項目管理優(yōu)化（項目管理優(yōu)化與提升）

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本文目錄:

• 1、對工程項目管理組織模式優(yōu)化的探討？

• 2、如何優(yōu)化項目時間管理？

• 3、項目管理中，如何優(yōu)化配置企業(yè)資源，使效益最大化？

• 4、如何加強項目管理

一、對工程項目管理組織模式優(yōu)化的探討？

工程項目的執(zhí)行是一個由業(yè)主、業(yè)主委托的咨詢顧問單位及施工承包商三方參與的過程。長期以來,我國工程項目未按國際慣例執(zhí)行,建設(shè)監(jiān)理制與工作咨詢服務(wù)概念含糊不清。目前我國推行的工程建設(shè)監(jiān)理制度在工作性質(zhì)、工作內(nèi)容及作用上與工業(yè)發(fā)達(dá)國家為業(yè)主提供的項目管理咨詢服務(wù)相似,但是有很大的區(qū)別。國際上通用的項目管理咨詢服務(wù)內(nèi)容包括設(shè)計準(zhǔn)備、設(shè)計、施工、動用前準(zhǔn)備以及保修五個階段。在各階段要做投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調(diào)六個方面的工作,而我國的建設(shè)監(jiān)理直到現(xiàn)在還主要是負(fù)責(zé)施工階段的質(zhì)量控制工作。發(fā)達(dá)國家的項目管理主要是進(jìn)行項目目標(biāo)控制,項目工程師一般不在現(xiàn)場值班,而國內(nèi)的工作項目監(jiān)理的大多還停留在值班型的施工質(zhì)量監(jiān)督。

我國工程項目管理組織模式的現(xiàn)狀

比較國內(nèi)工程咨詢業(yè)與發(fā)達(dá)國家的工程咨詢業(yè),就會發(fā)現(xiàn)兩者最大的差別在于設(shè)計單位對項目的涉入深度不同。在國際上,設(shè)計咨詢顧問兼任監(jiān)理工程師是受提倡的,因為一個公司一旦從事設(shè)計,那么他的監(jiān)理工程師比來自其他公司的監(jiān)理工程師更熟悉工程。設(shè)計單位既承擔(dān)起技術(shù)咨詢的設(shè)計任務(wù),同時也積極地參與管理咨詢服務(wù)如協(xié)助業(yè)主選擇承包商,自己承擔(dān)施工監(jiān)理任務(wù)等。在自己不承擔(dān)施工監(jiān)理任務(wù)時,則協(xié)助業(yè)主選擇施工監(jiān)理。而事實上,大多數(shù)情況下設(shè)計單位都承擔(dān)起施工監(jiān)理的任務(wù)。相比之下,國內(nèi)的設(shè)計單位一般在施工過程中應(yīng)邀向施工單位和安裝隊伍解釋圖紙,也可能是根據(jù)情況作設(shè)計變更,除此之外不擔(dān)當(dāng)其他角色。在理論上,國內(nèi)建設(shè)界才剛剛認(rèn)識到設(shè)計單位負(fù)責(zé)監(jiān)理工作的可行性,如上海市直到去年才認(rèn)定同一單位進(jìn)行設(shè)計與監(jiān)理不屬于同體監(jiān)理范疇。理論上進(jìn),由于設(shè)計單位對設(shè)計圖紙的完全了解,由設(shè)計單位來組織施工的監(jiān)理工作,可以簡化手續(xù),降低工作強度。由于監(jiān)理與設(shè)計同出一家,所以當(dāng)工程建設(shè)過程中發(fā)現(xiàn)設(shè)計上的紕漏或者有更好的建議時,一方面監(jiān)理方會更積極的提出反饋,另一方面設(shè)計方也會積極接受。

由于國內(nèi)目前的有關(guān)法令法規(guī)只規(guī)定工程項目建設(shè)一定要聘請監(jiān)理,卻沒有明文規(guī)定實行全方位的項目管理,致使很多工程項目中的監(jiān)理只能負(fù)責(zé)質(zhì)量監(jiān)督的工作,而其他有關(guān)項目目標(biāo)的控制工作卻無人具體負(fù)責(zé)。而實踐證明,工程項目的投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制三方往往是互相制約的,所以任何一部分工作出現(xiàn)問題都會帶來其他部分的問題,而工程項目的問題最后總是容易集中體現(xiàn)在工程質(zhì)量上,這就給人一種錯覺,認(rèn)為工程質(zhì)量要繼續(xù)加強控制,與此同時卻繼續(xù)忽視其他幾個方面。像去年國內(nèi)連續(xù)曝光的幾起惡性工程質(zhì)量事故,其最根本病因都不單單是施工質(zhì)量控制,而是其他管理上的問題。工程項目管理各方面工作之間的互動關(guān)系要求在工程建設(shè)中一定要有對整個項目做整體控制的單位。國內(nèi)推行監(jiān)理的初衷就是希望他能做這一方面的工作,現(xiàn)在從理論到實踐監(jiān)理單位都在向這個方向靠近。

對現(xiàn)狀的原因剖析

造成目前這種現(xiàn)狀的原因,筆者認(rèn)為有以下幾點:

計劃經(jīng)濟的“后遺癥”

國內(nèi)很多業(yè)主是國有企業(yè),由于國有企業(yè)的負(fù)責(zé)人還不能責(zé)權(quán)分開,業(yè)主代表的身份有模糊性,很多時候所謂的業(yè)主并不是真正意義上的業(yè)主,也就是說其行為不一定是完全代表國家的利益,或者其工作原則不是利益最大化或者不是經(jīng)濟利益為第一驅(qū)動。所以在投資控制與進(jìn)度控制上往往加入太多的非理性因素,進(jìn)而影響質(zhì)量。特別在投資控制上,很多業(yè)主認(rèn)識到投資是至關(guān)重要的,往往不太樂意把投資控制的責(zé)任交付給監(jiān)理單位。當(dāng)然,這其中也有監(jiān)理本身的原因,本文將在下面進(jìn)一步闡述。

監(jiān)理理論有待進(jìn)一步完善

目前國內(nèi)在引進(jìn)西方發(fā)達(dá)國家項目管理理論方面作了大量的工作,如前段時間學(xué)術(shù)界對國內(nèi)外的建設(shè)管理制度作了大量的引進(jìn)與比較工作。而我國自20世紀(jì)80年代以來也在發(fā)展與此相關(guān)的理論。但總體來說,從事這一方面研究的人在絕對數(shù)量上是不夠的,而全國高校里開設(shè)這一門課的大學(xué)也只是屈指可數(shù)。即使不同的國家建設(shè)管理制度與工程咨詢制度都是大不一樣的,所以如何才能把國外最適合我國情況的理論與體系引入,以及如何才能正確的吸收,決不是短時間內(nèi)可以完成的。

監(jiān)理人員本身的素質(zhì)原因

我國自1988年開始推行監(jiān)理制以來,監(jiān)理行業(yè)便蓬勃發(fā)展起來,如在上海目前便有四百多家監(jiān)理公司與工程咨詢公司。特別是自從建設(shè)部明文規(guī)定建設(shè)工程必須做到百分之百的聘請監(jiān)理的規(guī)定以來,監(jiān)理這一行業(yè)的重要性日益突出。國際上通行的看法是“看一個國家建筑業(yè)的水平主要是看它的工程咨詢業(yè)的整體水平”。工程咨詢業(yè)分為兩部分:技術(shù)咨詢與管理咨詢。監(jiān)理屬于管理咨詢,所以監(jiān)理的水平也是我國建筑業(yè)水平的一種體現(xiàn)。從理論上講,作為監(jiān)理應(yīng)該熟練精通投資控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理以及組織協(xié)調(diào)的任務(wù)?？墒菄鴥?nèi)大部分監(jiān)理工程師,特別是老一輩的人士大多都是從施工單位轉(zhuǎn)過來的,他們有著豐富的施工經(jīng)驗,熟悉每一道工序,他們做質(zhì)量控制可以做得很好,但是對于其他幾部分的目標(biāo)控制工作則不是很熟。所以在工作時往往不自覺的就把工作重點單單放在質(zhì)量監(jiān)督上,加上業(yè)主方的認(rèn)識不足,國內(nèi)的監(jiān)理很多都演變?yōu)槭┕べ|(zhì)量監(jiān)理的代名詞。國際上的慣例是“誰施工,誰負(fù)責(zé)”。監(jiān)理可以對施工質(zhì)量進(jìn)行監(jiān)督,但是一般只要能做到整體控制就可以了,不一定要負(fù)責(zé)到太細(xì)致入微的工序。然而,國內(nèi)推行監(jiān)理制這么多年以來形成的影響不是那么容易消除的。

