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競爭力分析（競爭力分析主要包括哪些內容）

發(fā)布時間：2023-03-24 11:13:48 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 350 問大家

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于競爭力分析的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、簡述產(chǎn)業(yè)的五種競爭力并分析每種競爭力的大小取決于哪些因素
2、用三種競爭力分析法分析中國電信
3、企業(yè)怎樣分析自身核心競爭力?
4、國企提高核心競爭力分析

競爭力分析（競爭力分析主要包括哪些內容）

一、簡述產(chǎn)業(yè)的五種競爭力并分析每種競爭力的大小取決于哪些因素

　1.五種競爭力分析

(1)潛在進入者的進入威脅。

潛在進入者將在從兩個方面減少產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的利潤：第一，進入者瓜分原有的市場份額獲得一些業(yè)務;第二，進入者減少了市場集中，從而激發(fā)現(xiàn)有企業(yè)間的競爭，減少價格-成本差。

對于一個產(chǎn)業(yè)來說，進入威脅的大小取決于呈現(xiàn)的進入障礙與準備進入者可能遇到的現(xiàn)有在位者的反擊。他們統(tǒng)統(tǒng)稱為進入障礙，前者稱為“結構性障礙”，后者稱為“行為性障礙”。

①結構性障礙。波特指出存在七種主要障礙：規(guī)模經(jīng)濟、產(chǎn)品差異、資金需求、轉換成本、分銷渠道、其它優(yōu)勢及政府政策。這七種主要障礙又可歸納為三種主要進入障礙：規(guī)模經(jīng)濟、現(xiàn)有企業(yè)對關鍵資源的控制以及現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢。

1)規(guī)模經(jīng)濟。規(guī)模經(jīng)濟是指在一定時期內，企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或勞務的絕對量增加時，其單位成本趨于下降。當產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)濟很顯著時，處于最小有效規(guī)?；蛘叱^最小有效規(guī)模經(jīng)營的老企業(yè)對于較小的新進入者就有成本優(yōu)勢，從而構成進入障礙。

2)現(xiàn)有企業(yè)對于關鍵資源的控制?，F(xiàn)有企業(yè)對于關鍵資源的控制一般表現(xiàn)為對資金、專利或專有技術、原材料供應，分銷渠道，學習曲線等資源及資源使用方法的積累與控制。如果現(xiàn)有企業(yè)控制了生產(chǎn)經(jīng)營所必須的某種資源，那么它就會受到保護而不被進入者所侵犯。

3)現(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢?，F(xiàn)有企業(yè)的市場優(yōu)勢主要表現(xiàn)在品牌優(yōu)勢上。這是產(chǎn)品差異化的結果，產(chǎn)品差異化是指由于顧客或用戶對企業(yè)產(chǎn)品的質量或商標信譽的忠實程度不同。而形成的產(chǎn)品之間的差別。

②行為性障礙(戰(zhàn)略性障礙)。行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè)對進入者實施報復手段所形成的進入障礙。報復手段主要有兩類：

1)限制進入定價。限制進入定價往往是在位的大企業(yè)報復進入者的一個重要武器，特別是在那些技術優(yōu)勢正在削弱、而投資正在增加的市場上，情況更是如此。在限制價格的背后包含有一種假定，即從長期看，在一種足以阻止進入的較低價格條件下所取得的收益，將比一種會吸引進入的較高價格條件的收益最大。在位企業(yè)企圖通過低價來告訴進入者自己是低成本的，進入將是無利可圖的。

2)進入對方領域。進入對方領域是寡頭壟斷市場常見的一種報復行為，其目的在于抵消進入者首先采取行動可能帶來的優(yōu)勢，避免對方的行為給自己帶來的風險。

(2)替代品的替代威脅。

研究替代品的替代威脅，首先需要澄清“產(chǎn)品替代”的兩種概念。產(chǎn)品替代有兩類，一類是直接產(chǎn)品替代，另一類是間接產(chǎn)品替代。

