融合菜餐飲品牌設(shè)計（融合菜餐飲品牌設(shè)計方案）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于融合菜餐飲品牌設(shè)計的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 融合菜是什么菜系
• 綠茶用的什么牌子預(yù)制菜
• 餐廳的設(shè)計怎樣才可以吸引顧客？
• 炒菜類快餐憑啥吸引西貝等頻頻入場？它的精髓生意經(jīng)都在這兒了

融合菜是什么菜系

融合菜不屬于任何菜系。

融合菜是一種新型菜品，它分為大融合和小融合兩種，其實融合才直接翻譯的話，就是混搭這種新型烹調(diào)方式，充滿了多元化的味道，會把多種不同菜式的烹調(diào)方式搭配在一起以達(dá)到融合的目的，小融合就是指本土菜系為主，打菜單會少量加入其他菜系的菜品。

融合菜中的大融合就是把不同餐飲文化中的特色菜品和烹飪方法融合在一起，制成自己獨(dú)有的品牌和招牌菜，這被稱為大融合，除此以外，還有主題融合菜，主題融合菜有多種不同的融合方式，最有代表性的就是把冷熱兩種菜品搭配成一種美食。

中西融合菜或成為聯(lián)結(jié)不同文化背景的紐帶

如今，相比于單純的某一種菜式而言，融合菜越來越成為諸多食客們的“心頭好”。融合烹飪其實是將來自不同國家、地區(qū)或文化的不同烹飪傳統(tǒng)元素結(jié)合在一起所創(chuàng)造出的新式菜系，而這類菜系并不是根據(jù)任何一種特定的烹飪風(fēng)格來分類的，自20世紀(jì)70年代以來，它就已經(jīng)在許多當(dāng)代餐廳菜系的創(chuàng)新中發(fā)揮了作用。

在澳大利亞，作為許多華人的聚集地，在中西餐飲文化的數(shù)十年甚至百年的交融之中，逐漸衍生出了獨(dú)屬于澳大利亞的“中西融合菜”。這一類菜式，不單單只服務(wù)于中國人的口味，更不會一味迎合澳人的胃口，反而是別有特色，飽受澳中兩國食客的歡迎。

對于這一類融合菜，澳大利亞本土大廚、華裔主廚、融合菜餐廳老板、甚至是鐵桿食客們，紛紛有話說……

綠茶用的什么牌子預(yù)制菜

2008年，開青年旅舍的王勤松在杭州開了第一家店，融合全國各地菜系、高性價比讓綠茶餐廳大獲成功，次年被大眾點(diǎn)評網(wǎng)評為“2009年度最受歡迎餐廳TOP50”，2010、2011年北京、上海、蘇州、寧波等地分店開業(yè)，2015年進(jìn)入西南市場……
入場14年，這位“初代網(wǎng)紅”混得怎么樣？4月11日，綠茶集團(tuán)通過港交所聆訊，花旗和招銀國際為聯(lián)席保薦人，或?qū)⒂?月末或5月初正式掛牌上市——這已是它的第三次遞表。
面對綠茶集團(tuán)的不懈努力，有人說它是“帶病上市”，有人認(rèn)為它被低估。毋庸置疑的是，在一眾或被資本加持，或正網(wǎng)紅的餐廳品牌相比，綠茶已“過氣”，不復(fù)昔日榮光。
“水能載舟，亦能覆舟”，綠茶曾經(jīng)的助力，如今成了痛點(diǎn)。
01 失效的“低價魔法”
綠茶餐廳，源于一場“半路出家”的買賣。
起初，王勤松夫婦在西湖邊做旅舍生意，面對南來北往客人的不同飲食習(xí)慣，夫婦二人嗅到了融合菜的商機(jī)?；蛟S因為面向的都是“窮游”年輕人，綠茶一開始就將高性價比作為標(biāo)簽。據(jù)浙商證券統(tǒng)計，截至2022年Q1，綠茶的人均消費(fèi)為60.5元，在頭部中式餐廳里偏低。

