第一步只能跟它共享一個位置。

這樣，把加多寶從一個全新的品牌、從零開始，一下沖到200億元的規(guī)模，就一年的時間，這是一件非常了不起的事。

第四個節(jié)點：壯士換身

2015年我們推出了金罐。

推出金罐不是重點，放棄紅罐才是這個戰(zhàn)略的重點，因為紅罐競爭對手也有，就容易產生混淆。我把這個做了20年的消費者不用動腦筋看到紅罐就拿的東西放棄掉，不是那么容易的。

推一個金罐很簡單，誰都可以推，放掉紅罐只推金罐，則是一件高風險的大戰(zhàn)略決策，是很不容易的。

這是再次告別同質化，去做獨一無二的事情。這個動作說很容易，實際意味著幾十億元資金，意味著原來幾十年辛辛苦苦培養(yǎng)消費者的習慣、行為要重新來。

這20年工作要重新來極其不容易，這個戰(zhàn)略決策相當了不起。但是我們一年走下來結果又一次成功了。

第四個節(jié)點，我們就是從原來的把它二合一合在一起之后，又要一分為二，從原來品牌獨立出來，我們今天又拿到領導者的定位。

這一年走下來，這個節(jié)點又成功度過了。

今天金罐的成功，本質上，是給2012年品牌更換真正畫了一個句號，因為那個時候我們只是共享一個位置，還沒有自己獨立的位置。今天我們敢說加多寶在顧客頭腦里面是獨一無二的一個位置，是沒有其他人可以替代的，是領導者的地位，正宗涼茶定位已經建立起來了。

二

菜籃網：一個雷軍十分鐘就可能看上的生鮮電商

這是一家令人“腦洞大開”的生鮮電商企業(yè)，其很多做法都與生鮮電商通行做法不同，甚至“背道而馳”。

比如，在商業(yè)模式上，菜籃網選擇了做生鮮電商中難度最大的——蔬菜***相比之下，水果的難度小很多***，且做大眾市場。不過，就是這樣一家看似不走尋常路的生鮮電商企業(yè)，已經實現了每天3000單的業(yè)績水平。如果達到5000單，將實現盈利!可以說，這家生鮮電商走的是一條迥異于其他生鮮電商的O2O。

O2O：加盟店的作用不僅僅是引流

既然做的是O2O，那么，菜籃網如果僅僅只有線上，就不叫真正的O2O!

很多垂直類生鮮電商都面臨一個問題：落地難!如果要線上下建設門店，毫無疑問需要大量的資金和人力投入;要命的是，一旦線下門店沒有足夠的流量，單店不能盈利，最后豈不是為房東打工，O2O也無從談起!

當眾多生鮮電商都在對開線下門店望而生畏或躑躅不前的時候，菜籃網不僅開店速度奇快***預計加盟店很快將達到2000家***、流量充沛***排隊買菜司空見慣***，更重要的是，幾乎沒有什么投資!

菜籃網是如何做到的呢?

既然開店成本這么高，菜籃網干脆整合社會資源，與一些小店合作***只要有流量，可以和菸酒店、水果店、理發(fā)店合作***，開店中店。

像這樣的加盟店***店中店***，主要有三大功能：引流、注冊、充值。

怎樣實現引流呢?菜籃網在店中店只做單品，且是超低價爆品***甚至平進平出***，目的不為盈利只為引流。價格低到什么程度呢?絕對超乎你的想象：零售價相當于鄭州萬邦批發(fā)市場按噸購買的批發(fā)價，這樣的廉價爆品對居民的吸引力不言而喻，單日單品種銷售量達到數噸是司空見慣的事情。

雖然價格非常低，但居民不可能只買一種菜，但加盟店仍然每天只做一款產品，是典型的饑餓營銷。

對加盟店而言，他們的好處是什么呢?低價爆品帶來了大量的人流。實體店，最要命的就是沒有流量。

加盟店和菜籃網合作之后，不僅僅給菜籃網引流了，也給自己引流了。這是因為，單款爆品會帶來相關消費。無論對菜籃網還是對加盟者而言，消費者買菜，通常不會只買一種，如果消費者想要更多的菜品，店主就可以引導其注冊成為菜籃網的會員。

對合作店面而言，消費者通常不會只買菜，這樣就帶動了加盟者的關聯產品***比如醬油、調味品、生鮮等***的消費,實現雙贏。

當然，對菜籃網而言，線下門店最重要的功能就是幫自己引流，那么，另外一個需要考慮的因素是，線下門店也賣菜，那么，引導消費者注冊之后，消費者在線上買菜了，會不會對線下銷售產生沖擊呢?當然不會，線上和線下產品是兩個體系，且線下門店只做單品爆款***這是線上沒有的***，所以不存在線上線下沖突的可能性。

至此，我們認為，引流不存在障礙了，不過，要實現O2O還有一個關鍵因素——那就是利潤分配!