工程項目管理組織模式的優(yōu)化

結(jié)合以上情況,本文以目前采用最多的總分包或者叫設(shè)計/施工總承包為組織基礎(chǔ),提出一種工程項目管理的組織結(jié)構(gòu)圖以供商討,如圖1所示。

此結(jié)構(gòu)圖與目前國內(nèi)流行的做法最大的區(qū)別在于:(1)監(jiān)理單位不是與業(yè)主而是與設(shè)計單位簽訂合同,設(shè)計單位負(fù)責(zé)挑選監(jiān)理單位與派駐建筑師代表。以往業(yè)主與監(jiān)理這一合同關(guān)系轉(zhuǎn)化為設(shè)計與監(jiān)理的合同關(guān)系。(2)由業(yè)主另聘咨詢顧問單位或項目管理公司與設(shè)計單位協(xié)調(diào)工作。從圖上看,設(shè)計單位地位比以前更加突出,這符合國際上流行的并且行之有效的做法。(3)各個單位的工作性質(zhì)與工作內(nèi)容有所改變。首先看咨詢顧問單位,在現(xiàn)在流行的工程項目組織結(jié)構(gòu)圖中與其相像的是設(shè)計監(jiān)理,但是設(shè)計監(jiān)理只負(fù)責(zé)設(shè)計階段的監(jiān)理工作,而圖中的咨詢顧問單位則要負(fù)責(zé)全過程的項目控制工作,以保持項目管理工作的連續(xù)性。再看圖中的監(jiān)理單位,其工作內(nèi)容明文規(guī)定為施工質(zhì)量監(jiān)督管理,這與現(xiàn)在大部分監(jiān)理單位的實際工作內(nèi)容一致。然后看設(shè)計單位,與現(xiàn)在通常做法不同的是設(shè)計單位增加了兩個工作內(nèi)容,派駐建筑師代表與挑選施工監(jiān)理單位。因為設(shè)計單位屬于知識密集型單位,讓設(shè)計單位負(fù)起更大的作用實際上是社會效率的提高。

對于工程項目總承包模式而言,依據(jù)相同的思路,只要在圖1中加一個項目總承包單位,再把與咨詢顧問進(jìn)行協(xié)調(diào)工作的單位改成項目總承包單位就行了。

結(jié)束語

總的來講,本文把工程項目咨詢?nèi)蝿?wù)作了一定的調(diào)整,把其工作分成了兩個層次,上層作項目整體策劃和項目控制,另一層作純粹的施工質(zhì)量監(jiān)理。這樣可以避免部分目標(biāo)控制的工作虛置無人的局面,提高了設(shè)計單位的重要性,其目的在于與國際慣例接軌。另外,又特地把施工監(jiān)理突出以更好的結(jié)合國內(nèi)實際情況。從而,提高了項目管理組織運行的效率,進(jìn)而使得工程項目管理的最終目標(biāo)得以較好的實現(xiàn)。

[參考文獻(xiàn)]

[1] RichardL.Daft.EssentialsofOrganizationTheoryandDesign.South-WesternCollegePublishing.1998

[2] 萬仁益,桂國平.工程項目執(zhí)行與監(jiān)理國際慣例.中國金融出版社,1996,9

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二、如何優(yōu)化項目時間管理？

1.項目管理體系的系統(tǒng)化。對于大型企業(yè)而言，多數(shù)建立了系統(tǒng)化的項目管理體系，而國內(nèi)多數(shù)的中小型施工企業(yè)，無論是對項目管理體系的理解，還是在項目管理體系的建設(shè)方面，都處于起步的階段。對于從事工程行業(yè)的企業(yè)而言，沒有系統(tǒng)的項目管理體系，難以在企業(yè)內(nèi)部做到管理規(guī)范，是非常嚴(yán)重的管理問題；而施工企業(yè)項目管理體系的建設(shè)應(yīng)該有成熟的經(jīng)驗可以借鑒，無論是成型的項目管理的理論還是施工企業(yè)自身的運作經(jīng)驗，或者參照行業(yè)其他企業(yè)的成熟經(jīng)驗，都能支持施工企業(yè)完成項目管理體系制度的設(shè)計。

2.將制度流程化和表單化，促進(jìn)制度的可實施性。如果說制度體系的建立還相對比較容易，要讓制度能順利運行就顯得相對困難，然而，制度的可實施性在制度的設(shè)計階段就應(yīng)該重視，盡可能的在制度的條文化基礎(chǔ)上，在日事清的計劃管理模塊增加操作流程，增加項目管理的控制表單。

3.管理體系關(guān)注系統(tǒng)控制和全過程控制。經(jīng)典的項目管理體系給我們展示了完整的項目管理的過程和其中重點的控制環(huán)節(jié)，施工項目既是一個干的過程，指揮的過程，也是一個不斷策劃運籌的過程，項目管理體系要有一種系統(tǒng)的思維，項目管理的每一個方面都應(yīng)該有系統(tǒng)和全過程的思維，要關(guān)注質(zhì)量/進(jìn)度/成本的內(nèi)在邏輯性；此外，在公司層面建立戰(zhàn)略性采購體系，加強合約方面的管理也是系統(tǒng)化管理中需要重點關(guān)注的環(huán)節(jié)。

三、項目管理中，如何優(yōu)化配置企業(yè)資源，使效益最大化？

項目管理主要包括人力資源管理、材料管理、機械設(shè)備管理、技術(shù)管理、資金管理、合同管理、信息管理和現(xiàn)場管理，它是建筑業(yè)行業(yè)管理的一個窗口，是建筑企業(yè)形象的體現(xiàn)，是建筑企業(yè)經(jīng)營管理中最基層、最基本的管理。項目管理的主體是建筑業(yè)企業(yè)，項目施工水平的高低、施工質(zhì)量的優(yōu)劣、文明施工的好壞，與項目管理有直接的關(guān)系。因此，建筑企業(yè)把項目管理作為企業(yè)管理的首要任務(wù)和重要內(nèi)容來抓，提高項目管理水平對建筑企業(yè)有重要的現(xiàn)實意義。

一、加強項目管理是建筑企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要

建筑施工企業(yè)推行項目法施工有力地推動了建筑業(yè)的改革和發(fā)展，建筑施工企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，打破固定的行政建制管理體系，按照項目管理的要求，建立了以項目經(jīng)理責(zé)任制為主要形式的項目管理責(zé)任體系。通過對生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、動態(tài)管理，提高了企業(yè)經(jīng)營管理水平和施工生產(chǎn)能力，極大地提高了經(jīng)濟效益和社會效益，逐步形成了以項目管理為核心內(nèi)容的生產(chǎn)運營體系。隨著經(jīng)濟全球化進(jìn)程，建筑施工企業(yè)面臨的市場環(huán)境正在發(fā)生深刻的變化，建筑市場競爭日趨激烈，業(yè)主的要求日趨苛刻，墊資、壓價的幅度越來越大，工期越來越短，質(zhì)量要求越來越高，最低價中標(biāo)的情況越來越普遍，傳統(tǒng)的項目管理模式已很難適應(yīng)，一些影響建筑施工企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的深層次問題不斷暴露出來，在這里我主要談?wù)勔韵铝鶄€方面的問題。