凡事都有兩面性，低價讓綠茶“網(wǎng)紅”，也讓它盈利難。王勤松也曾意識到這一點(diǎn)，“我們是在用近乎于成本的低價換取客流，所以必須重視翻臺率?！痹谒磥恚咝詢r比意味著綠茶和其他餐廳不同，必須有高翻臺率才能賺錢，“一天翻臺率4次是保本”。
所謂翻臺率，指的是餐桌重復(fù)使用率，是衡量餐廳盈利能力的一大重要指標(biāo)。據(jù)悉，綠茶2013年的平均翻臺率在6-8次。
事實上，王勤松為綠茶規(guī)劃的“低價魔法”是低價翻臺率門店數(shù)量，但疫情的到來讓這個魔法不再奏效。昔日的翻臺下限，如今卻成了綠茶難以觸及的天花板，招股書顯示，綠茶2019年至2021年的翻臺率分別為3.34次、2.62次、3.23次，一直在保本的4次之下。
低客單價、低翻臺率帶來的是營收和門店業(yè)績的下滑。數(shù)據(jù)顯示，2019-2021年間，綠茶每間餐廳的平均同店銷售額從1481.1萬下降為1168.6萬。

餐飲業(yè)被疫情重創(chuàng)，大到海底撈，小到街邊夫妻店，都受到影響，綠茶當(dāng)然也不例外。與海底撈、呷哺呷哺相比，綠茶的翻臺率受疫情影響較小，2021年恢復(fù)也很快，但與眾不同的模式需要綠茶更快恢復(fù)。

九毛九集團(tuán)（太二所屬）、海底撈、呷哺呷哺這些餐飲品牌，或中高端定價，或直營、加盟混合運(yùn)營。與之不同的是，綠茶的模式一低價，二重運(yùn)營，讓它的抗風(fēng)險能力更低。
自一開始，或許是運(yùn)營青旅的經(jīng)驗讓王勤松就對門店非常重視。第一，是在門店裝修上非常有想法，中式風(fēng)格、江南風(fēng)韻這幾乎是綠茶每一家店的精髓，但每一家店又各有不同，王勤松曾說，綠茶是50元的人均消費(fèi)，500萬元的裝修費(fèi)用。
第二，綠茶餐廳至今仍未開放加盟，全部直營，走重資產(chǎn)模式。這讓它的開店成本頗高，320萬-370萬的單店投資成本高于同業(yè)（撈王300萬-350萬），單店投資回報期（17.5個月）也高于同業(yè)（外婆家7.4個月，太二7個月）。
2019-2021年，在受疫情影響門店銷售、翻臺率下滑的同時，綠茶仍然在快速擴(kuò)張，本已不富裕的“家底”更是雪上加霜。截至2021年年末，綠茶餐廳的門店數(shù)量由2019年的163家增長為236家，其中44家（18%）經(jīng)營虧損。

2019年上半年，有企業(yè)信心百倍地喊出“門店擴(kuò)張”，疫情影響下優(yōu)勝劣汰加速，有的品牌門店收縮和地租漲幅放緩，讓他們以為自己能夠趁這個時機(jī)占領(lǐng)更多的線下入口。但第一波之后的零星爆發(fā)，讓很多人想趁此擴(kuò)張的愿望落了空。
2019年加速擴(kuò)張的海底撈，2021年懸崖勒馬進(jìn)行收縮。而綠茶卻仍打算一條道走到底，招股書顯示，繼兩年開了73家門店后，綠茶2022年至2024年計劃每年開設(shè)75-100家新店。
低價、翻臺率降低，導(dǎo)向的是低收入；門店擴(kuò)張，導(dǎo)向的是高成本：對綠茶來說，必然的是盈利難。
招股書顯示，2019-2021年，綠茶營收分別為17.36億元、15.69億元和22.93億元，凈利潤分別為1.06億元、虧損5526.2萬元和1.14億元，凈利潤率分別為6.11%、-3.52%和4.97%，調(diào)整后的凈利潤率分別為6.1%、-0.7%和6.0%，低于行業(yè)平均水平（8%-10%）。

