谷歌的企業(yè)戰(zhàn)略（谷歌的企業(yè)戰(zhàn)略核心）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于谷歌的企業(yè)戰(zhàn)略的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、谷歌是什么

• 2、平臺戰(zhàn)略風(fēng)險指的是

• 3、成功的企業(yè)戰(zhàn)略管理分析案例

• 4、不同時期的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整

一、谷歌是什么

谷歌，即Google，是一家跨國科技企業(yè)，業(yè)務(wù)包括互聯(lián)網(wǎng)搜索、云計算、廣告技術(shù)等，同時開發(fā)并提供大量基于互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品與服務(wù)。

1998年，拉里·佩奇和謝爾蓋·布林在美國斯坦福大學(xué)的學(xué)生宿舍內(nèi)共同開發(fā)了谷歌在線搜索引擎，并迅速傳播給全球的信息搜索者；8月7日，谷歌公司在美國加利福尼亞州山景城以私有股份公司的型式創(chuàng)立。

1999年下半年，谷歌網(wǎng)站“Google”正式啟用。 2010年3月23日，宣布關(guān)閉在中國大陸市場搜索服務(wù)。

2015年8月10日，宣布對企業(yè)架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，并創(chuàng)辦了一家名為Alphabet的“傘形公司”（Umbrella Company），成為Alphabet旗下子公司。2017年12月13日，谷歌正式宣布谷歌AI中國中心（Google AI China Center）在北京成立。

擴(kuò)展資料：

谷歌近年來的大事件

2018年5月31日，Google 在上海與復(fù)旦大學(xué)簽署兩年期合作協(xié)議，宣布成立復(fù)旦大學(xué)-谷歌科技創(chuàng)新實驗室，建立戰(zhàn)略合作關(guān)系。

2018年6月18日，谷歌5.5億美元入股京東，雙方將展開戰(zhàn)略合作。

2018年6月21日，美國議員敦促Alphabet旗下的谷歌重新考慮與中國科技巨頭華為之間的關(guān)系。

2018年10月，谷歌收購了客服自動化創(chuàng)業(yè)公司Onward。

2019年1月消息，普林斯頓大學(xué)與谷歌將合作人工智能技術(shù)。

參考資料來源：百度百科—谷歌

二、平臺戰(zhàn)略風(fēng)險指的是

平臺戰(zhàn)略風(fēng)險無處不在。我們熟悉的很多大型企業(yè)中幾乎無一例外的采用了平臺戰(zhàn)略，這樣的戰(zhàn)略帶領(lǐng)著他們的公司邁進(jìn)了成功的大門。

“打造更好的平臺，你便擁有獨(dú)特的競爭優(yōu)勢?！監(jiān)RBIT+Co咨詢公司創(chuàng)始人伯恩切克和新加坡企業(yè)家周德禮寫道。

平臺戰(zhàn)略使得谷歌市場價值突飛猛進(jìn)，并于2012年10月1日達(dá)到2491億美元，首次超越微軟。僅僅四年以前，谷歌正式啟動開放平臺戰(zhàn)略，第二年其掌門人施密特（Eric Schmidt）向股東們報告說，如果谷歌的平臺戰(zhàn)略奏效，平臺擁有大量用戶，那么有很多機(jī)會在平臺上打造利潤豐厚的服務(wù)。

平臺戰(zhàn)略的核心，在于打造平臺生態(tài)圈。中歐國際工商學(xué)院副教授陳威如認(rèn)為，要以一種新的客戶價值鏈，而不是傳統(tǒng)的垂直價值鏈來看待平臺生態(tài)圈。

維系平臺生態(tài)圈的，是把大量客戶粘在平臺上的引力，也就是說，平臺如何很好地吸引生產(chǎn)商和消費(fèi)者。此外，在伯恩切克和周德禮看來，還有其他兩個因素共同決定平臺戰(zhàn)略能否取得成功：互聯(lián)和流動，換言之，其他人插入平臺來分享交易有多便利？以及，平臺在鼓勵用戶們交流和共創(chuàng)價值上做得多好？