創(chuàng)始人姜曉宇認為：如果僅僅只有線上沒有線下，那就不叫O2O。

菜籃網的績效是這樣分配的：如果某位顧客在某家加盟店注冊充值，那么今后這位顧客在菜籃網買菜，這家加盟店永久參與利潤分配***當然背后有一套體系來實現***，這樣一來，極大地調動了門店的積極性，實現了雙贏。

高頻次接觸和服務質量贏得口碑

通過線下加盟店和低價爆品引流之后，接下來的問題就是如何提升轉化率。

菜籃網這樣一家垂直類生鮮電商平臺有著驚人的轉化率。

我們隨機查閱了某天菜籃網的相關運營資料***2015年7月8日***：當天訂單量為4690，獨立UV為9344，轉化率為50%。

菜籃網的高轉化率是如何實現的呢***京東為2%?5%***?CEO姜曉宇很肯定地說：“靠服務!”

在公司的績效考核上，菜籃網對員工的考核只有三個指標：客戶滿意度、員工積極性、培養(yǎng)人才。

沒有具體的銷售目標，就是為了將服務做到極致!

比如，菜籃網創(chuàng)造了生鮮電商的幾個第一：第一個提出所有生鮮產品無理由退換貨。只要顧客打服務電話，確保在30分鐘內解決問題。

如果顧客不愿意更換產品，堅持要退貨呢?姜曉宇表示：“無條件退款，在4個小時內把錢退到客戶指定的任何地方***比如菜籃網會員卡、銀行卡、支付寶等***，一切為了方便使用者?！?

菜籃網還是第一家全場沒有運費***網站上就沒有運費這一項***的生鮮電商。即使客戶買一毛錢的東西，菜籃網都免費送貨。姜曉宇表示：“還真有客戶，就是為了試一試菜籃網的服務，真就買了一毛錢的東西，菜籃網真就給送貨，一來二去，被菜籃網真誠的服務所打動，最終成為忠誠的顧客。”

每人每天只送60單

菜籃網還有一項極具特色的做法：配送人員每天只送60單，其余的時間陪客戶聊天，甚至看小孩、修馬桶的活也能干。為了提升服務質量和接觸頻率,菜籃網嚴格限定每位配送人員的服務范圍：每位配送人員，就是只給180?240戶提供服務。

您可能會問：這不是資源浪費嗎?菜籃網有自己的商業(yè)邏輯：與客戶見面的頻率越高、黏性越大，客戶滿意度、重復購買率越高。商業(yè)的基礎是什么——信任，菜籃網的配送人員用高頻次的接觸和幫助客戶來贏得信任。姜曉宇打趣說：“這已經不是配送人員，而是家庭私人助手，我的配送人員的活動范圍就是300米，這樣他做3?6個月之后，比物業(yè)、鄰居都跟你熟悉。我要的就是信任，一旦這種信任完成，就是牢不可破的壁壘，即使天貓、京東這樣巨頭涉足這一領域，也沒戲?！?

姜曉宇躊躇滿志地說：“未來，我就不僅僅是賣菜，還可以匯入價值更高的產品，真正滿足社群居民的更多需求。我們做的是智慧社群，思路就是用高頻次的、低附加值的產品，帶動高附加值、低頻次產品的銷售。這就是整個商業(yè)模式的藍圖?！?

未來，菜籃網甚至可以順便就把物業(yè)的活***。

當然，要實現從3000單到5000單的提升，需要大量的資金投入***增加人員、車輛、冷鏈裝置等***。姜曉宇坦承，由于扎根鄭州這樣一個二線城市，融資難度就比一線城市要大。

姜曉宇絲毫不掩飾他對資金的渴望，甚至打趣說：“如果我和雷軍聊十分鐘，他一定會投我這個專案。

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三、品牌定位戰(zhàn)略的策略

產品利益定位策略

消費者購買產品主要是為了獲得產品的使用價值，希望產品具有所期望的功能、效果和效益，因而以強調產品功效為訴求是品牌定位中的常見形式。目前許多產品具有多重功效，品牌定位時向消費者傳達單一的功效還是多重功效并沒有絕對的定論，但由于消費者能記住的信息是有限的，他們只對某一強烈訴求容易產生較深的印象。因此，向消費者承諾一個功效點的單一訴求更能突出品牌的個性特點獲得成功的定位。如洗發(fā)水中飄柔的承諾是“柔順”，海飛絲是“去頭屑”，潘婷是“健康亮澤”，舒膚佳強調“有效去除細菌”，沃爾沃汽車定位于“安全”等就是基于這一定位策略。