在失效的“低價魔法”面前，綠茶還能做什么？
02 受阻的自救
繼西餐品牌“Playing”與燉菜品牌“關(guān)東造”相繼“撲街”后，綠茶餐廳成為了綠茶集團(tuán)唯一的指望。通過新品開發(fā)、市場下沉、上市，綠茶餐廳和綠茶集團(tuán)在試圖自救，但阻力重重。
一、“爆款”變“老款”，新品不是“爆款”。
除了低價之外，王勤松做綠茶自傲的還有一點(diǎn)，好吃。曾經(jīng)夫婦倆開的青旅，因為烤雞、火焰蝦等菜品好吃，吸引了一些慕名而來、不住宿只為了吃飯的人，這也是他開始做綠茶的主要契機(jī)。
綠茶的興起，源于乘上了互聯(lián)網(wǎng)時代的紅利，它的快速擴(kuò)張開始于2010、2011年，于2015、2016年爆紅，與互聯(lián)網(wǎng)的高速擴(kuò)張同步。
或許是這種經(jīng)歷，讓王勤松很看重網(wǎng)絡(luò)和口碑傳播：“我覺得互聯(lián)網(wǎng)時代，好的產(chǎn)品、好的模式、好的體驗本身就會自傳播，做餐飲尤其是這樣，好的口味、好的體驗，顧客就會主動幫你做口碑傳播，這比任何外部的營銷都管用?！?br/>曾經(jīng)的綠茶菜品是新穎的，也是好吃的，由它帶火的面包誘惑，已入選很多餐廳的菜單。但人們想嘗試的永遠(yuǎn)是更新、更好吃的東西，而不是曾經(jīng)新穎、好吃的。
從俄式廚房、半秋山等西餐廳，再到外婆家、綠茶等中餐廳，在大眾點(diǎn)評內(nèi)，“面包誘惑”
已成為數(shù)十家餐廳都在售賣的“老面孔”，同時在網(wǎng)絡(luò)上搜索“面包誘惑”，也可查到詳細(xì)的居家做法，可以說，綠茶昔日獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的招牌已然泯然眾人。
隨著文和友、喜茶、鮑師傅等新一批的網(wǎng)紅餐飲品牌上場，市場的風(fēng)向在變，產(chǎn)品創(chuàng)意的吸睛度成了能否破壁的關(guān)鍵。艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，目前餐飲消費(fèi)者中“Z世代”占比提升至39.3%，他們更愿為興趣買單，這部分消費(fèi)者將為餐飲需求端帶來新的變化。
在“圖新鮮”愈發(fā)普遍的今天，一個網(wǎng)紅品牌的生命周期在3-5年，而今年14歲的綠茶，正在與“面包誘惑”、“綠茶烤雞”等招牌菜一同進(jìn)入第四個周期，在熱銷了十余年后，這些爆款的吸引力正在減弱。
王勤松和綠茶餐廳不是沒有注意到這一問題，他們從沒有放棄新品開發(fā)。數(shù)據(jù)顯示，2019年至2021年三年間，綠茶餐廳推出新菜品的數(shù)量分別為120個、147個和178個，約合每年更新20%左右，平均2-3天推出一款新品。
可惜的是，消費(fèi)者的脈并不好摸，摸準(zhǔn)一次的可能有很多，摸準(zhǔn)兩次、三次的很少很少，盡管更新頻繁、品類龐雜，但綠茶并沒有新的爆款出現(xiàn)。在舊爆款吸引力減弱，新爆款沒有出現(xiàn)的情況下，王勤松想用好產(chǎn)品自然吸引消費(fèi)者的路走不通了。
二、下沉市場開新店，但一線的低價不是三四線的低價。
門店是綠茶餐廳的一大利器，截至2021年，它覆蓋了所有一線城市、12個新一線城市、26個二線城市和26個三線及以下城市。
根據(jù)綠茶餐廳的規(guī)劃，此次計劃募資1.5億美元用于門店擴(kuò)張，2022年-2024年計劃每年新開75-100家門店。這些新門店近八成將開設(shè)在二三線及以下城市，與在一線及新一線城市以小型餐廳門店為主不同，綠茶餐廳在低線城市的布局以大型餐廳為主。