雖然平臺戰(zhàn)略是正在興起的一個戰(zhàn)略趨勢，但是平臺戰(zhàn)略的基因里，埋藏著壟斷陷阱的隱患，稍不留神便遭致反壟斷打擊。

一方面，平臺戰(zhàn)略致力于建立平臺在生態(tài)圈中的領(lǐng)導(dǎo)地位，只有占據(jù)主導(dǎo)地位，平臺才能充分發(fā)揮其作用。另一方面，平臺成為領(lǐng)導(dǎo)者之后，往往會利用其力量來壓制生態(tài)圈里的其他企業(yè)和消費(fèi)者，為自己謀求更多的價值。

哈佛商學(xué)院教授約菲（David B.Yoffie）和哈丘（Andrei Hagiu），就總結(jié)了平臺領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢表現(xiàn)。平臺一旦取得成功，就提升產(chǎn)品和服務(wù)的價格，比如PC市場“歸順”微軟之后，微軟便提高其OEM許可的價格。垂直整合進(jìn)入客戶的業(yè)務(wù)，比如谷歌就在其核心產(chǎn)品和服務(wù)上捆綁了更多的應(yīng)用。削弱你和客戶之間的關(guān)系，比如加入亞馬遜平臺的零售巨頭發(fā)現(xiàn)，很難把自己和大量堆積在該平臺上的小商販區(qū)別開來。

美國聯(lián)邦貿(mào)易委員會（FTC）和歐盟（EU）委員會近期針對谷歌和微軟的反壟斷調(diào)查此起彼伏，顯示平臺戰(zhàn)略thldl.com處于市場的風(fēng)頭浪尖。

據(jù)統(tǒng)計，谷歌Android平臺占據(jù)全球智能手機(jī)約70%的市場份額，占中國智能手機(jī)的86%，很快就達(dá)到90%的完全壟斷水平。

中國工信部電信研究院日前在一份報告中表示，“我國移動操作系統(tǒng)研發(fā)對Android系統(tǒng)存在嚴(yán)重路徑依賴?！?/p>

谷歌對此回應(yīng)：Android是一個開源的移動平臺，免費(fèi)提供給每個人……允許設(shè)備制造商定制和提供嶄新的用戶體驗，驅(qū)動創(chuàng)新和消費(fèi)者選擇。

三、成功的企業(yè)戰(zhàn)略管理分析案例

成功的企業(yè)戰(zhàn)略管理分析案例

引導(dǎo)語：成功對于勤奮者是收獲的果實，對于堅持者是奮斗的目標(biāo)，對于灰心者是一個永遠(yuǎn)無法到達(dá)的彼岸。以下是我整理的成功的企業(yè)戰(zhàn)略管理案例，歡迎大家閱讀。

摘要：自二十一世紀(jì)初開始，一系列壞消息嚴(yán)重破壞了微軟的成長前景，給人以戰(zhàn)略混亂的印象。面對這樣的情況，微軟決定應(yīng)用公司層戰(zhàn)略來重新整治微軟。這些戰(zhàn)略包括多元化戰(zhàn)略，重構(gòu)核心商業(yè)部門，結(jié)構(gòu)重組以及通過收購和戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式來改善自己在所處行業(yè)中的競爭地位，其中公司的多元化戰(zhàn)略處于主導(dǎo)地位。 一.企業(yè)的背景

1975年，比爾·蓋茨與保羅·艾倫在新墨西哥城的阿爾伯克基創(chuàng)立了微軟。經(jīng)過一系列的發(fā)展，微軟成為本行業(yè)的佼佼者，并在個人電腦操作系統(tǒng)和基本辦公軟件上處于幾乎壟斷地位，但是，隨著互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫的破裂，微軟經(jīng)歷了最艱難的經(jīng)營低谷期。在美國和歐盟的反托拉斯呼聲中，以及面對桌面軟件市場日益激烈的競爭，它的壟斷地位受到了一系列的挑戰(zhàn)，公司戰(zhàn)略面臨許多問題。