①直接產(chǎn)品替代。即某一種產(chǎn)品直接取代另一種產(chǎn)品。如蘋果計算機取代王安計算機。前面所引用的波特關于產(chǎn)業(yè)的定義中的替代品，是直接替代品。

②間接替代品。即能起到相同作用的產(chǎn)品非直接地取代另外一些產(chǎn)品。波特在這里所提及的對某一產(chǎn)業(yè)而言的替代品的威脅，是指間接替代品。

替代品往往是新技術與社會需求的產(chǎn)物。老產(chǎn)品能否被新產(chǎn)品替代，主要取決于兩種產(chǎn)品的“性能-價格”比的比較。如果新產(chǎn)品的“性能-價格”比高于老產(chǎn)品，新產(chǎn)品對老產(chǎn)品的替代就具有必然性，如果新產(chǎn)品的“性能-價格”比低于老產(chǎn)品的“性能-價格”比，那么，新產(chǎn)品還不具備足夠的實力與老產(chǎn)品競爭。

由于老產(chǎn)品和新產(chǎn)品處于不同的產(chǎn)品生命周期，所以提高新老產(chǎn)品價值的途徑不同。當替代產(chǎn)品的威脅日益嚴重時，老產(chǎn)品往往處于成熟期或衰退期，此時，產(chǎn)品的設計和生產(chǎn)標準化程度較高，技術已相當成熟。因此，老產(chǎn)品提高產(chǎn)品價值的主要途徑是降低價格與成本。

當然，替代品的替代威脅并不一定意味著新產(chǎn)品對于老產(chǎn)品最終的取代。幾種替代品長期共存也是很常見的情況。但是，替代品間的競爭規(guī)律仍然是不變的，即價值高的產(chǎn)品獲得競爭優(yōu)勢。

(3)供應者、購買者討價還價的能力。作為產(chǎn)業(yè)價值鏈上的每一個環(huán)節(jié)，都具有雙重身份，對其上游單位，他是購買者，對其下游單位，他是供應者。購買者和供應者討價還價的主要內容圍繞價值增值的兩個方面——功能與成本。討價還價的雙方都力求在交易中使自己獲得更多的價值增值，因此，對購買者來說，希望購買到產(chǎn)品物美而價廉;而對供應者來說，則希望提供的產(chǎn)品質次而價高。購買者和供應者討價還價的能力，取決于它各自以下幾個方面的實力。

①買方(或賣方)的集中程度或業(yè)務量的大小。

②產(chǎn)品差異化程度與資產(chǎn)專用性程度。

③縱向一體化程度。

④信息掌握的程度。

(4)產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭。

產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭是指一個產(chǎn)業(yè)內的企業(yè)為市場占有率而進行的競爭。產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭是通常意義上的競爭，這種競爭通常是以價格競爭、廣告戰(zhàn)、產(chǎn)品引進以及增加對消費者的服務等方式表現(xiàn)出來。

產(chǎn)業(yè)內現(xiàn)有企業(yè)的競爭在下面幾種情況下可能是很激烈的：①產(chǎn)業(yè)內有眾多的或勢均力敵的競爭對手;②產(chǎn)業(yè)發(fā)展緩慢;③顧客認為所有的商品都是同質的;④產(chǎn)業(yè)中存在過剩的生產(chǎn)能力;⑤產(chǎn)業(yè)進入障礙低而退出障礙高

2.對付五種競爭力的戰(zhàn)略

五種競爭力分析表明了產(chǎn)業(yè)中的所有公司都必須面對產(chǎn)業(yè)利潤的威脅力量。公司必須尋求幾種戰(zhàn)略來對抗這些競爭力量。

首先，公司必須自我定位，通過利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離，從而能夠超過它們的競爭對手。

其次，公司必須識別在產(chǎn)業(yè)中哪一個細分市場中，五種競爭力的影響更少一點，這就是波特提出的“集中戰(zhàn)略”。

最后，公司必須努力去改變這五種競爭力。公司可以通過與供應者或購買者建立長期戰(zhàn)略聯(lián)盟，以減少相互之間的討價還價;公司還必須尋求進入阻絕戰(zhàn)略來減少潛在進入者的威脅，等等。