過去十幾年，綠茶已經(jīng)探索出了一套可復(fù)制的商業(yè)模型“低價+高翻臺率+精裝修門店+預(yù)制產(chǎn)品+部分特色/高頻更新菜品”，建立在一線和新一線城市的基礎(chǔ)之上。對于一線/新一線來說，綠茶的“低價”十分具有吸引力，對于下沉市場來說，這個“低價”還有魅力嗎？
而且下沉市場雖然是一片藍(lán)海，但競爭也相當(dāng)激烈；下沉市場消費(fèi)需求零散，與一線、新一線的偏好也不盡相同，綠茶能否把準(zhǔn)脈也是問題。
三、提升標(biāo)準(zhǔn)化，但預(yù)制的魅力在減弱。
在王勤松的觀念里，占領(lǐng)市場離不開“標(biāo)準(zhǔn)化”。這是一條王勤松摸索多年后總結(jié)的商業(yè)理論：通過中央廚房實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營，在壓縮成本的同時快速搶占市場。
在這個快節(jié)奏的時代，為了提高經(jīng)營效率，越來越多的中餐連鎖品牌舉起了標(biāo)準(zhǔn)化的大旗?！?021中國餐飲業(yè)年度報告》顯示，在門店數(shù)超10家的連鎖餐飲品牌中，采用中央廚房集中配送的占比約7成。
憑借著由中央廚房統(tǒng)一制作的半成品，門店僅需簡單的加工即可出餐速度快，大大降低了對廚師人員的依賴，綠茶的規(guī)模也因中央廚房的存在得以快速壯大。
環(huán)視同業(yè)，海底撈、呷哺呷哺等中餐品牌自建食材供應(yīng)體系的做法更易控制成本，其抗風(fēng)險能力也會更強(qiáng)。2020年，綠茶建立了供應(yīng)鏈管理公司浙江綠勤，并在招股書中透露了自營中央食品工廠的計劃。
不可置否的是，中央廚房的高效率為綠茶的發(fā)展提速，但越來越多料理包、預(yù)制菜的出現(xiàn)，讓消費(fèi)者越來越懷念中餐的鍋氣。
03 結(jié)語
也曾網(wǎng)紅的綠茶餐廳，缺乏新爆品、抗風(fēng)險能力不足等問題相繼暴露，上市找錢是它翻盤的機(jī)會。而對資本市場來說，低價與快速擴(kuò)張的老套路聽的多了，綠茶玩轉(zhuǎn)這一套不是沒有可能，但疫情疊加中低線消費(fèi)降級，現(xiàn)在的

餐廳的設(shè)計怎樣才可以吸引顧客？

在經(jīng)營餐飲業(yè)務(wù)時， 經(jīng)營者可能不會專注于公司名稱或品牌。當(dāng)餐廳提供具有藝術(shù)感的美食時，一天需要監(jiān)管的主要工作是和食物有關(guān)的。但經(jīng)營者也要注意到，無論是餐飲業(yè)務(wù)還是其他業(yè)務(wù)，如果您沒有以醒目的logo進(jìn)行品牌宣傳，您可能會錯失大量的營銷機(jī)會，而這些營銷機(jī)會本來可以增強(qiáng)您的業(yè)務(wù)。
重要的是要認(rèn)識到logo根本不是圖像，而是營銷策略的基石。那么，在當(dāng)今競爭激烈的市場中，有什么更好的方法來提高您的業(yè)務(wù)的知名度呢？外觀精美的品牌形象始終脫穎而出，并具有對受眾群體產(chǎn)生重大影響的能力。那么，為什么要利用這個機(jī)會將每天的觀眾轉(zhuǎn)變成客戶呢？
這就是為什么要獲得品牌設(shè)計并理解其中的各種元素的原因應(yīng)該放在優(yōu)先列表的頂部。
以下是一些基本概念，可幫助您設(shè)計一些美味的餐飲logo。
讓自己與眾不同
您如何使logo獨(dú)特并進(jìn)行設(shè)計，使其在眾多其他餐飲服務(wù)中脫穎而出？如果您想回答這個基本問題，首先必須問自己的專業(yè)領(lǐng)域是什么。例如，您處理燒烤特色菜，結(jié)婚蛋糕還是開胃菜？但是，無論您要哪種食物，都需要在logo設(shè)計中明確定義，以便您的品牌可以吸引到世界各地的客戶。
色彩是關(guān)注色彩的關(guān)鍵
顏色幾乎可以直接向用戶傳達(dá)信息，不是嗎？但是，如果您使用明亮而時髦的顏色，客戶將不會感到高興或印象深刻。而且，由于誤差幅度很小，因此經(jīng)營者也不希望顏色主題產(chǎn)生負(fù)面影響。
盡管餐飲logo中非常常見的是黑色和白色，但最好使用暖色調(diào)和自然色。但是，您需要避免使用霓虹燈或鮮艷的顏色主題，因為它們往往會傳達(dá)混亂的信息。最理想的做法是選擇逼真的自然色調(diào)，類似于自然和時令食品。大地色，黃色和紅色，藍(lán)色，綠色都很好。餐廳經(jīng)營者想要的是了解顏色的組合，這些顏色可以使人們更喜歡logo設(shè)計，而不是一種顏色和標(biāo)語。
例如，藍(lán)色和米色通常很適合傳達(dá)“沙灘”感覺。綠色陰影傳達(dá)有機(jī)食品，而紅色和棕色則最適合鄉(xiāng)村風(fēng)格，非常適合燒烤或牛排?？梢暬胍獙蛻舻挠绊懀鷮碛兴璧囊磺?。
投射影像
您大家可能會遇到餐飲連鎖店固有的大量符號和圖像：廚師帽，烹飪鍋或刀叉。盡管這些效果很好，但看起來可能有些過時了。這就是為什么最好不要使用通用的行業(yè)圖標(biāo)，而要尋求自己的菜式來啟發(fā)。因此，如果您是不拘一格地融合文化和風(fēng)味的前衛(wèi)美食的現(xiàn)代餐飲者，則可以使用全球通用的logo。一個簡單的代表鄉(xiāng)村美食起源的旗幟或橫幅將是這種餐廳的理想選擇。