1、企業(yè)與項目關(guān)系不清晰。一方面，企業(yè)與項目的職責(zé)、權(quán)限不清，缺乏完善的項目管理體系，企業(yè)的監(jiān)督失控，項目責(zé)任考核流于形式，配套措施不健全或執(zhí)行不力。另一方面，項目目標(biāo)定位與企業(yè)目標(biāo)不一致，偏離企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略框架，本位主義嚴(yán)重，重項目利益輕企業(yè)整體利益，出現(xiàn)項目經(jīng)理部企業(yè)化，生產(chǎn)資料固化等情況。企業(yè)的中央?yún)f(xié)調(diào)控制力逐漸弱化，企業(yè)的整體實力嚴(yán)重削弱；“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的原則不能很好地貫徹，導(dǎo)致項目盈利、企業(yè)虧損。

2、項目人才資源管理薄弱。當(dāng)前，建筑施工企業(yè)的人力資源管理還相當(dāng)薄弱，有的施工企業(yè)人力資源管理還僅僅停留在勞動工資管理的層次上，沒有專業(yè)的人力資源管理人才，沒有制定相應(yīng)的人才制度、措施及辦法等。這種薄弱的人力資源管理狀況不但一定程度上導(dǎo)致了國有施工企業(yè)的中、高層骨干正在向民營企業(yè)流失，從而帶走了他們的技術(shù)、經(jīng)驗、教訓(xùn)以及業(yè)主和市場，還間接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力與和諧進(jìn)步。項目管理者自身項目管理系統(tǒng)知識、專業(yè)技術(shù)意識薄弱，法制意識、質(zhì)量意識、安全意識淡?。挥械捻椖抗芾碚邎F隊意識淡薄，小家長作風(fēng)嚴(yán)重，權(quán)力欲望過甚，個人英雄主義嚴(yán)重，搞“獨立王國”，嚴(yán)重挫傷員工的積極性、創(chuàng)造性，削弱了企業(yè)對項目管理的控制。

3、成本控制觀念不強。雖然絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)對成本控制的意義有深刻認(rèn)識，并且各有一套管理辦法。但是全員參與，全面、全過程控制的系統(tǒng)控制觀念還不強，還停留在亡羊補牢的堵漏洞階段，即堵材料、設(shè)備采購、工程分包、勞務(wù)分包、非生產(chǎn)性開支等漏洞。對一些潛在的影響工程項目成本的因素缺乏深刻認(rèn)識，沒有強手腕、硬措施。技術(shù)革新對利潤增長的貢獻(xiàn)的價值認(rèn)同度還比較低，對施工部署、施工組織對成本的重大影響的認(rèn)識還比較模糊等。要牢固樹立以效益為目的的發(fā)展觀。在市場經(jīng)濟環(huán)境下，經(jīng)濟效益始終是企業(yè)管理追求的首要目標(biāo)，特別是在我國市場經(jīng)濟體制逐步完善的今天，企業(yè)管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，通過向市場提供質(zhì)量盡可能高、功能盡可能完善的產(chǎn)品和服務(wù)，力求獲取盡可能多的利潤和盡可能好的社會信譽。

4、風(fēng)險管理與預(yù)防機制不健全。許多建筑施工企業(yè)對風(fēng)險認(rèn)識不足，對潛在的市場風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險、人才流失風(fēng)險簡單歸咎于市場競爭激烈、生存環(huán)境惡劣等。對市場競爭分析不足，對市場解讀不透，對業(yè)主壓價、超常規(guī)壓縮工期的要求一應(yīng)承諾，對盲目擴張帶來的管理覆蓋和資源配置問題估計不足，對聯(lián)營失控丟利潤、丟信譽、丟市場的嚴(yán)重后果屢錯屢犯，對資金嚴(yán)重枯竭、與日俱增、償債風(fēng)險等財務(wù)危機麻木不仁，對人才流動沒有找準(zhǔn)深層次的原因，對利潤大幅滑坡喪失警惕。

5、缺乏科學(xué)合理的績效考核體系。許多建筑施工企業(yè)的績效考核與評估體系缺乏科學(xué)合理性，個人利益與擔(dān)負(fù)的責(zé)任義務(wù)脫節(jié)，業(yè)績考核與勞動成果分配不掛鉤，項目管理責(zé)任考核流于形式。另外，以前施工企業(yè)大都是忽視項目部的作用與貢獻(xiàn)，吃大鍋飯，挫傷項目的積極性、創(chuàng)造性；當(dāng)前的情形是所有的光環(huán)都戴在項目頭上，勞動成果分配集中在項目部，在一定程度上影響了企業(yè)機關(guān)職能部門的積極性、創(chuàng)造性。

6、建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)比較落后。當(dāng)前，大部分建筑施工企業(yè)信息化建設(shè)還停留在電子郵件收發(fā)處理、辦公無紙化、企業(yè)主頁建設(shè)的階段，缺乏總體規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計，對信息化建設(shè)是一場深刻的革命認(rèn)識不足，信息化的價值沒有得到有效挖掘，信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻(xiàn)率還很低，還沒有得到普遍認(rèn)同，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位還沒有確立。

二、積極采取措施提高建筑企業(yè)項目管理水平

五公司作為建筑市場的一名新兵，需要學(xué)習(xí)和借鑒的地方很多。表面看，缺乏悠久歷史和深厚經(jīng)驗是建筑企業(yè)的劣勢，但其實這也正好具有打牢基礎(chǔ)和嚴(yán)格管理的優(yōu)勢，我們可以學(xué)習(xí)前人經(jīng)驗，引入先進(jìn)技術(shù)，積極開拓創(chuàng)新，以期做到后鳥先飛，后來居上。下面我就加強項目談?wù)勎业膸c心得體會。

1、理順企業(yè)與項目的利益關(guān)系。企業(yè)高層管理者應(yīng)認(rèn)真研究市場，把企業(yè)項目管理納入戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的范疇，優(yōu)化資源配置，管理好企業(yè)內(nèi)所有的工程項目，實現(xiàn)全局和整體績效的最大化，而不是單個項目績效的最優(yōu)，從而提高企業(yè)綜合管理水平，增強競爭實力。為此，要構(gòu)筑適應(yīng)市場變化、適合企業(yè)發(fā)展、運營高效的企業(yè)項目管理模式，其中最重要的是企業(yè)項目管理的權(quán)力體系的構(gòu)造。企業(yè)項目管理權(quán)力體系即對項目經(jīng)理的授權(quán)與約束關(guān)系。授權(quán)過小，項目經(jīng)理難以獲取需要的資源，難以完成所擔(dān)負(fù)的項目管理責(zé)任，并缺乏積極性、創(chuàng)造性；授權(quán)過大，高層管理者難以實施對項目的監(jiān)控，致使項目管理處于失控狀態(tài)，從而影響企業(yè)的利益最大化。實踐證明沒有絕對最優(yōu)的項目管理模式，只有最適合的。對項目經(jīng)理的放權(quán)要遵循從企業(yè)自身實際出發(fā)，適應(yīng)市場變化，適合企業(yè)發(fā)展，尊重企業(yè)歷史，尊重企業(yè)文化，運行高效的原則，堅持“企業(yè)是利潤中心，項目是成本控制中心”的基本原則。把責(zé)、權(quán)、利對等、切實地落到實處。承擔(dān)的責(zé)任與賦予的權(quán)力要對等，勞動成果的分配要同責(zé)任和奉獻(xiàn)掛鉤。同時，隨著內(nèi)外經(jīng)濟環(huán)境的變化，企業(yè)項目管理模式也要不斷地進(jìn)行改進(jìn)、完善和提高。