3.第六個要素——互動互補作用力

哈佛商學院教授大衛(wèi)•亞非在波特教授研究的基礎上，根據(jù)企業(yè)全球化經(jīng)營的特點，提出了第六個要素，即互動互補作用力，進一步豐富了五種競爭力理論框架。

亞非認為，任何一個產(chǎn)業(yè)內都存在不同程度的互補互動(指相互配合一起使用)的產(chǎn)品或服務業(yè)務。企業(yè)認真識別具有戰(zhàn)略意義的互補互動品，并采取適當?shù)膽?zhàn)略會使企業(yè)獲得重要的競爭優(yōu)勢?；パa互動可以使產(chǎn)品或服務增值，擴大市場需求。

根據(jù)亞非教授提出的互補互動作用力理論，在產(chǎn)業(yè)發(fā)展初期階段，企業(yè)在其經(jīng)營戰(zhàn)略定位時，可以考慮控制部分互補品的供應，這樣有助于改善整個行業(yè)結構，包括提髙行業(yè)、企業(yè)、產(chǎn)品、服務的整體形象，提高行業(yè)進入壁壘，降低現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭程度。隨著行業(yè)的發(fā)展，企業(yè)應有意識地幫助和促進互補行業(yè)的健康發(fā)展，如為中介代理行業(yè)提供培訓、共享信息等，還可考慮采用捆綁式經(jīng)營或交叉補貼銷售等策略。

4.五力模型的局限性

波特的五力模型在分析企業(yè)所面臨的外部環(huán)境時是有效的，但它也存在著局限性，具體包括：

(1)該分析模型基本上是靜態(tài)的。然而，在現(xiàn)實中競爭環(huán)境始終在變化。這些變化可能從高變低，也可能從低變高，其變化速度比模型所顯示的要快得多。

(2)該模型能夠確定行業(yè)的盈利能力，但是對于非營利機構，有關獲利能力的假設可能是錯誤的。

(3)該模型基于這樣的假設：即一旦進行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來處理分析結果，但這只是一種理想的方式。

(4)該模型假設戰(zhàn)略制定者可以了解整個行業(yè)(包括所有潛在的進入者和替代產(chǎn)品)的信息，但這一假設在現(xiàn)實中并不存在。對于任何企業(yè)來講，在制定戰(zhàn)略時掌握整個行業(yè)的信息既不可能也無必要。

(5)該模型低估了企業(yè)與供應商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長期合作關系以減輕相互之間威脅的可能性。

二、用三種競爭力分析法分析中國電信

中國電信市場“波特五力模型”分析

21世紀，中國電信運營企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生了巨大變化。隨著中國加入WTO、經(jīng)濟一體化不斷深入，電信壟斷被逐漸打破，中國電信運營企業(yè)面臨著前所未有的競爭。如何獲得競爭優(yōu)勢，保持長期發(fā)展，是每個企業(yè)苦苦思索的問題。在經(jīng)歷了價格戰(zhàn)，企業(yè)ARPU值和利潤大幅度下降之后，各大電信運營企業(yè)都認識到只有核心競爭力才是企業(yè)制勝的法寶。隨著對企業(yè)核心競爭力重要性的認識空前提高，各個電信運營企業(yè)紛紛鑄造自己的核心競爭力。

一、電信運營企業(yè)核心競爭力概念的界定和特征

根據(jù)核心競爭力的概念和特征及電信運營企業(yè)的特點，本文把電信運營企業(yè)核心競爭力定義為：電信運營企業(yè)在長期發(fā)展過程中形成的積累性學識，表現(xiàn)為建立在有形資源和無形資源基礎之上的核心能力體系。