情感利益定位策略

情感利益定位策略是將人類情感中的關懷、牽掛、思念、溫暖、懷舊、愛等情感內涵融入品牌，使消費者在購買、使用產品的過程中獲得這些情感體驗，從而喚起消費者內心深處的認同和共鳴，最終獲得對品牌的喜愛和忠誠。如浙江納愛斯的雕牌洗衣粉，借用社會關注資源，在品牌塑造上大打情感牌，其創(chuàng)造的“下崗片”，就是較成功的情感定位策略，“……媽媽，我能幫您干活啦”的真情流露引起了消費者內心深處的震顫以及強烈的情感共鳴，納愛斯雕牌就能更加深入人心。還有哈爾濱啤酒“歲月流轉，情懷依舊”的品牌內涵讓人勾起無限的歲月懷念。

成功案例：哈根達斯的情感定位--營造愛的味道

“愛我，就請我吃哈根達斯”。自1996年進入中國，哈根達斯的這句經典廣告語像是一種“愛情病毒”迅速在北京、上海、廣州、深圳等城市蔓延開來。一時間，哈根迭斯冰淇淋成了城市小資們的時尚食品。

然而，哈根達斯顯然還是一種奢侈品。在哈根達斯進入的55個國家，它都是最昂貴的冰淇淋品牌。

哈根達斯從不諱言自己的消費人群是處于收入金字塔尖、追求時尚的年輕族群。在投入巨資確保產品品質的同時，它的價格也是毫不客氣的，最便宜的一小桶也要30多元，而最貴的冰淇淋蛋糕要400多元。說白了，哈根達斯已經不僅僅是一種冰淇淋，它更代表了一種時尚的生活方式和品味。

由于把自己貼上永恒的情感標簽，哈根達斯從未為銷售傷過腦筋。對于那些忠實的“粉絲”來說，吃哈根達斯和送玫瑰一樣，關心的只是愛情。哈根達斯把自己的產品與熱戀的甜蜜連接在一起，吸引戀人們頻繁光顧。其店里店外散發(fā)的濃情蜜意，更增添品牌的形象深度。哈根達斯的產品手冊、海報無一不是采用情侶激情相擁的浪漫情景，以便將“愉悅的體驗”這一品牌訴求傳達得淋漓盡致。其專賣店內的裝潢、燈光，桌椅的線條、色彩的運用也都在極力烘托這一主題。

每一處細節(jié)盡顯愛意，哈根達斯深知蘊涵在冰淇淋其中的情感意味。自1921年在美國紐約布朗克斯市誕生之初，哈根達斯便被賦予了羅曼蒂克的情感元素。來自馬達加斯加的香草代表著無盡的思念和愛慕，比利時純正香濃的巧克力象征熱戀中的甜蜜和力量，波蘭亮紅色的草莓代表著嫉妒與考驗，來自巴西的咖啡則是幽默與寵愛的化身。這些取自世界各地的頂級原料，擁有著哈根達斯近百年來忠貞不渝的熱愛，結合了卓越的工藝和不朽的情感，獨創(chuàng)出各種別具風情的浪漫甜品，讓唇齒間細膩香滑的味道，營造出恒久的愛的回味。

自我表達利益定位

自我表達利益定位策略通過表現品牌的某種獨特形象和內涵，讓品牌成為消費者表達個人價值觀、審美情趣、自我個性、生活品味、心里期待的一種載體和媒介，使消費者獲得一種自我滿足和自我陶醉的快樂感覺。如果汁品牌“酷兒”的“代言人”大頭娃娃，右手叉腰，左手拿著果汁飲料，陶醉地說著“Qoo……”，這個有點兒笨手笨腳，卻又不易氣餒地藍色酷兒形象正好符合兒童“快樂、喜好助人但又愛模仿大人”的心理，小朋友看到酷兒就像看到了自己，因而博得了小朋友的喜愛。如浪莎襪業(yè)鍥而不舍地宣揚“動人、吸引、高雅、時尚”的品牌內涵，給消費者一種表現靚麗、嫵媚、前衛(wèi)的心里滿足。如夏蒙西服定位于“007的選擇”對渴望勇敢、智慧、酷美和英雄的消費者極具吸引力。