(1)政治環(huán)境：

①美國司法部門于1998年對微軟公司提出了反托拉斯訴訟，并最初裁決其在2000年將微軟拆分為兩個公司。隨后，微軟與其達(dá)成一項實驗性的解決辦法，使微軟免受拆分，但在其操作系統(tǒng)的許可政策上設(shè)置了限制。②在微軟正在解決其反托拉斯問題中的大部分問題時，歐盟對它進(jìn)行的一項考察仍在繼續(xù)。2004年3月，歐盟對微軟進(jìn)行了罰款并要求它提供給歐洲計算機(jī)生產(chǎn)商一款剝離掉媒體播放器軟件的windows版本。

(2)經(jīng)濟(jì)環(huán)境：

①互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)泡沫破裂，微軟經(jīng)歷了其最艱難的經(jīng)營低谷期。②IT公司變得更加關(guān)心工廠支出的價值，并對在IT方面的支出執(zhí)行嚴(yán)厲的規(guī)則指導(dǎo)。③CEO對科技開發(fā)要求更多的投資回報(RDI)④IT產(chǎn)業(yè)被認(rèn)為是處于8年“科技消化期”的中段，2003年及之后整體IT支出的增長將會比較緩慢。⑤IT投資增長慢速甚至出現(xiàn)負(fù)增長。⑥手機(jī)與筆記本電腦行業(yè)的融合。

(3)技術(shù)沖擊：

①新競爭者可以比微軟更快開發(fā)出一些流行的程序，微軟地位受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。②相比之下，微軟低效，新產(chǎn)品推出時間延長。③企業(yè)發(fā)展服務(wù)導(dǎo)向型體系(SOA)，圍繞商務(wù)過程重新設(shè)計它們的設(shè)施，消除功能性缺陷。④免費(fèi)程序?qū)€人電腦軟件的代替性威脅。

(4)生活習(xí)慣/社會因素：

①麥肯錫一次關(guān)于IT支出趨勢的研究中：消費(fèi)者們希望從他們的科技投資中得到更多。②客戶經(jīng)常尋找改變和升級它們的企業(yè)所使用的服務(wù)方法以滿足他們不斷變化的商務(wù)要求。③商務(wù)使互聯(lián)網(wǎng)得到延伸。④IT深入到絕大多數(shù)家庭中，社會計算技術(shù)的發(fā)展。 (二)行業(yè)結(jié)構(gòu) (1)行業(yè)競爭的變化：

①Linux，在公共領(lǐng)域進(jìn)行開發(fā)操作系統(tǒng)并由游戲商諸如Red Hat傳播。②谷歌和雅虎，已經(jīng)采用結(jié)合了新型廣告驅(qū)動盈利方式的應(yīng)用服務(wù)模式，這種模式可以使它們開發(fā)開放源代碼以及對公眾免費(fèi)的軟件產(chǎn)品。③隨著在線服務(wù)業(yè)務(wù)的增長，微軟、谷歌和雅虎已經(jīng)成為重要的互聯(lián)網(wǎng)門戶和領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)入口競爭的日夜激烈。④谷歌和雅虎已經(jīng)和多個電信或有線服務(wù)供應(yīng)商合作，使它們的各自入口成為互聯(lián)網(wǎng)默認(rèn)入口。⑤谷歌與美國在線(AOL)聯(lián)手，將會幫助谷歌豐富它的內(nèi)容，和雅虎并駕齊驅(qū)。⑥甲骨文2004年和2005年主要的兼并和收購之后，鞏固在應(yīng)用領(lǐng)域中的商業(yè)活動已經(jīng)接近尾聲，SAP,甲骨文和IBM已經(jīng)成為這個市場中的主導(dǎo)者。⑦當(dāng)競爭變得激烈的時候，如微軟，IBM和SAP這樣的合作伙伴關(guān)系將會被破壞。⑧微軟通過Xbox游戲機(jī)以及在移動電話和IPTV上的投資，它可以在娛樂和消費(fèi)市場同蘋果和索尼這樣的競爭對手競爭了。