電信運營企業(yè)核心競爭力特征：

(一)延展性。

電信運營企業(yè)能夠從核心競爭力衍生出一系列的新產(chǎn)品和新服務，以滿足顧客需要。它為企業(yè)其他各種能力的發(fā)揮提供了一個更堅實的平臺。按照樹型理論，核心競爭力有從核心競爭力核心技術核心產(chǎn)品最終產(chǎn)品的延展能力。電信運營企業(yè)的核心競爭力就好比樹根，樹干主枝是核心技術和核心產(chǎn)品。樹葉是最終產(chǎn)品。在整個延展過程中，關鍵是樹干有足夠的養(yǎng)分，即核心競爭力是決定因素。在核心競爭力的基礎上，電信運營企業(yè)不斷衍生出新產(chǎn)品、新業(yè)務，以較大程度滿足客戶的當前需求及潛在需求。核心競爭力能不斷為電信運營企業(yè)創(chuàng)造出新的利潤增長點，保證企業(yè)多元化發(fā)展的成功。

(二)難以模仿性。

電信運營企業(yè)的核心競爭力必須是獨一無二的，為企業(yè)所特有，它是企業(yè)在長期經(jīng)營過程中個性化發(fā)展的產(chǎn)物，是電信運營企業(yè)獨特的技術、技能、組織特征、特殊的企業(yè)文化、規(guī)制制度、員工素質共同作用的結果，很難被競爭對手掌握并被復制。難以模仿的特征決定了企業(yè)的異質性，也決定了企業(yè)的不同效率和收益及發(fā)展?jié)摿Φ牟町悺?

(三)不可交易性。

核心競爭力是電信運營企業(yè)長期經(jīng)營過程中形成的積累性學識，它與企業(yè)的組織結構、管理模式、企業(yè)資源高度融合，它與企業(yè)擁有的有形資產(chǎn)不同，很難從企業(yè)主體中分離出來，它是一種隱形知識，可以被感知，但卻無法通過市場進行交易買賣，一旦形成就較為穩(wěn)定，與競爭對手之間形成質的差別。

(四)整合性。

電信運營企業(yè)的核心競爭力是以滿足顧客需求為核心，對企業(yè)核心能力的有機整合而形成的綜合體，是對電信運營企業(yè)整體而一言的。通過對資源和能力的整合，使電信運營企業(yè)擁有的核心資源發(fā)揮效用，在向顧客提供服務的過程中表現(xiàn)出相對于對手的顯著優(yōu)越性。

(五)動態(tài)性。

電信運營企業(yè)的核心競爭力不是一成不變的，它總是與一定時期的電信產(chǎn)業(yè)動態(tài)、管理模式及企業(yè)資源等高度相關的，隨時間的推移，企業(yè)核心競爭力必然發(fā)生變化，因此企業(yè)的核心競爭力在形成以后，面臨再培養(yǎng)和提升的問題，電信運營企業(yè)必須根據(jù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展動態(tài)、資源變化及市場變化的情況，對核心競爭力進行持續(xù)的發(fā)展和培育，以維持企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢。

二、中國電信市場的五種競爭力分析

美國著名的戰(zhàn)略管理學家邁克爾，波特認為，在行業(yè)中有五種力量發(fā)揮作用，這些力量共同決定了這個行業(yè)的潛在盈利性。這五種力量是：現(xiàn)有企業(yè)之間的競爭、行業(yè)進入者的威脅、購買者的討價還價的能力、替代品或替代服務的威脅、供方的討價還價的能力。通過評價其在行業(yè)中發(fā)揮作用力量的強弱，使經(jīng)營者對競爭環(huán)境產(chǎn)生新的認識，有助于企業(yè)形成更好的競爭戰(zhàn)略。

(一)現(xiàn)有競爭者

現(xiàn)今中國電信市場有三家基礎電信運營企業(yè)：中國電信、中國移動、中國聯(lián)通。在基礎電信領域，包括國際、國內長途、本地、移動等各類主要業(yè)務，都有兩家以上運營商競爭；在固定電話市場上，中國電信在南方、中國聯(lián)通在北方分別擁有絕對的市場份額；競爭最激烈的是長途和數(shù)據(jù)業(yè)務市場，三家基礎電信運營企業(yè)都提供長途和國際電話服務。其中，在長途市場上，中國電信和中國移動并立；在數(shù)據(jù)業(yè)務市場上，中國電信居絕對優(yōu)勢地位，占據(jù)57，81%的市場份額；移動通信市場是雙寡頭壟斷結構，但其中中國移動的市場份額占70%。