1997年美國營銷學者Walker.Chip首次提出了“品牌核心價值”。他認為品牌核心價值是一個品牌的靈魂，它是品牌資產的主體部分，它讓消費者明確清晰地識別并記住品牌的利益點與個性，是驅動消費者認同、喜歡乃至愛上一個品牌的主要力量。一個品牌要區(qū)別于競爭品牌，必須擁有獨特的核心價值，品牌的核心價值是品牌的DNA，它是企業(yè)欲傳達給消費者的一種獨特價值主張、一種個性、一種承諾，這種核心價值事實上是指企業(yè)為目標消費者所帶來的獨特利益。

核心價值是品牌的終極追求，是一個品牌營銷傳播活動的中心，即企業(yè)的一切價值活動都要圍繞品牌核心價值展開，并豐滿和強化品牌核心價值。品牌戰(zhàn)略管理的中心工作就是清晰地規(guī)劃勾勒出品牌的核心價值，并且在以后的十年、二十年，乃至上百年的品牌建設過程中，始終不渝地堅持這個核心價值。只有在漫長的歲月中以非凡的定力去做到這一點，不會被風吹草動所干擾，讓品牌的每一次營銷活動、每一分廣告費都為品牌作加法，起到向消費者傳達核心價值或提示消費者聯想到核心價值的作用，久而久之，核心價值就會在消費者大腦中烙上深深的烙印，并成為品牌對消費者最具有感染力的內涵。這正是企業(yè)品牌定位戰(zhàn)略與定位策略所追求的。

四、品牌定位戰(zhàn)略的方法

提到定位，人的定位就是“擺正自己的位置”。品牌定位呢？就是在消費者的腦海里給品牌找一個定位，占領一個關鍵詞，消費者也會按照這個“定位”給這個品牌貼上若干個標簽，以方便自己做出選擇。怎么定位才能定地準確呢？在此分享10個方法給大家。

1、品類定位法

這是最經典的定位方法，一個品牌開創(chuàng)一個品類，這家的當家產品就成了該品類的代名詞。這樣的例子不少，比如邦廸開創(chuàng)了創(chuàng)可貼品類，我們受傷時就會說要拿個“邦廸“來粘傷口。Band指的是繃帶，而Aid是幫助急救的意思。后來，強生公司就把Band-Aid（邦廸）作為公司創(chuàng)可貼產品的名稱商標?，F在邦廸已經牢牢占領了創(chuàng)可貼這一品類，成了這個領域的第一品牌。

2、核心賣點定位法

賣點，也叫USP（獨特銷售主張），品牌因為理念不同，會有不同特性出來，這些特性，就會成為品牌的“特色”。比如寶馬核心賣點就是“駕駛”，不僅把車造的很有駕駛樂趣，還成立BMW精英駕駛中心，教車主把寶馬開得更有“駕駛”樂趣。這才支撐得起寶馬“終極駕駛機器”的定位話語。

3、精神氣質定位法

精神氣質是品牌對消費者文化的滲透，比如Nike經典的“just do it ”，連店里的的陳設，也是耐克特有的風格。

4、自我表征定位法

比如百事可樂當年為了和可口可樂的“經典”做出差別，提出了“年輕一代的選擇”，來，年輕一代選百事。

5、比附定位法

蒙牛在創(chuàng)立之初，伊利當時是內蒙第一乳業(yè)品牌，蒙牛就給自己定了個位——“爭創(chuàng)內蒙乳業(yè)第二品牌”。

6、情感定位法

太太口服液“做女人真好”；孔府家酒“讓人想家”這些都是從感情角度，說出消費者心里的那句話。

7、認知習慣定位法

認知是人們對某些事物的普遍觀點，拋開科學層面說，認知就是某種意義的常識。獐子島口號“天然獐子島，自然好海參”說出了獐子島海參的核心優(yōu)勢。

8、市場空白定位法

生意生意，“生”就是市場空白。品牌定位也是這樣，比如滋源的廣告語“洗了一輩子頭發(fā)，你洗過頭皮嗎”在洗頭發(fā)的市場里，切出了一塊“洗頭皮”市場。

9、潛意識需求定位法

山葉鋼琴有句廣告“學琴的孩子不會變壞”，這句話就切中了家長的心理。學琴顯性需求，會彈琴。潛意識層面的需求呢？就是培養(yǎng)出音樂素養(yǎng)，培養(yǎng)出真善美。

10、使命定位法

萬科的廣告語是“贊美生命，共筑城市”，萬科始終堅持為普通人提供好產品、好服務，做出力所能及的貢獻。

以上就是小編對于品牌戰(zhàn)略策略分析問題和相關問題的解答了，如有更多相關問題，可撥打網站上的電話，或添加微信。

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