2、優(yōu)化項目部的組織機構(gòu)。項目部是施工企業(yè)的前沿陣地和先鋒部隊，施工企業(yè)的信譽好壞和管理水平的高低最終由項目部得以體現(xiàn)。完善項目部的組織機構(gòu)直接關(guān)系到項目管理的優(yōu)劣，關(guān)系到項目工程質(zhì)量的高低，項目的施工質(zhì)量和效益又體現(xiàn)了項目部的管理水平。因此，加強項目管理必須完善項目部的組織機構(gòu)，必須按照“精干管理層、優(yōu)化勞務(wù)層、減少管理跨度、降低項目成本”的原則，實行管理層與作業(yè)層兩層分開。項目部各職能部門既要健全也不能臃腫，更不能為減少開支而對技術(shù)人員進(jìn)行壓縮而使一人多職，這樣易導(dǎo)致技術(shù)人員因工作忙亂而造成工作失誤，致使工程質(zhì)量下降，從而造成對項目管理的失敗。因此，要堅持按項目目標(biāo)設(shè)崗，由崗定編，按編制合理設(shè)置人員，使組織機構(gòu)精干合理。只有這樣才能使項目部的整體管理效率提高，才能使項目部為企業(yè)增效創(chuàng)益。我公司所轄各項目，嚴(yán)格推行標(biāo)準(zhǔn)化項目崗位管理，做到精簡設(shè)崗，以崗定編，以崗定薪，責(zé)任到崗，既保證了項目人員崗位配備的優(yōu)化，也最大程度發(fā)揮了個人工作能力，貫徹落實了崗位職責(zé)。

3、優(yōu)化項目生產(chǎn)要素資源的配置。企業(yè)的資源是有限的，優(yōu)化資源配置，提高資源的利用效率，降低成本，是項目管理的重要環(huán)節(jié)，施工項目生產(chǎn)要素資源配置是否合理科學(xué)，直接關(guān)系到項目施工的進(jìn)度、質(zhì)量、安全和效益，優(yōu)化生產(chǎn)要素資源的配置是加強項目管理的一大關(guān)鍵。首先是應(yīng)根據(jù)施工項目的特點，對其認(rèn)真研究，精心編制生產(chǎn)要素計劃，使其能夠滿足項目在施工過程中的需要，并能保證及時到位。其次是應(yīng)按照項目管理水平與工程需要相適應(yīng)、技術(shù)力量與工程需要相適應(yīng)、機械設(shè)備與工程需要相適應(yīng)、資金實力與工程需要相適應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。三是要完善人才考核體系，建立企業(yè)人才庫，制定骨干員工培養(yǎng)計劃，建立人才選拔機制，組建一個精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營的復(fù)合型項目管理團隊。團結(jié)、凝聚、精干、高效的項目管理團隊是實施企業(yè)項目管理的原動力和人才保證，是實現(xiàn)項目整體績效最大化的核心和關(guān)鍵，為此，要加強項目管理團隊的建設(shè)，其重點是項目經(jīng)理的培養(yǎng)，遵循“公開選拔，競聘上崗，不拘一格，唯才是舉，量才而舉，量德而用”的原則，既注重業(yè)務(wù)素質(zhì)，又注重思想素質(zhì)，既保證民主競爭，又做到才盡其用。四是要實行材料采購、專業(yè)分包、勞務(wù)招標(biāo)，選擇具有合格資質(zhì)、誠實守信、實力強、價格優(yōu)、服務(wù)好、易協(xié)調(diào)的供應(yīng)商和分承包商，加強過程控制和跟蹤管理，本著“誠信”、“互贏”的原則在材料供應(yīng)商、專業(yè)分包商、專業(yè)勞務(wù)隊伍中結(jié)成動態(tài)聯(lián)盟，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨行業(yè)的戰(zhàn)略聯(lián)盟，促使企業(yè)間資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等要素合理運作，實現(xiàn)資源的有效配置。

4、建立和完善成本控制體系。所謂成本控制體系，是指以項目經(jīng)理為第一責(zé)任人，各個管理層面和施工班組人人參與其中的成本管理網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，系統(tǒng)中的每一個環(huán)節(jié)都擔(dān)負(fù)著一定的成本管理內(nèi)容。建筑企業(yè)要對項目部設(shè)定總的成本控制目標(biāo)，項目部要將部分成本控制目標(biāo)以責(zé)任狀的形式落實到相應(yīng)的部門甚至到施工班組。明確責(zé)任人和獎罰辦法，然后根據(jù)工程的進(jìn)度，按時間段或工程節(jié)點進(jìn)行考核，并嚴(yán)格實施獎罰，這是成本管理取得實效的重要保證。與此同時，成本控制體系應(yīng)根據(jù)工程的進(jìn)展和需要及時調(diào)整和完善，不斷加大力度，為此，還要注重經(jīng)常性組織項目各部門管理人員進(jìn)行業(yè)務(wù)培訓(xùn)，不斷提高其業(yè)務(wù)素質(zhì)和管理水平。項目成本控制是否有效，不僅依靠管理人員的能力和素質(zhì)，在很大程度上依賴于各項管理制度是否健全，要靠制度來規(guī)范操作行為，做到有據(jù)可依，有章可循。特別是材料、設(shè)備和管理費用的開支等更是管理的重中之重，材料占了工程成本的大部分，必須要有嚴(yán)密的材料管理制度。合同簽訂前，必須經(jīng)過一定的程序，避免個人決斷，堅決杜絕暗箱操作。其他如收料、保管、發(fā)料等環(huán)節(jié)必須責(zé)任到人，做到賬物相符，臺賬清楚，特別要注意各個環(huán)節(jié)之間的相互監(jiān)督，相互制約。在這里要注意的是在采購材料上一定要有效益意識，不可盲目。要根據(jù)季節(jié)、任務(wù)特點采購所需材料。不可沉積太多，以免造成積壓，也不能準(zhǔn)備不足，造成用料緊缺。物資管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進(jìn)度和設(shè)備能力的要求，合理地配備機械。外租設(shè)備要從降低成本的角度考慮，分別采取按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進(jìn)行租用。要制定設(shè)備維修和油料消耗定額，并按月或根據(jù)部位及完成工作量進(jìn)行考核。保證各類設(shè)備保養(yǎng)的完好，杜絕機械事故的發(fā)生，努力降低機械使用成本。非生產(chǎn)性費用的開支可伸縮性很大，必須從嚴(yán)從緊控制?？梢愿鶕?jù)工程量的大小，確定合理比例，總量控制，分項考核。項目管理班子的搭建應(yīng)是精干高效，避免人浮于事，以減少工資總額的開支。辦公費用、交通工具、差旅費等開支，必須厲行節(jié)約，可采取包干的形式，節(jié)資超前，業(yè)務(wù)費用開支遵循必要和從嚴(yán)原則，建立嚴(yán)格的審批、報銷制度，規(guī)定權(quán)限不得突破。財務(wù)要認(rèn)真執(zhí)行有關(guān)制度并實施監(jiān)督。

5、推行標(biāo)準(zhǔn)化管理，健全獎懲機制。建立科學(xué)合理的績效考核與評估體系，是激勵員工主動性，調(diào)動積極性，激發(fā)創(chuàng)造性，確保企業(yè)活力的根本保證。要突出公正、公平、合理，收益與奉獻(xiàn)掛鉤，堅持按勞分配與按生產(chǎn)要素和貢獻(xiàn)大小相結(jié)合的原則，適當(dāng)拉開差距，兼顧公平，分析、定位每個崗位的價值與奉獻(xiàn)，將之與物質(zhì)獎勵結(jié)合。項目管理者要特別注意挖掘技術(shù)崗位、質(zhì)量、安全管理工作崗位的工作價值，給予其合理的薪酬定位，并運用激勵機制實施考核獎罰。同時，建筑施工企業(yè)要完善工程項目管理的各項規(guī)章制度，通過規(guī)章制度來約束人、激勵人和管理人，在規(guī)章制度面前人人平等，按規(guī)章制度辦事，使員工各負(fù)其責(zé)，以此來提高工程施工質(zhì)量。