(2)產(chǎn)品需求的變化：

①客戶對所使用的服務(wù)需要不斷地改變和升級。②人們對于免費(fèi)可執(zhí)行程序的下載和運(yùn)用增多，會替代互聯(lián)網(wǎng)上靜態(tài)的網(wǎng)頁，而且還會替代標(biāo)準(zhǔn)的個人電腦軟件。 (3)營銷模式的變化：

①許多公司應(yīng)用正式的拍賣機(jī)制而要求賣主通過一個競爭的過程來決定最后決定一個復(fù)雜的交易②通過廣告和協(xié)作來抵消開發(fā)新產(chǎn)品的成本。③通過從客戶處收集的反饋來發(fā)展它的業(yè)務(wù)。④在線銷售與零售相結(jié)合

(三)企業(yè)的行為

(1)業(yè)務(wù)的擴(kuò)張與收縮：

①微軟繼續(xù)實行多元化經(jīng)營，把生產(chǎn)線擴(kuò)展到企業(yè)軟件，消費(fèi)品②實施重組計劃，將公司分為三個業(yè)務(wù)單元。③通過MSN冒險挺進(jìn)服務(wù)市場。④2001年進(jìn)入視頻游戲商業(yè)領(lǐng)域，并相繼開發(fā)出Xbox，xobx360。⑤進(jìn)入移動通信市場⑥開發(fā)一系列重要的工具，幫助消費(fèi)者在SOA平臺上建立關(guān)鍵因素，并發(fā)展獨(dú)特的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)組件和解決辦法。

(2)營運(yùn)方式的轉(zhuǎn)變

①不與引領(lǐng)市場的應(yīng)用軟件產(chǎn)品供應(yīng)商進(jìn)行競爭，在中小型企業(yè)方面積極進(jìn)取以謀求機(jī)會。②比競爭對手提前投放產(chǎn)品，獲得領(lǐng)先優(yōu)勢。③與日本游戲生產(chǎn)者密切合作，以期壓制它的兩個主要競爭對手的傳統(tǒng)優(yōu)勢。④放棄了先前英特爾和NVIDIA，利用架下銷售的方法。⑤通過戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系改變它在有線市場的位置。⑥與法國電信技術(shù)供應(yīng)商合作，為它提供所需要的硬件。

(3)管理的變革：

①成立業(yè)務(wù)解決辦法中心。②將產(chǎn)品與服務(wù)分組，提高組織協(xié)同性和敏捷度③重構(gòu)核心商業(yè)部門，并且進(jìn)行結(jié)構(gòu)重組。④將公司分為三個業(yè)務(wù)單云

(四)經(jīng)營績效

3.市場份額

①Xbox成為視頻游戲第二位 ②Xbox live是一個在線游戲的領(lǐng)導(dǎo)者

③windows手機(jī)軟件代替treo智能手機(jī)的Palm操作系統(tǒng) ④領(lǐng)先的IPTV技術(shù)供應(yīng)商。 II.麥肯錫七步分析法 (一)、確定公司的市場

1. 操作系統(tǒng)市場 微軟幾乎壟斷市場，唯一可能對其統(tǒng)治地位做出挑戰(zhàn)的是Red Hatv公司的Linux

操作系統(tǒng)。

2. MSN服務(wù)產(chǎn)品市場 谷歌與雅虎是其主要競爭者，并表現(xiàn)相當(dāng)強(qiáng)的競爭力。 3. 門戶商務(wù)市場 競爭者是谷歌、雅虎，微軟處于非常不利地位。

4. 軟件應(yīng)用領(lǐng)域 有甲骨文，SAP ，IBM與之競爭。幾個公司共同瓜分市場。

5. 娛樂和消費(fèi)市場 競爭者為蘋果與索尼。微軟通過Xbox游戲機(jī)以及在移動電話和IPTV上的投資，

可以與之競爭了。

(二)、分析影響市場的每一種因素

1.在操作系統(tǒng)市場中，影響這個市場的因素有技術(shù)水平，資金實力，客戶群體，經(jīng)營模式。對微軟來講，技術(shù)因素，資金實力，客戶群體是驅(qū)動因素。經(jīng)營模式是抑制因素。這個抑制因素是短期的，也比較弱。所以本市場是可以做下去的。