炒菜類快餐憑啥吸引西貝等頻頻入場？它的精髓生意經(jīng)都在這兒了

某網(wǎng)友曾分享過這樣一個經(jīng)歷：有一天她在公司附近吃午餐時發(fā)現(xiàn)，一家剛開業(yè)2周的快餐餐廳已經(jīng)換上了別家的招牌，而它隔壁的正餐餐廳卻人潮涌動。

上述提及的這兩家店，她都體驗過，這家正餐餐廳堅持大廚現(xiàn)場烹飪且好吃實惠，而這家快餐餐廳的出餐速度極快、性價比也很高，她疑惑的是：這個快餐餐廳為何這么快就倒下了？

正餐和快餐本屬于不同的賽道，按理說不會形成強(qiáng)競爭關(guān)系，為啥廝殺的如此慘烈？

后來，筷玩思維(www.kwthink.cn)注意到這位網(wǎng)友在描述正餐時用了“實惠”這個詞，描述快餐時用了“性價比高”這個詞，一切似乎有了答案。

我們仔細(xì)想想，正餐和快餐最大的區(qū)別是什么？其實是客單價。

但如果一個正餐餐廳的客單價與一個快餐餐廳的客單價相差不大，而且正餐餐廳的上菜速度可以接受、體驗更好，顧客會選擇哪個餐廳？答案顯而易見。

比如最近剛剛獲得西貝入股的中式快餐品牌“小女當(dāng)家”人均消費(fèi)僅30元，目前已經(jīng)在深圳這個一線城市開了10多家門店。小女當(dāng)家采用的是明檔現(xiàn)炒稱重的方式，主打食材品質(zhì)，俘獲了一眾白領(lǐng)消費(fèi)者的心，常常下班之后還有長長的等餐隊伍。

又例如從福州走出去的餐飲品牌“醉得意”，主打川、湘、閩、魯?shù)雀鞔蟛讼档娜诤喜?，客單價在20-30元之間，只經(jīng)營午餐和晚餐兩個時間段，在4年時間里開了大約500家直營店，覆蓋北京上海等30多個城市，排隊等位是常態(tài)。

筷玩思維認(rèn)為，在料理包、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品橫行的時代，高性價比的正餐模式恰恰解決了消費(fèi)者的痛點(diǎn)，但從單次交易來看，這種模式的利潤空間被壓得極小，餐企的供應(yīng)鏈管理、人員管理都非易事兒，餐企要想靠這種模式存活甚至做大做強(qiáng)，勢必要突破這些阻礙、形成一套自己的模式。

✔顧客痛點(diǎn)決定賽道寬窄，半自助模式是減少服務(wù)、增強(qiáng)體驗的法寶

尋找用戶痛點(diǎn)是各行各業(yè)常掛在嘴邊的一句話，問題是：你所理解的痛點(diǎn)是真的痛點(diǎn)嗎？顧客他真的會痛嗎？

比如在如今這個時代，針對上班族吃午餐這個剛需且高頻的場景，他們最大的痛點(diǎn)是什么？

正餐小炒店往往呈現(xiàn)出兩個極端：一類是傳統(tǒng)酒樓的模式，有規(guī)模、有品牌但價格昂貴，普通百姓和白領(lǐng)階層消費(fèi)不起。另一類便是常見的“夫妻小炒店”和“蒼蠅館子”，這類店往往走的是老公炒菜、老婆收錢、老媽洗碗再請幾個工人就開店的模式，門店談不上裝修、環(huán)境和服務(wù)，有的甚至還在用塑封袋裝的“1元餐具”，地溝油事件頻發(fā)，顧客沒有安全感，這就需要品牌類的餐廳提供更好的顧客用餐體驗。