6、加強風(fēng)險預(yù)控能力。建筑施工企業(yè)項目管理面臨的風(fēng)險主要為四大類：市場風(fēng)險、產(chǎn)品風(fēng)險、人才風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險。市場風(fēng)險體現(xiàn)為競爭激烈，報價失策，合同條款的損失，市場占有率的丟失等；產(chǎn)品風(fēng)險體現(xiàn)為不能按期交工，質(zhì)量存在問題，發(fā)生安全事故等；人才風(fēng)險體現(xiàn)為專業(yè)技術(shù)人員，特別是骨干員工的流失，人才結(jié)構(gòu)老化、斷層、青黃不接等；財務(wù)風(fēng)險體現(xiàn)為現(xiàn)金流斷裂，財務(wù)杠桿選擇不當(dāng)，周轉(zhuǎn)困難，工資拖欠，工程款追討等。加強風(fēng)險控制的前提是要把握市場脈絡(luò)，強化項目管理者風(fēng)險意識，加強責(zé)任成本管理，建立和完善風(fēng)險管理與預(yù)防機制，增強風(fēng)險識別能力、預(yù)控能力和處置能力。我公司在強化風(fēng)險控制方面，堅決在各項目貫徹公司《項目管理人員問責(zé)制》，按崗位收取相應(yīng)的風(fēng)險保證金，將項目各項管理責(zé)任分化到各部門，落實到各崗位，做到層層貫徹、責(zé)任到人，項目建設(shè)風(fēng)險全員共擔(dān)，將個人利益與項目風(fēng)險掛鉤，項目盈則大家盈，項目虧則大家虧，強化每位項目管理人員的主人翁責(zé)任意識，通過全員努力降低成本。切實地保障項目弱化風(fēng)險，提高效益。

7、加快信息化建設(shè)的步伐。信息就是資源，信息就是市場，信息就是利潤。信息化是建筑施工企業(yè)構(gòu)筑管理新平臺，宣傳、樹立、提升企業(yè)形象，降耗增效，增強競爭實力，增強企業(yè)發(fā)展后勁的動力源。企業(yè)高層管理者應(yīng)把信息化建設(shè)納入企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，從全局與整體進(jìn)行規(guī)劃和系統(tǒng)設(shè)計，分階段分步驟實施，挖掘信息化的價值，不斷提高信息化在企業(yè)利潤增長中的貢獻(xiàn)率，奠定信息化在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中的地位。

欲窮千里目，更上一層樓。我們只有通過不斷地學(xué)習(xí)，不斷地實踐，才會取得更大的進(jìn)步，更好的成績，才能具備高瞻遠(yuǎn)矚、決勝千里的能力。目前雖然取得了一點成績，但是成功對于我們來說，我們才才剛剛上路，只有積跬步，才能至千里；積細(xì)流，才能濟滄海。

四、如何加強項目管理

問題一：如何做好項目管理工作？ 項目管理

一,項目管理概述

項目管理就是項目管理者，在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點，方法和理論，對項目涉及的全部工作進(jìn)行有效的管理。即從貢目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進(jìn)行計劃，組織，指揮，協(xié)調(diào)，控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標(biāo)。

項目管理所采用的技術(shù)是在二十世紀(jì)初期由不同人和組織發(fā)展起來的，二次世界大戰(zhàn)之后，由于軍事項目的規(guī)模大各復(fù)雜程度高，美國安全部及相關(guān)的承包商在項目管理方面下了不少功夫，作出了不小的貢獻(xiàn)。項目管理技術(shù)從傳統(tǒng)上來說總是用于國防和建造工業(yè)上，但是近幾十年以來，它逐步擴展并運用于生產(chǎn)，服務(wù)行來和 *** 部門。 二，項目

為完成某一獨特的產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次必努力

工程建設(shè)項目

新產(chǎn)品開發(fā)、研制項目

技術(shù)改造項目

世界銀行及其他國際貸款項目

IT 項目

投資項目

三,在項目活動中運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠?qū)崿F(xiàn)或超過項目干系人的需要和期望

項目管理是一種管理方法體系

項目管理是一個過程

項目管理主要是由項目經(jīng)理執(zhí)行的

項目管理成敗直接影響項目干系人的利益

四,中國為什么需要項目管理?

*** 要興辦和管理大量的項目，要提高項目資金的使用效率

企業(yè)要通過項目管理全面推進(jìn)其總體戰(zhàn) 略規(guī)劃，提高國際競爭力

項目經(jīng)理將成為21世紀(jì)最佳職業(yè)

五,項目管理的核心思想

系統(tǒng)管理思想

動態(tài)管理思想

使用特定的工具和方法

六,項目管理的生命周期

啟動

動計劃

執(zhí)行

控制

收尾

七,項目管理的三約束

范圍：項目的任務(wù)是什么？

顧客或發(fā)起人要通過項目獲得什么樣的產(chǎn)品或服務(wù)?

時間：完成該項目需要多長時間？

項目進(jìn)度應(yīng)該怎樣安排？

成本：完成該項目需要花費多少

八,項目范圍管理

啟動

范圍計劃

范圍定義

范圍核實

范圍變更控制

九,項目時間管理

活動定義

范圍計劃

活動排序

時間估算

制定時間進(jìn)度表

時間控制

十,項目成本管理

資源規(guī)劃

成本估算

成本預(yù)算

成本控制

十一,項目質(zhì)量管理

質(zhì)量規(guī)劃

質(zhì)量控制

質(zhì)量保證

質(zhì)量驗收

十二,國際項目管理的發(fā)展

1975年，杜邦公司將關(guān)鍵路徑法(CPM)應(yīng)用于設(shè)備維修，使用維修停工時間由125小時銳減為7小時

1958年，在北極星導(dǎo)彈設(shè)計中，就用計劃評審技術(shù)(PERT)，將項目中任務(wù)之間的關(guān)系模型化，使設(shè)計使用此耗資300億美元，2萬家企業(yè)參加，40萬人參與，涉及700萬個零部件的項目順利完成

目前項目管理廣泛用于各個領(lǐng)域

十三,項目管理的九大知識范疇

項目范圍：確定和管理為成功完成項目所要做的全部工作。

項目時間管理：項目所需時間的估算，制定可以接受的項目進(jìn)度計劃，并確保項目的及時完工。

項目成本管理：項目預(yù)算的準(zhǔn)備和管理工作。

項目質(zhì)量管理：確保項目滿足明確約定的或各方默認(rèn)的需要。

項目人力資源管理：如何有效利用參與項目的人。

項目溝通管理：產(chǎn)生，收集，發(fā)布和保存項目信息。

項目采購管理：根據(jù)項目的需要從項目執(zhí)行組織外部獲取和購進(jìn)產(chǎn)品和服務(wù)。

項目整體管理：發(fā)揮項目管理整體上的支撐作用，它與其他項目管理知識相互作用。...>>

問題二：如何進(jìn)行有效的項目管理 我認(rèn)為最快捷有效的途徑是選擇專業(yè)的項目管理軟件對實際項目進(jìn)行管理，專業(yè)軟件的功能和流程設(shè)計都是基于成熟的項目管理理念，可以幫助項目管理人員快速培養(yǎng)成熟的項目管理模式和良好的項目管理習(xí)慣。

選擇專業(yè)軟件時，

一是要注意不能局限于特定的研發(fā)過程和研發(fā)成果，要專注基礎(chǔ)工具和使用方法，覆蓋用例管理、需求管理、項目監(jiān)控、團隊管理、缺陷管理、配置管理、計劃任務(wù)管理等主要過程。

二是整個項目團隊成員內(nèi)部可以便捷有效溝通，從而提高執(zhí)行力、保證項目質(zhì)量。有些管理軟件可以讓項目參與人員在研發(fā)過程中自動更新工作數(shù)據(jù)，而無須在項目外單獨填寫工作任務(wù)表，不僅降低了工作量，更重要的是保留了最真實的原始工作數(shù)據(jù)，便于對項目過程進(jìn)行分析和管理。

三是項目成果要便于復(fù)制和保存，有助于項目比對和總結(jié)，以及未來新項目的資源復(fù)用。

另外，軟件的易用性，是否符合國內(nèi)使用習(xí)慣也是需要考慮的問題。

市場上比較常見的項目管理軟件：

1、國外項目管理軟件有： Oracle公司的Primavera P6；Artemis 公司Artemis Viewer；NIKU 公司的Open WorkBench；Wel 公司的OpenPlan等軟件。

2、國內(nèi)項目管理軟件有：統(tǒng)御項目管理軟件（oKit）、智邦國際項目管理軟件、禪道項目管理軟件 、易建工程項目管理軟件等?；旧鲜窃诮梃b國外項目管理軟件的基礎(chǔ)上, 按照我國標(biāo)準(zhǔn)或習(xí)慣實現(xiàn)功能, 并增強了產(chǎn)品的易用性。