(二)潛在威脅者

潛在威脅主要來自廣電網(wǎng)絡、被禁止提供公眾電信服務的專用網(wǎng)絡(公司)、跨國公司以及虛擬網(wǎng)絡運營商?！叭W(wǎng)合一”是未來發(fā)展趨勢，未來的電信網(wǎng)絡，是以光纖傳輸網(wǎng)和IP技術為基礎的，計算機互聯(lián)網(wǎng)、電話網(wǎng)(PSTN)、移動通信網(wǎng)和有線電視網(wǎng)全面融合的網(wǎng)絡，Internet將是下一代網(wǎng)絡的主體。在2005年我國公布的十一五規(guī)劃中，首次提出“加強寬帶通信網(wǎng)、數(shù)字電視網(wǎng)和下一代互聯(lián)網(wǎng)等信息基礎設施建設，推進‘三網(wǎng)融合’健全信息安全保障體系?！闭弑趬镜拇蚱茖撛谕{將變成現(xiàn)實威脅。同時，中國計劃經(jīng)濟時代的重復建設留下大量的部門專用通信網(wǎng)資源，也想加入電信市場競爭。被禁止提供公眾電信服務的廣電網(wǎng)和其他專用網(wǎng)加入電信市場競爭指日可待。此外，加入WTO后，跨國公司進入威脅正在變成現(xiàn)實。

虛擬運營商是又一個潛在進入者。虛擬運營商是指沒有基礎網(wǎng)絡而經(jīng)營電信或者電信增值業(yè)務的廠商。虛擬運營商利用中國電信、中國移動、中國聯(lián)通等基礎電信運營企業(yè)的網(wǎng)絡設施或產(chǎn)品，將業(yè)務細化、個性化，通過業(yè)務代理或分銷等方式向用戶提供各種電信增值業(yè)務。比如一些小型科技公司對電信運營商的軟件進行二次開發(fā)，將這些軟件搭載到一些電信業(yè)務中去。

目前中國對虛擬運營的相關政策還不明朗，中國電信虛擬運營處于探索階段，國內主要的虛擬運營商潤訊、TOM、鴻聯(lián)九五、聯(lián)想、中關村科技等都是轉型而來的。從業(yè)務構成上看，這些虛擬運營商只是在部分業(yè)務上存在著競爭。

(三)買方(消費者)的討價還價的能力

買方的競爭方式是壓低價格，要求較高的產(chǎn)品質量或獲得更多的服務項目，并且從競爭者彼此對立的狀態(tài)中獲利，這些都將導致企業(yè)利潤減少。自從中國電信市場引入競爭以來，電信運營企業(yè)都已不同程度地感受到消費者作為買方所帶來的壓價的壓力。供大于求的買方市場提高了中國消費者地位，不斷提出要求更高的質量、更低的價格。日常的電信糾紛和消費者投訴也給電信運營商造成很大的壓力。消費者非常關注與切身利益緊密相關的電信資費調整，對電信運營企業(yè)的意見也較多。

(四)供方討價還價的能力

中國電信運營企業(yè)的供方是通信設備制造企業(yè)。從整個國際大環(huán)境來看，通信設備市場是一個買方市場，電信運營企業(yè)居于主導地位。電信運營企業(yè)往往以先進的技術、優(yōu)良的品質、可靠的質量和完善的售后服務作為選擇電信設備制造企業(yè)的主要標準，電信運營企業(yè)在設備采購時更注重產(chǎn)品的性價比、擴容性和供應商的后續(xù)服務。