像醉得意就推出了8元的醉排、5元的麻婆豆腐，并且一位顧客花3元就可以無限暢享五常大米飯、水果、零食、可樂、雪碧，顧客花上20-30元就能吃一頓正兒八經(jīng)的飯。

從客單價上看，醉得意雖然主打的是正餐，但價格可與快餐相媲美，這就打消了消費(fèi)者的顧慮。

外婆家的Uncle吳在談初心時，曾經(jīng)說過希望自己能做一個讓大家都吃得起的餐飲企業(yè)，即居家消費(fèi)型的餐企。

從底層的商業(yè)邏輯來看，醉得意和外婆家的模式如出一轍，都是正餐高性價比的模式；從裝修上看，醉得意和外婆家的裝修都自成一派。但從選址來看，外婆家的大本營在商超，而醉得意的選址多是街邊店，大多處于寫字樓附近。

醉得意和外婆家還有一個共同點(diǎn)，即排隊等位都是常態(tài)，這是因為它們捕捉到了顧客真正的痛點(diǎn)，顧客痛點(diǎn)決定賽道寬窄，餐企如果捕捉的是一個非痛點(diǎn)，即便創(chuàng)新到了無與倫比的地步，恐怕也沒有顧客買賬。道理很簡單，餐企捕捉的顧客痛點(diǎn)越痛就越難以被超越。

和正餐中餐廳不同，小炒類快餐往往采用半自助模式甚至全自助模式。

一位顧客要付3元的自助費(fèi)，有了這3元的自助費(fèi)，顧客可以自取米飯、水果、零食、飲料且不限次數(shù)，但點(diǎn)餐和上菜模式仍然是傳統(tǒng)的模式，顧客坐在座位點(diǎn)餐、等候服務(wù)員上菜。

另外，半自助的模式讓排隊等位和等餐的時間都不再遙遙無期。

半自助的模式恰恰讓顧客動了起來，顧客體驗感較強(qiáng)，服務(wù)成本也減少了，從表面上看，花3元就可以無限添加自助餐食，似乎虧了本，但換一個角度想，用3元或稍微多一些的成本可以減少服務(wù)員的工作，并且這種模式還能吸引顧客復(fù)購，甚至在顧客間形成自傳播，進(jìn)而吸引到新的顧客，這是不是就是一筆劃算的生意了？

排隊等位、單張勾選菜單、半自助、高性價比是小炒類快餐的特色模式，而正餐快餐化正是一個全行業(yè)的新趨勢。如今，消費(fèi)者既需要快速解決一餐，也期待高品質(zhì)和高性價比。這時，現(xiàn)場制作、味道過關(guān)又能保證出餐速度的快餐化正餐既有正餐的享用體驗，又有快餐的快捷體驗，這種模式獨(dú)到的優(yōu)勢就被顧客切身的感知到了。

從市場來看，西貝當(dāng)時做麥香村、超級肉夾饃、弓長張以及海底撈做十八汆、撈派有面兒，其實都是基于看到了這個顧客需求。不過值得注意的是，炒菜類這種中餐快餐化相對于以單品類(面食等)、單品種(漢堡等)來做快餐化，難度要高很多。

所以，像一品三笑這樣以中式炒菜為主的快餐店雖然火爆一時，但在經(jīng)營上的壓力也很大，在外賣時代過度依賴線上，最終在激烈的餐飲競爭中敗下陣來。

在筷玩思維看來，快餐化的正餐廳要走“小、專、多、精”的路子，只有開小店、開精品店、微利定價、低價不低質(zhì)，這樣才符合大眾市場細(xì)分化的趨勢，一定得貼近市場和百姓。但說起來容易，餐企能做到低價不低質(zhì)是非常難的，對于商業(yè)模式和管理模式都是極高的挑戰(zhàn)。

餐企要想在“三高一低”的形勢下實現(xiàn)盈利，最穩(wěn)妥的辦法是精細(xì)化管理，最直接的辦法則是擴(kuò)大連鎖規(guī)模，通過增加連鎖店的數(shù)量來降低經(jīng)營成本、發(fā)揮規(guī)模效益。但規(guī)模發(fā)展要以建立嚴(yán)格和高水平的連鎖管理支撐體系為基礎(chǔ)，這又將是一個新層面的問題。

✔最能建立競爭壁壘的商業(yè)模式都是“大規(guī)模+高效率”