問題三：如何提高工程項目管理 工程項目管理是施工企業(yè)經(jīng)濟效益的源頭和成本中心，項目成本管理水平，直接決定著項目經(jīng)濟效益的高低，如何使企業(yè)所中標(biāo)的工程項目取得較好的盈利，是我們施工企業(yè)所追求的共同目標(biāo)。因此，搞好工程項目施工管理，對于施工企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益具有重要意義。下面我就如何加強工程項目的成本管理和控制談?wù)勛约旱膸c認(rèn)識。一、工程項目是施工企業(yè)的“窗口”生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉，以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題，所以首先要選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為項目管理的“龍頭”因為在工程項目規(guī)模，含金量基本相同的情況下，要使工程項目獲得較高的利潤，關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)，首先要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用，按照管理者的三大素質(zhì)條件和一條原則，就是選聘項目經(jīng)理和項目管理人員的主要依據(jù)。要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理，項目經(jīng)理必須經(jīng)過正規(guī)培訓(xùn)，具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔，要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象，加強學(xué)習(xí)，不斷提高思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理，“一崗多責(zé)，一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目管理層人員要根據(jù)項目不同特點和不同階段的要求，組織合理流動，保證項目管理層整體全力的有效發(fā)揮。要把項目評估，合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ)，實行項目評估，項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)，要真正認(rèn)識到評估、測算的重要地位，必須抓好以下幾方面的工作：一是要提高認(rèn)識，在思想上切實把項目評估、測算作為項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的關(guān)來認(rèn)識，自覺的搞好評估、測算。二是要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要有專門的機構(gòu)，有專人專責(zé)，有科學(xué)的評估、測算體系。三是要依法簽訂各種合同。四是要認(rèn)真進(jìn)行項目施工中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核，及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。把人力資源的優(yōu)化配置作為加強項目管理的重點，施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率，項目經(jīng)理要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化，實現(xiàn)勞動力與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞力于項目需求總體平衡，并跟檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。加強外帶勞務(wù)的管理，是提高效益的重要途徑，要根據(jù)工程的實際情況和不同特點，在工程高峰期及時補充外部勞務(wù)，做到養(yǎng)在社會，用在企業(yè)，召之即來，揮之即去。施工企業(yè)要及時掌握施工點周邊的勞動力情況，保持聯(lián)系，使之成為勞動力資源的“蓄水池”和供應(yīng)地，加強外聘勞動力的使用和管理，規(guī)范外聘勞力的行為，加強安全教育，杜絕重包輕管的現(xiàn)象，防止發(fā)生事故，損害企業(yè)信譽和形象，因此，應(yīng)從以下三個方面加強外聘勞務(wù)工的管理。1、規(guī)范使用制度，堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞動使用“當(dāng)?shù)鼗?，彈性化”的制度化和關(guān)鍵，重點崗位處用外部勞務(wù)的制度。必須同外聘勞務(wù)工簽訂用工協(xié)議或合同。2、嚴(yán)格資質(zhì)審查與分包，做到資質(zhì)審查，嚴(yán)格遵循分包評價程序，嚴(yán)查綜合實力。必須簽訂和履行規(guī)范的經(jīng)濟合同，必須保證重點和高技術(shù)含量工程以自己隊伍為骨干，必須杜絕整體分包和層層轉(zhuǎn)包。3、加強動態(tài)管理，突出“兩個原則”，抓好“三個重點”，即：堅持“誰用工誰負(fù)責(zé)”和“教育、使用、管理并舉”的原則，重點抓好現(xiàn)場代表，技術(shù)監(jiān)督人員的選拔工作，實行分包......>>

問題四：如何提高項目管理中的執(zhí)行力 一、項目執(zhí)行力與公司發(fā)展的關(guān)系

項目執(zhí)行力是決定公司能否長期發(fā)展下去的一個重要因素，是公司核心競爭力形成的關(guān)鍵。根據(jù)企業(yè)發(fā)展實際，我公司制定出臺了一些行之有效的規(guī)章制度。《黨政會簽制度》、《協(xié)作隊伍管理辦法》、《物資集中采購辦法》、《項目管理制度》等。這些規(guī)章制度對項目管理的精細(xì)化、規(guī)范化、程序化、格式化起到巨大的推動作用。項目只有堅定不移地將這些制度執(zhí)行下去，才能避免項目管理上違規(guī)行為的發(fā)生。一個公司的發(fā)展有40%靠公司的策劃，60%靠公司各項目管理者的執(zhí)行力，“執(zhí)行力”是否到位既反映了公司的整體素質(zhì)，也反映了項目管理層領(lǐng)導(dǎo)的觀念、素質(zhì)和心態(tài)，因此，要提升項目執(zhí)行力勢在必行。

二、影響項目執(zhí)行力的因素分析提升項目執(zhí)行力，必須針對性地入手。關(guān)鍵就在于達(dá)到個人行動、他人行動和公司利益的三者一致。項目執(zhí)行力必須重視三個方面的問題：

⑴公司制度。制度和流程在執(zhí)行力中的重要性。管理工作的細(xì)節(jié)是建立在管理細(xì)節(jié)固化的組織流程和制度之上的，而執(zhí)行力的保障則也來自這樣的基礎(chǔ)。當(dāng)項目管理者貫徹公司計劃的時候，往往因為與之配套的制度不合理，產(chǎn)生了執(zhí)行后拖影響，甚至結(jié)果和計劃出入較大，最后造成管理者執(zhí)行不到位。所以，符合實際管理工作需要的制度和流程的制定，決定了管理者執(zhí)行能力是否發(fā)揮好的基本，完整的管理體系和簡單高效的管理流程就能使管理者發(fā)揮其在管理中的執(zhí)行力。

⑵執(zhí)行能力。項目執(zhí)行力中的管理者自身執(zhí)行能力問題，管理者以教練員的身份指導(dǎo)下屬進(jìn)行工作和達(dá)到工作目標(biāo)，而領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行力如果不到位，管理思想與指導(dǎo)方法沒有盡可能地運用于實際的管理要求，導(dǎo)致的后果就會使項目管理層及項目的工作人員不能認(rèn)真對待和落實上面的執(zhí)行目標(biāo)與工作方案。管理者的執(zhí)行力，其實是參與問題，管理者參與到過程的執(zhí)行中，從細(xì)小的環(huán)節(jié)入手，根據(jù)自己的理解不斷提出新問題，將項目存在的問題公之于眾，并最終號召大家一起來解決這個問題，才能體現(xiàn)項目管理者的執(zhí)行能力。同時管理者還應(yīng)該明白團隊建設(shè)、計劃制定、過程監(jiān)控是必須親歷親為的事情。

⑶制度保障。制度是執(zhí)行的保障，管理者在日常管理工作中常常會遇到不符合制度的事和人出現(xiàn)時，就會有更高一級的管理者左右了你的執(zhí)行權(quán)利。要避免這種情況的出現(xiàn)就需要完善科學(xué)的決策制度和執(zhí)行程序的制度。

三、提升項目執(zhí)行力的具體措施

1.培育企業(yè)的執(zhí)行文化，就是把“執(zhí)行”作為所有行為的最高準(zhǔn)則和終極目標(biāo)的文化。所有有利于執(zhí)行的因素都予以充分而科學(xué)的利用，所有不利于執(zhí)行的因素都立即排除。執(zhí)行文化培養(yǎng)會使企業(yè)文化成為帶動員工高速轉(zhuǎn)動的發(fā)動機，以一種強大的監(jiān)督措施和獎懲制度，促使每一位員工全心全意地投入到自己的工作中，并從骨子里改變自己的行為。

2.優(yōu)化項目管理流程和業(yè)務(wù)流程，優(yōu)化的前提是對現(xiàn)有流程的梳理整頓，做到標(biāo)準(zhǔn)化，因為標(biāo)準(zhǔn)化是高效組織行為的重要特征。企業(yè)的管理流程和業(yè)務(wù)流程是現(xiàn)代企業(yè)規(guī)范化管理的產(chǎn)物，流程的標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化的基礎(chǔ)工作是公司發(fā)展戰(zhàn)略設(shè)置、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計、職能分解、崗位設(shè)置等，只有基礎(chǔ)工作完善后設(shè)置的運作流程才是通暢的、高效的。