(五)替代產(chǎn)品或服務的威脅

隨著技術不斷創(chuàng)新，電信業(yè)務結構向多元化轉變，不同業(yè)務之間的異質競爭日趨激烈，不同業(yè)務之間的替代性越來越強，傳統(tǒng)固定長途業(yè)務先是面臨移動長途業(yè)務的競爭，后又被快速增長的IP電話所替代。IP電話業(yè)務價格低廉是其最大優(yōu)勢，因此對國內長途、國際長途、港、澳、臺長途的替代最強。移動電話除對國內長途、國際電話、港澳臺長途業(yè)務有一定的替代，隨著資費的降低，將搶占更多的市場。

無線市話由于價格低廉并能夠滿足人們基本的移動需求，對一部分移動業(yè)務具有替代性。目前無線市話通話質量與移動通信相比，還存在一定的差距，而且小靈通不具備漫游功能。因此，對移動業(yè)務的替代有一定的局限性。

在本地話音業(yè)務方面，移動對固話的替代效應日益增強。2005年固定本地通話量(含無線市話)同比增長僅2，4%，其中傳統(tǒng)固定電話本地通話量已連續(xù)三年負增長，而同期移動電話本地通話時長增長率高達33，3%，已經(jīng)在本地通信領域居主導地位。

三、企業(yè)怎樣分析自身核心競爭力?

企業(yè)應該從目標客戶，核心產(chǎn)品，品牌差異化進行分析。

企業(yè)的核心資源不管是企業(yè)還是管理，核心資源如同“無底洞”。最為企業(yè)家所擁有的資源，當然是核心資源，是企業(yè)最為核心、核心、最為關鍵的競爭力源泉。擁有的最大的核心資源所處的行業(yè)，所處的地位，所有的決定企業(yè)的生死。

企業(yè)的核心競爭力，不同的行業(yè)有不同的解讀。但根據(jù)大多數(shù)企業(yè)家的認識，在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，核心競爭力往往表現(xiàn)其成本優(yōu)勢，即用價格戰(zhàn)和規(guī)模優(yōu)勢拉開競爭優(yōu)勢，占領企業(yè)的核心市場，占領用戶心智。

核心競爭力介紹：

任何企業(yè)都會在核心成員、內部流程、外部市場變化等方面遇到核心挑戰(zhàn)，企業(yè)發(fā)展的核心，既是如何建設團隊和文化，如何提高管理執(zhí)行力，如何把握市場節(jié)奏，也就是常說的：執(zhí)行力到位、企業(yè)有序、成本節(jié)約成功率升高。

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨資金不足的挑戰(zhàn)，當創(chuàng)業(yè)企業(yè)人數(shù)眾多，如何合理管理和規(guī)劃團隊、組成專業(yè)化的團隊就非常困難，這就產(chǎn)生了團隊文化以及文化氛圍的變化，是否能夠適應文化氛圍的創(chuàng)造者，就是一個企業(yè)核心領導能力的體現(xiàn)。

四、國企提高核心競爭力分析

國企提高核心競爭力分析

國有企業(yè)核心競爭力的提升不單一因素作用的結果,而一項系統(tǒng)工程,需要從戰(zhàn)略的高度進行資源配置和能力整合,需要創(chuàng)建合理的組織結構和管理制度,并在此基礎上形成能夠增強核心競爭力的各種能力,如學習能力、管理能力和創(chuàng)新能力等核心競爭力國有企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的根源,國有企業(yè)發(fā)展壯大的基石因此,必須建立起長期的、獨特的、不易被競爭對手模仿的核心競爭力,企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉。

一、如何理解企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力的描述可以追溯到該理論的創(chuàng)始人普拉哈拉德和哈默那里,兩人在《核心競爭力》一文中提出了“核心競爭力能夠使公司為客戶帶來特別利益的一類獨有的技能和技術”這一重要觀點,引起了理論界和學術界的巨大影響特別關于協(xié)調不同的生產(chǎn)技能和有機結合多種技術流的學識,國內學者基于西方學者關于核心競爭力的觀點也提出了自己的理解國務院發(fā)展研究中心副主席陳清泰1999年在上海財富青年會上說:“核心競爭力指一個企業(yè)不斷服務以適應市場的能力,不斷創(chuàng)新營銷手段的能力”總體而言,對于核心競爭力的研究可以歸為以下幾類:

1.基于文化觀的核心競爭力該觀點認為,企業(yè)核心競爭力不僅存在于企業(yè)的業(yè)務操作系統(tǒng)中,而且存在于企業(yè)的文化系統(tǒng)中,根植于復雜的人與人,以及人與環(huán)境的關系中核心競爭力的積累蘊藏于企業(yè)文化中,滲透在整個組織中,而恰恰在組織內達成共識并為組織成員深刻理解并指導行動的企業(yè)文化,為一個綜合的、不可模仿的核心競爭力提供了基礎。

2.基于知識觀的核心競爭力該觀點認為,應該從企業(yè)所擁有的知識能否為外部獲得或模仿的角度來定義企業(yè)的核心競爭力。

3.基于組合觀的核心競爭力該觀點認為,核心競爭力就能給組織在某一特定領域帶來持續(xù)競爭優(yōu)勢的一組差異化技術、互補資產(chǎn)和慣例,同時也組織中主要創(chuàng)造價值并被多個產(chǎn)品或多種業(yè)務共享的技能和能力。

4.基于整合觀的核心競爭力該觀點認為,核心競爭力組織中的共有性學識,尤其如何協(xié)調各種生產(chǎn)技能和整合多種技術流的學識它不屬于某個人或戰(zhàn)略業(yè)務單元專有的資源,而整個公司的資源核心競爭力的構建在于“協(xié)調”和“整合”,它的形成不企業(yè)內技能或技術的簡單堆砌,而需要有機協(xié)調和整合。

二、影響國有企業(yè)核心競爭力的原因分析

當前國有企業(yè)的核心競爭力總體上比較偏低,究其原因主要表現(xiàn)在以下方面:

1.國有企業(yè)原有管理體制模式中漠視企業(yè)核心競爭力盡管體制改革已經(jīng)30多年了,我國市場經(jīng)濟體制正在逐步發(fā)展和完善,但國有企業(yè)關于核心競爭力理論和實踐的認識仍然很淺顯,國有企業(yè)的決策者還未將企業(yè)核心競爭力的培育放到關系企業(yè)生死存亡的戰(zhàn)略高度,缺乏對企業(yè)發(fā)展的長遠考慮許多企業(yè)往往迫于應付當前日益加劇的市場競爭,對短期經(jīng)濟利益過分注重,而對企業(yè)的持續(xù)競爭力的發(fā)展缺乏關注。

2.國有企業(yè)知識技能的學習與積累不足強大的核心競爭力必須重視知識等無形資源的學習和積累,而在我國國有企業(yè)中,有相當一部分國有企業(yè)經(jīng)營者文化程度偏低,高級技術人才、高級管理人才、市場營銷及技術與管理等復合型人才普遍缺乏,多數(shù)企業(yè)忽視市場信息、商標、品牌、專利等無形資產(chǎn)的積累與維護,忽視知識結構的重組與知識技能的提高,制約了我國企業(yè)核心競爭力的形成。

3.市場經(jīng)濟體制不健全和現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范目前,國有企業(yè)處在由傳統(tǒng)政企不分的企業(yè)制度向較為規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度過度時期,企業(yè)核心競爭力機制賴以建立的制度基礎還十分薄弱“所有者缺位”的制度令眾多國有企業(yè)缺乏效率;國有企業(yè)冗員多,社會負擔重,活力不足,法制不夠健全,對國有企業(yè)核心競爭力的培育和提高造成極大障礙。

4.企業(yè)內部還未形成創(chuàng)新機制國有企業(yè)核心競爭力的形成,還有賴于在企業(yè)內部建立一整套創(chuàng)新機制包括企業(yè)價值觀的更新、企業(yè)文化的培育、人才獲取和使用機制、激勵機制、企業(yè)創(chuàng)新環(huán)境、內部民主及溝通渠道、知識管理機制等由于受傳統(tǒng)經(jīng)濟體制和思維模式的影響,不少國有企業(yè)經(jīng)營者觀念落后,墨守成規(guī),懼怕風險,排斥創(chuàng)新,以致企業(yè)不能適應外部環(huán)境的變化和自身發(fā)展的需要,企業(yè)成員對企業(yè)變革的信心和支持降低,甚至抵制,從而使企業(yè)的競爭力和凝聚力弱化,國有企業(yè)難以形成核心競爭力。