縱觀全球的連鎖服務(wù)型企業(yè)，最能建立競爭壁壘的商業(yè)模式往往都是賺“大規(guī)模+高效率”的錢。

傳統(tǒng)零售巨頭“沃爾瑪”的盈利模式就是剔除掉供應(yīng)商環(huán)節(jié)，把產(chǎn)品價格定的很低，從而讓利給消費(fèi)者。

首先，沃爾瑪有很多自有品牌，因此可以把握更多的渠道定價權(quán)；其次，它通過資本運(yùn)作收購了近400家中國門店最多的賣場，達(dá)到了規(guī)模經(jīng)濟(jì)和降低采購成本的效果；最后，它采取采購與營運(yùn)完全分離的體系，這就使得各職能部門更高效和專一。

西班牙零售巨頭Inditex集團(tuán)下的服裝品牌“ZARA”也采用這種商業(yè)模式，其創(chuàng)始人阿曼西奧·奧特加在服裝店打工時發(fā)現(xiàn)，一件衣服從設(shè)計到制作再到擺上商店的貨架的整個過程中蘊(yùn)含著巨大的利潤。

于是，他便開始思考如何跳過中間商、將產(chǎn)品直接賣給消費(fèi)者。而后他創(chuàng)立的ZARA品牌，正是因為避開了中間經(jīng)銷商的二次甚至多次的利潤環(huán)節(jié)，增加了銷售額，避免了產(chǎn)品的積壓，從而加速了周轉(zhuǎn)資金的流動。

醉得意的商業(yè)模式也是典型的“大規(guī)模+高效率”，其首先用高性價比+現(xiàn)場烹制+半自助的策略引爆消費(fèi)端，接著大規(guī)模開店，當(dāng)門店數(shù)越多，采購規(guī)模就越大，中間環(huán)節(jié)就越被容易砍掉，使得從原產(chǎn)地批量采購成為可能，規(guī)模議價能力加強(qiáng)。

比如醉得意所用的排骨就是直接從丹麥一個貨柜一個貨柜的進(jìn)貨。

因而，醉得意高性價比的正餐模式造就了高翻臺率，在房租、水電、人員工資等固定成本相對不變的情況下，翻臺率的提高帶動了人員和設(shè)備效率的提升，因此，看似不賺錢的商業(yè)模式反而有著穩(wěn)定的純利潤。

筷玩思維認(rèn)為，大規(guī)模與高效率是相輔相成的，高效率需要大規(guī)模采購的供給，大規(guī)模采購又確保了高效率，通俗來講就是薄利多銷的原理，但關(guān)鍵是：如何把采購環(huán)節(jié)的利潤空間壓縮到最小以及如何保證銷量能多起來，少了任何一極，這種商業(yè)模式都無法生效。

此外，這種商業(yè)模式的源頭依然是銷量，所以，ZARA選擇把生產(chǎn)基地放在總部附近，即便要負(fù)擔(dān)高成本也在所不辭，就是為了對市場快速做出反應(yīng)，從而爭取顧客。

當(dāng)服裝制造商們?yōu)榱藴p少成本紛紛選擇在南美洲和亞洲開工廠時，ZARA做了一件看似違背常識的事兒——把生產(chǎn)基地放在總部附近，而且衣服越是潮流，生產(chǎn)基地離總部越近。

ZARA這樣做是為了最快走在時尚前沿，生產(chǎn)基地離總部越近，ZARA的設(shè)計師團(tuán)隊就能更加快速地修改、仿制，從而快速把貨品鋪到世界各地的零售店，接著再次根據(jù)顧客反饋進(jìn)行修改、再次批量發(fā)貨。

金百萬和外婆家也是如此，金百萬用高性價比的外賣吸引了大量客流，接著用自己20多年積累的供應(yīng)鏈資源不斷獲得規(guī)模議價優(yōu)勢；外婆家用軟裝修和性價比較高的家常菜在中高端餐飲云集的商場里中營造常年排隊的態(tài)勢，從而構(gòu)建強(qiáng)壁壘。

醉得意不惜在餐飲標(biāo)準(zhǔn)化盛行的今天，選擇最笨的大廚現(xiàn)場烹制的方式和代價高昂的半自助模式，就是為了打造極致體驗感、獲取穩(wěn)定客流。