3.提升項目執(zhí)行力的根本任務(wù)，是提高項目員工隊伍的整體素質(zhì)。目的是提升員工的凝聚力，激發(fā)員工的創(chuàng)造力，建設(shè)一支具有完善執(zhí)行力的杰出團隊，要提升項目員工的整體執(zhí)行技能水平。

4.建設(shè)制度，保證執(zhí)行力的有效行使。搞好項目制度建設(shè)是做好一切工作的重要保證。首先要建立有效的競爭激勵機制。其次要建立有效的考核評價體系，切實把執(zhí)行力和執(zhí)行結(jié)果作為對個人、集體的考核評價及獎懲的主要依據(jù)。同時，還要建立起有效的監(jiān)督機制。

6.夯實執(zhí)行力的思想基礎(chǔ)。高度的自覺性不是自發(fā)產(chǎn)生的，......>>

問題五：如何進(jìn)行項目管理團隊建設(shè) 1 團隊管理的意義項目管理中最根本的因素是人，對項目的管理即是對人的管理。因而團隊管理是項目管理過程中最重要的部分之一。盡管成功的團隊管理不一定能保證項目的成功，但失敗的團隊管理必然導(dǎo)致項目的失敗。項目經(jīng)理在進(jìn)行團隊管理時要以團隊成員為本，從團隊成員的角度去思考問題，這樣可以很快增強團隊凝聚力和團隊的效率。其具體意義可以表現(xiàn)在以下幾個方面：①是保證按時、按質(zhì)交付項目的前提;②有利于開發(fā)出高質(zhì)量的軟件;③有利于充分發(fā)揮每位成員的特長和創(chuàng)造性;④有利于提高團隊成員的積極性、主動性;⑤有助于增長開發(fā)人員的知識、見識;⑥增加成員間的彼此了解，讓成員坦誠相見;⑦有利于團隊成員相互學(xué)習(xí)、交流。2 項目經(jīng)理應(yīng)具備的素質(zhì)每個項目團隊都必須有一個項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是整個項目的領(lǐng)導(dǎo)者，負(fù)責(zé)整個項目的計劃、實施和控制、以及協(xié)調(diào)開發(fā)人員之間、各級最終用戶之間、開發(fā)人員和廣大用戶之間的關(guān)系，是項目管理的核心。作為項目經(jīng)理應(yīng)具備以下一些領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)：①有領(lǐng)導(dǎo)能力。項目經(jīng)理要帶領(lǐng)和指揮整個項目團隊去實現(xiàn)項目目標(biāo)。他的領(lǐng)導(dǎo)能力決定了團隊成員是否愿意服從他的指揮，同時也決定了項目的成敗。②有決斷力。在團隊成員間出現(xiàn)意見不一致，發(fā)生矛盾沖突時應(yīng)及時做出公平正確的決策;當(dāng)項目遇到困難時，需要項目經(jīng)理能正確而迅速地做出確定。④有堅強的意志力，不怕困難。項目實施過程中會遇到許多意想不到的困難，這些困難甚至?xí)谷苏J(rèn)為無法實現(xiàn)項目目標(biāo)。此時，作為項目經(jīng)理，最重要的就是具有頑強的意志力，有一種不達(dá)目的誓不罷休的氣概，這種意志力是提高團隊士氣最重要的因素。⑥有良好的溝通技巧，并且善于協(xié)調(diào)。通過溝通，項目經(jīng)理可以將項目目標(biāo)傳達(dá)給每個成員，使其對團隊目標(biāo)有一個清晰的理解，進(jìn)而為實現(xiàn)項目目標(biāo)而奮斗。項目經(jīng)理也可深入了解每個成員的知識技能水平，更有針對性的重新進(jìn)行更合理的工作分配;并及時發(fā)現(xiàn)項目中存在的問題、識別項目團隊分歧的根源、協(xié)調(diào)士氣低落的現(xiàn)象等。⑦有一套自己的管理辦法。采用人性化的管理方式，加強成員間的情感培養(yǎng)和交流，貫徹團隊思想，促進(jìn)各成員之間的協(xié)同合作。⑧頭腦靈活，思維敏捷，知識面寬廣，考慮問題比較全面。 ⑨能跟蹤任務(wù)，有很好地日程觀念。

問題六：如何提高項目管理水平 如何提高項目管理水平

系統(tǒng)的學(xué)習(xí)項目管理理論知識，不斷在實踐中琢磨、感悟。因為對項目工期、成本、質(zhì)量、風(fēng)險、里程碑計劃、工作分解結(jié)構(gòu)、網(wǎng)絡(luò)圖、甘特圖等的認(rèn)知，只有在實踐的經(jīng)歷中才能體會的深切,感悟的真切。所以，領(lǐng)導(dǎo)的能力是生命磨出來的。學(xué)習(xí)、實踐、磨礪是項目管理進(jìn)步的法則。

問題七：如何做好一名項目管理者 5分 轉(zhuǎn)載一則，供參考。

如何做好項目經(jīng)理

項目經(jīng)理的任職條件要求較高，既要具有一定的知識層次和水平，同時也要具有必要的管理經(jīng)驗。以下將介紹如何做好項目經(jīng)理的幾個常見的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、知識素質(zhì)、實踐經(jīng)驗、現(xiàn)代化的管理觀念，可為業(yè)內(nèi)人士提供一定的參考價值。

1 項目經(jīng)理應(yīng)具備的基本條件

項目經(jīng)理是企業(yè)的重要管理者，故應(yīng)具備較高的政治素質(zhì)和職業(yè)道德。項目經(jīng)理是一名領(lǐng)導(dǎo)者，因此應(yīng)具有較高的組織能力，博學(xué)多識，明禮誠信。多謀善斷，靈活機變。團結(jié)友愛，知人善任。公道正直，勤儉自強。鐵面無私，賞罰嚴(yán)明。項目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)是一個專家，具有大、中專以上相應(yīng)的學(xué)歷層次和水平，懂得技術(shù)知識，經(jīng)營管理和法律知識，項目經(jīng)理必須具有一定的實踐經(jīng)歷和按規(guī)定經(jīng)過一定的實踐鍛煉。項目經(jīng)理不但要擔(dān)當(dāng)繁重的工作，而且工作條件和生活條件都因現(xiàn)場性強而相當(dāng)艱苦。

有這樣一個觀點：“項目經(jīng)理是干出來的，不是學(xué)出來的，不是教出來的。一個要成長為一名合格的項目經(jīng)理主要不是靠學(xué)，而是靠干，當(dāng)然學(xué)也很重要?？扛桑耆粚W(xué)，可以出項目經(jīng)理。但靠學(xué)不靠干，是絕對出不來項目經(jīng)理的。光干不學(xué)，有可能會出現(xiàn)的情況是，你的能力本來可做一大項目經(jīng)理，但現(xiàn)在可能只能做一個中的或者小的項目經(jīng)理，因為你沒有理論指導(dǎo)，有些問題可能處理得不夠好。

美國項目管理專家約翰・賓認(rèn)為項目經(jīng)理應(yīng)具備的基本素質(zhì)有六條：一是具有本專業(yè)技術(shù)知識；二是有工作干勁，主動承擔(dān)責(zé)任；三是具有成熟而客觀的判斷能力，成熟是指有經(jīng)驗，能夠看出問題來，客觀是指他能看取最終目標(biāo)，而不是只顧眼前；四是具有管理能力；五是誠實可靠與言行一致，答應(yīng)的事就一定做到；六是機智、精力充沛、能夠吃苦耐勞，隨時都準(zhǔn)備著處理可能發(fā)生的事情。