2. MSN服務(wù)產(chǎn)品市場中，影響市場的因素有籌資模式，經(jīng)營方向，市場份額，技術(shù)水平。對微軟來講，籌資模式是抑制因素。其競爭者用廣告籌資模式顯示出極大的競爭力。

3.門戶商務(wù)市場中，確定領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)入口是關(guān)鍵，谷歌與雅虎已經(jīng)和電信或有線服務(wù)供應(yīng)商形成了合作關(guān)系。對此，微軟顯現(xiàn)出不利位置。

4.軟件應(yīng)用領(lǐng)域中，主要的影響因素是服務(wù)方向。微軟經(jīng)過深思熟慮后選擇不和引領(lǐng)市場企業(yè)的應(yīng)用軟件產(chǎn)品供應(yīng)上進(jìn)行競爭，而在中小型企業(yè)方面積極進(jìn)取以謀求機(jī)會。此外，還有技術(shù)水平，市場份額的影響。

5.在娛樂和消費(fèi)市場中，影響因素是技術(shù)水平，售后服務(wù)，客戶認(rèn)可度。其中，客戶認(rèn)可度，售后服務(wù)是重要的制約因素。

微軟作為一個極具競爭力的軟件公司，在其定位市場的過程中，影響因素有很多。但無疑其發(fā)展理念，發(fā)展模式，發(fā)展方向之類的“軟實力”才是制約其發(fā)展的重要因素。

(三)、找出市場的需求點(diǎn)

客戶發(fā)現(xiàn)IT設(shè)施更不上業(yè)務(wù)的快速變化，企業(yè)開始圍繞商務(wù)過程而不是功能性應(yīng)用來重新設(shè)計他們的IT設(shè)施。這表明市場的需求點(diǎn)正在發(fā)生改變。客戶將不再僅僅專注于產(chǎn)品的功能性，他們需要更加細(xì)化的更有針對性的產(chǎn)品，這是市場的需求點(diǎn)之一。

市場將導(dǎo)致商業(yè)應(yīng)用逐漸免費(fèi)化。免費(fèi)化的商業(yè)應(yīng)用將使企業(yè)更具競爭力，這也是市場的需求點(diǎn)。

(四)、市場供應(yīng)分析

在微軟所經(jīng)營的市場中，有Red Hatv、谷歌、雅虎、甲骨文，SAP 、IBM、蘋果與索尼作為主要競爭對手。但在整個價值鏈中，因位置不同，我們可以將競爭者轉(zhuǎn)化為合作者。我們可以在操作系統(tǒng)市場與Red Hat公司競爭，但也可與Red Hat公司聯(lián)合在門戶商務(wù)市場上和谷歌競爭。

微軟在操作系統(tǒng)市場中的供應(yīng)人群是整個使用群體;在MSN服務(wù)產(chǎn)品市場，門戶商務(wù)市場中客戶人群也很廣泛;軟件應(yīng)用領(lǐng)域中主要是中小企業(yè)管理人群;娛樂和消費(fèi)市場則是游戲機(jī)與電話的使用者。

(五)、找出新創(chuàng)空間機(jī)遇

關(guān)鍵的購買因素是門戶商務(wù)市場與娛樂消費(fèi)市場。在門戶商務(wù)市場，谷歌與雅虎并未完全確立統(tǒng)治地位，僅僅是新的`先行者。盡管微軟在競爭中處于不利地位，但還有能夠瓜分的市場與合作的服務(wù)供應(yīng)商。娛樂消費(fèi)市場是一塊十分大的蛋糕，盡管諸如索尼，蘋果之類的公司已經(jīng)成為頂端地位，但這個市場還有發(fā)展的空間和契機(jī)。而且通過Xbox游戲機(jī)以及在移動電話和IPTV上的投資，微軟已經(jīng)建立了發(fā)展的基礎(chǔ)。 (六)、經(jīng)營模式