三、如何提升國有企業(yè)核心競爭力

通過上述對于影響國有企業(yè)核心競爭力的.因素分析,將從樹立核心競爭力意識、加大核心技術創(chuàng)新力度、建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度、建立優(yōu)秀的企業(yè)文化和形成團結的學習型組織5個方面闡述提升國有企業(yè)核心競爭力的策略。

1.樹立核心競爭力意識為確保企業(yè)可持續(xù)生存和發(fā)展,企業(yè)必須要有比其他對手更強的長期性優(yōu)化配置資源的能力,也就要有很強的核心競爭力國有企業(yè)要樹立核心競爭力的思想,制定和研究以核心競爭力為基礎的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略,并著眼于核心競爭力的提高,著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展,著眼于在國際市場上形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

2.加大核心技術創(chuàng)新力度,提高科研創(chuàng)新能力企業(yè)的競爭在一定程度上技術的競爭,國有企業(yè)要完善以企業(yè)自身為主體的技術創(chuàng)新體系,加強研發(fā)投入,以核心技術創(chuàng)新為重點,圍繞行業(yè)共性和關鍵技術組織好技術攻關,力爭在一些優(yōu)勢技術領域形成自主知識產(chǎn)權技術,既提高自身的競爭力,又能帶動其他各類企業(yè)在國際競爭中掌握技術主動權,從而創(chuàng)造出整個民族工業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心競爭力。

3.建立規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)制度,提高企業(yè)管理水平提升企業(yè)核心競爭力必須有制度保證,企業(yè)制度創(chuàng)新就要根據(jù)市場配置資源和企業(yè)生產(chǎn)力發(fā)展的要求不斷地革新和完善以企業(yè)財產(chǎn)制度為核心的各項基本制度規(guī)范股份制改革,完善公司法人治理結構同時,要推進分配制度改革,重點探索企業(yè)經(jīng)營者分配制度和工資總額管理制度改革的途徑,建立起與市場經(jīng)濟相適應的激勵和約束機制。

4.建立良好的企業(yè)文化企業(yè)文化就企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營中形成的并為全體員工所認同與遵循的價值觀念和行為準則的總和先進的企業(yè)文化對內具有凝聚人心、激發(fā)潛能、營造員工忠誠度、提高企業(yè)凝聚力和親和力等作用,對外具有宣傳、導向、提升企業(yè)品牌等無形資產(chǎn)價值等功能因此,企業(yè)文化被許多人認為新時期企業(yè)的核心競爭力培育優(yōu)秀的企業(yè)文化主要包括三個方面:第一,確立企業(yè)正確的價值觀,形成企業(yè)精神、樹立企業(yè)形象、增強企業(yè)凝聚力第二,樹立以人為本的管理理念,為員工創(chuàng)造公平、寬松的工作和成長環(huán)境,營造吸引和留住人才的文化氛圍,培養(yǎng)合作進取的團隊精神第三,創(chuàng)造富有生命力的文化創(chuàng)新機制,鼓勵有利于企業(yè)文化創(chuàng)新的思想、行動、方案和建議,使文化創(chuàng)新變成一種風氣,形成良好的文化創(chuàng)新機制。

5.形成團結的學習型組織學習型組織的形成對國有企業(yè)核心競爭力培育和提升十分重要隨著知識經(jīng)濟的到來,市場因素更加復雜多變,知識資本已成為第一資本,決定著企業(yè)未來競爭優(yōu)勢企業(yè)能否對市場變化作出快速的反應,能否及時調整自己適應新的環(huán)境和市場、及時熟悉和解決新問題,都要靠企業(yè)組織的學習能力,造就學習型組織已經(jīng)成為當今企業(yè)管理者最關心的問題。

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