2 現(xiàn)代化的管理觀念

科學(xué)技術(shù)發(fā)展到現(xiàn)在，足以使項目管理實現(xiàn)高度科學(xué)化，并服務(wù)于管理現(xiàn)代化。

2.1要強調(diào)戰(zhàn)略觀念，即全面系統(tǒng)的觀念和面向未來的發(fā)展觀念。面向未來，包括市場的未來、技術(shù)的未來、組織的未來和項目管理科學(xué)的未來。項目經(jīng)理都應(yīng)該熟悉和了解項目中的每一項技術(shù)，只有這樣才能全面掌握項目。其次項目經(jīng)理應(yīng)具有協(xié)調(diào)、組織的能力，能夠調(diào)節(jié)整個項目團隊的氣氛，在遇到挫折時“升溫”，在過分樂觀時“降溫”；同時應(yīng)具有同項目單位進(jìn)行溝通、協(xié)調(diào)的能力，為自己組員的項目實施做好環(huán)境的準(zhǔn)備；在遇到關(guān)鍵或疑難問題時，能夠通過各種途徑找到問題的答案。項目經(jīng)理跟一般的職業(yè)經(jīng)理人不同，它是有較強的專用性，一個不懂技術(shù)的人是絕對不能做項目經(jīng)理的，項目經(jīng)理應(yīng)該是技術(shù)和管理的結(jié)合。

2.2市場觀念，即要搞好項目管理，首先要了解市場，其次要以自身的優(yōu)勢去占有市場、贏得市場。

2.3用戶觀念，即一切為用戶的觀念，全心全意地為用戶服務(wù)，以對用戶高度負(fù)責(zé)求得信譽，以信譽求得項目管理的成功。

2.4效益觀念，即進(jìn)行項目管理要精打細(xì)算，減少投入；在進(jìn)行產(chǎn)品交易以后，所獲得的收益要大于投入，形成利潤，為此要首先贏得市場和信譽，向管理求效益。

2.5競爭觀念，即以質(zhì)量好，工期合理、服務(wù)周到、造價經(jīng)濟取勝。有市場就有競爭，有競爭就要加強管理，進(jìn)行目標(biāo)控制，取得競爭的優(yōu)勢，因此樹立競爭觀念必然會促進(jìn)項目管理提高水平。

2.6時間觀念，即要把握決策時機，縮短工期，加快資金周轉(zhuǎn)，講究資金時間價值，講究工作效率和管理效率，從而贏得時間，贏得效益。

2.7變革和創(chuàng)新觀念，即沒有不變的項目管理模式，要根據(jù)工程和環(huán)境的變化調(diào)整和變革，故要講預(yù)測，有對策。光有變革觀念不成，還要有創(chuàng)新觀念。贏得競爭勝利的關(guān)鍵在創(chuàng)新，廣泛采用新工藝、新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新的管理組織、方法和手段。

2.8必須建立一套切實可行的項目......>>

問題八：如何加強工程項目管理 摘要：工程項目是施工企業(yè)的“窗口”、生產(chǎn)和管理的基點、經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。當(dāng)前施工企業(yè)工程項目管理仍然存在諸多問題，不能適應(yīng)形勢發(fā)展的需要。本文結(jié)合近些年來公司總經(jīng)理及工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J(rèn)識，共同探討。 關(guān)鍵詞：施工企業(yè)；項目管理 工程項目是施工企業(yè)的“窗口”，生產(chǎn)和管理的基點，經(jīng)濟效益的源泉。以工程項目管理為中心，提高項目的運作質(zhì)量，是施工企業(yè)生存和發(fā)展永恒的主題。本文結(jié)合近些年來工程項目管理的實踐，就加強工程項目管理問題，談?wù)勛约旱囊恍┱J(rèn)識，共同探討。 1、要把選準(zhǔn)項目經(jīng)理，建好項目管理層，作為加強工程項目管理的“龍頭” 近幾年來，我公司每年承建的大小工程項目都在30個以上。在工程項目規(guī)模基本相同的情況下，為什么有的原本微利的項目的效益卻獲得較高，有的本應(yīng)盈利的反而虧損，看來關(guān)鍵取決于項目管理，取決于項目經(jīng)理和項目管理層的素質(zhì)。 首先，要按照德才兼?zhèn)涞脑瓌t公開選拔，競聘上崗，做到不拘一格，唯才是舉，量德而用。 其次，要實行項目經(jīng)理職業(yè)化管理。項目經(jīng)理應(yīng)從受過正規(guī)培訓(xùn)、具有項目經(jīng)理資格證書的人員中選拔。要制定項目經(jīng)理任用制度，健全項目經(jīng)理管理制度，明確項目經(jīng)理的責(zé)、權(quán)、利、險，遏制不良現(xiàn)象。同時要加強項目經(jīng)理后備人選的培養(yǎng)和作風(fēng)建設(shè)，讓他們有機會在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、項目經(jīng)理助理或見習(xí)項目經(jīng)理崗位上鍛煉，并不斷提高其思想政治水平和職業(yè)道德水平，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)。 第三，要堅持精干高效，結(jié)構(gòu)合理、“一崗多責(zé)、一專多能”的原則，做到對項目機構(gòu)的設(shè)置和人員編制彈性化，對項目部管理層人員要根據(jù)項目的不同特點和不同階段的要求，在各項目之間合理組合和有效流動，實行派遣與聘用相結(jié)合的機制，根據(jù)項目大小和管理人員性格、特長、管理技能等因素合理組合。 2、要把項目評估、合同簽訂，作為加強工程項目管理的基礎(chǔ) 實行項目評估、項目經(jīng)理負(fù)責(zé)制是堵塞項目效益流失的第一道關(guān)口。 為解決好這個問題，筆者認(rèn)為，必須抓好四個方面的工作：一是要提高認(rèn)識。在思想上切實把項目評估、測算作為加強項目管理的基礎(chǔ)，堵塞效益流失的第一道關(guān)口來認(rèn)識，自覺地搞好評估和測算。二要加強評估、測算的組織領(lǐng)導(dǎo)，要成立專門的領(lǐng)導(dǎo)小組，有專人負(fù)責(zé)，有科學(xué)的評估、測算指標(biāo)體系。三要依法簽訂承包經(jīng)營合同，上繳風(fēng)險保證金、委派主辦會計。四要認(rèn)真進(jìn)行項目運行中的監(jiān)督、檢查、指導(dǎo)和考核。幫助項目經(jīng)理及時糾正經(jīng)營管理偏差，確保項目目標(biāo)實現(xiàn)。 3、要把人力資源的優(yōu)化配置，作為加強工程項目管理的重點 施工企業(yè)要根據(jù)工程項目對勞動力的需求情況，在各項目之間，對現(xiàn)實的和潛在的勞動力進(jìn)行周密計劃，有效流動，合理調(diào)配，充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性，提高勞動效率。項目經(jīng)理部要按照動態(tài)平衡、統(tǒng)籌優(yōu)化的原則，建立勞動力整體優(yōu)化、實現(xiàn)勞動力供給與項目需求最佳組合的人力資源管理運行機制，對勞動力的分配和流向做出總體安排，保證勞動力與項目需求的總體平衡，并定期跟蹤檢查，進(jìn)行有效監(jiān)控和及時調(diào)整，使勞動力資源得到最大限度的利用。 4、要把加強外帶勞務(wù)管理，作為向項目管理要效益的重要途徑 外部勞務(wù)工的使用與管理是施工企業(yè)適度規(guī)模擴張和追求效益最大化的有效途徑。要根據(jù)項目的實際情況和不同特點，在用工高峰期適當(dāng)補充外部勞務(wù)工，做到養(yǎng)在社會、用在企業(yè)。因此，應(yīng)從以下三個方面著手加強外部勞務(wù)工的管理： 規(guī)范使用制度。堅持“以我為主，為我使用，合理有序，考核業(yè)績，注重實力”的方針，堅持勞務(wù)使用“基地化、彈性化”的制度和關(guān)鍵、重點崗位禁用外部勞務(wù)的制度。必須......>>

問題九：如何做好項目管理？ 你好，這種情況下你應(yīng)該提前制定好計劃，然后把計劃發(fā)給各個崗位來確定，確定好之后交給老板，讓老板心理有譜，所有的工作都按照計劃來執(zhí)行，如果有什么變動提前給你說，把項目的流程梳理好，這樣慢慢就會做好了。

以上就是關(guān)于項目管理優(yōu)化相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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