✔中式快餐的發(fā)展終極形態(tài)：品種多樣、價廉物美、快速吞吐、持續(xù)更新

在深圳這個創(chuàng)新餐飲品牌叢生的城市，中式快餐占據(jù)著重要一席，市民生活節(jié)奏快、對營養(yǎng)的要求高、對口味的挑剔......這些都讓在這里的快餐品牌如履薄冰，同時也充滿挑戰(zhàn)和機(jī)遇。

受香港美心、大家樂、大快活的影響，以嘉旺、面點(diǎn)王(面食類)等深圳品牌為代表的“中式炒鍋連鎖”開始成型，其特點(diǎn)是品種品類繁多、現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做、注重口味和性價比。

比如小女當(dāng)家，其聘用的是酒店的專業(yè)廚師，可供顧客選擇的餐品有涼菜、燉菜、炒菜、蒸菜、鐵板、流食、飲品七大類別，合計五六十個品種，幾乎囊括了市面上熱銷的大部分產(chǎn)品。但是，難點(diǎn)也就在于：菜品種類豐富又強(qiáng)調(diào)現(xiàn)炒，需要把握好出品數(shù)量和質(zhì)量的平衡。因為要保證品種就要提前把所有菜品炒好，等候顧客選擇并時刻觀察產(chǎn)品的呈現(xiàn)狀態(tài)和賣出情況。

同時還要能保證定價、客單價和成本效益的平衡。畢竟寫字樓商圈的客單價有天花板，而成本卻會因為炒菜的品種、現(xiàn)炒的特色而抬得很高。

醉得意的總部會對菜品設(shè)置一定的比例，比如常規(guī)菜品占比多少、廚師可根據(jù)地域創(chuàng)新的菜品占比多少，因此，醉得意在進(jìn)駐不同城市時，能相對較快地適應(yīng)當(dāng)?shù)厥袌?。?jù)筷玩思維了解，醉得意餐廳的經(jīng)營面積一般控制在300至500平方米，菜品的SKU一般在30至40道左右。

筷玩思維認(rèn)為，如此大的經(jīng)營面積、相對繁多的SKU，對門店的客流和運(yùn)營管理能力確實有很高的要求，從表面上看貌似不合理，但這其實恰恰是小炒類快餐最適合的模式，它的客群是上班族以及半徑1-3公里不想回家做飯的家庭消費(fèi)者，高性比的模式對翻臺率的要求是相當(dāng)高的，而高翻臺率又需要高復(fù)購率，要想有高復(fù)購率，SKU自然不能少，而要實現(xiàn)如此高的翻臺率，空間不能少、廚房的面積也不能少。

但終究，現(xiàn)炒與其它蒸、燉、燒、鹵等烹飪方式相比，要有一定的技術(shù)含量、要占用現(xiàn)場人工、會產(chǎn)生不穩(wěn)定因素，因此，現(xiàn)炒的品種數(shù)量要適當(dāng)控制，要量力而行。同時還要保證不斷有新的品種加入，要加快產(chǎn)品的輪換周期，以增加顧客新鮮感。

✔結(jié)語

最危險的地方往往是最安全的地方，有時候，最難走的路可能恰恰最好走，因為一旦走通也就形成了強(qiáng)壁壘。

排隊打飯這種“過時”的傳統(tǒng)中式快餐的類型再度受寵，如焦耳食堂、大米先生等都是以炒好的中式炒菜、由顧客自選后結(jié)賬用餐的模式經(jīng)營的。這種雖然是標(biāo)準(zhǔn)的中式快餐，但在食材、菜品和整體顏值、用餐環(huán)境上都經(jīng)過升級，得到了很好的市場反饋，也同樣證明了顧客對于“好”與“快”的堅定需求。

所以，不論是正餐快餐化還是純中式快餐都需要在滿足這個顧客需求上推出解決方案，唯有如此才能殊途同歸、實現(xiàn)商業(yè)上的成功。

明檔現(xiàn)炒、食材展示、眾多品種構(gòu)成有機(jī)靈活的機(jī)體、強(qiáng)調(diào)鍋氣和體驗感......這些都是小炒類快餐突破低端無序競爭狀態(tài)的不錯突破，但具體能做到幾分，還要看餐企的綜合運(yùn)營實力。

筷玩思維始終認(rèn)為，任何生意都一要抓住顧客，二要抓住員工。面向顧客，捕捉需求；面向員工，調(diào)動積極性。餐企不管從哪一個賽道切入，抓住顧客真正的痛點(diǎn)才是最根本的，平價高質(zhì)永遠(yuǎn)是最樸素又最有效的商業(yè)邏輯。

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