相比門戶商務(wù)市場與娛樂消費(fèi)市場，門戶商務(wù)市場將有更大的優(yōu)勢和可操作性。這不僅僅是因為微軟在與之類似的市場過去有很好的經(jīng)營業(yè)績，還因為在這個市場已經(jīng)有相當(dāng)成熟經(jīng)營模式：與通訊服務(wù)供應(yīng)商合作，成為領(lǐng)先的網(wǎng)絡(luò)入口，再用網(wǎng)絡(luò)提高影響力，維持經(jīng)營費(fèi)用(廣告費(fèi)等)，達(dá)到企業(yè)在市場的頂端地位。這將大大提高企業(yè)競爭力。 (七)、風(fēng)險投資決策

毫無疑問，微軟在以往，在現(xiàn)在都做的很成功。面對有可能變化的發(fā)展前景，如何進(jìn)行投資決策，決策的風(fēng)險是必須考慮的。

第一，對于現(xiàn)在運(yùn)行著的商業(yè)組織模式，組織結(jié)構(gòu)，投資風(fēng)向的側(cè)重有可能對此產(chǎn)生改變，影響現(xiàn)在相對穩(wěn)定的結(jié)構(gòu)。

其次，投資往往意味者資金的流向變動，經(jīng)營側(cè)重點(diǎn)的變動，這也許導(dǎo)致經(jīng)營優(yōu)勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)。 最后，在我們預(yù)測的投資方向是否出現(xiàn)錯誤也會導(dǎo)致投資的風(fēng)險。 五.結(jié)論

企業(yè)必須認(rèn)真分析政府機(jī)構(gòu)新的商業(yè)政策和思想，并制定政治性戰(zhàn)略，以影響可能對它們產(chǎn)生影響的政府政策和行為，使企業(yè)能夠應(yīng)對這些差異和變化。

建立自己的核心競爭力，實行成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略，由于IT業(yè)屬于快周期市場，企業(yè)應(yīng)集中在學(xué)習(xí)如何快速和持續(xù)發(fā)展新的優(yōu)于以往的競爭優(yōu)勢上，快速地產(chǎn)品升級和產(chǎn)品創(chuàng)新。這樣就可以使企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢以至于戰(zhàn)略競爭力成為行業(yè)先驅(qū)。

建立明確的企業(yè)使命和愿景體系，保持核心，優(yōu)化戰(zhàn)略，使企業(yè)的戰(zhàn)略更加明晰，流程更加流暢，改善戰(zhàn)略混亂的現(xiàn)狀。

在發(fā)展多元化戰(zhàn)略時，努力形成以核心競爭力傳遞為基礎(chǔ)的范圍經(jīng)濟(jì)，在相關(guān)多元化層面還可以行為共享，以期產(chǎn)生更大的協(xié)同效應(yīng)。同時還可以通過多點(diǎn)競爭和縱向一體化來提高市場影響力，通過這一系列手段措施來改變企業(yè)在目標(biāo)市場中的不利競爭地位。同時，企業(yè)也應(yīng)該防止過度多元化，給企業(yè)帶來負(fù)面影響，并且在相關(guān)重組和整合的過程中注意協(xié)同效應(yīng)的效果，創(chuàng)造出財務(wù)經(jīng)濟(jì)。這樣有助于公司協(xié)調(diào)發(fā)展和多元化戰(zhàn)略的順利實施。

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四、不同時期的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整

不同時期的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整

企業(yè)戰(zhàn)略生命周期是指企業(yè)戰(zhàn)略從出生開始，到成長、成熟、衰退甚至死亡的過程。企業(yè)戰(zhàn)略在運(yùn)轉(zhuǎn)過程中，如果系統(tǒng)內(nèi)各要素之間、各子系統(tǒng)之間以及企業(yè)戰(zhàn)略與外部環(huán)境之間的協(xié)調(diào)關(guān)系發(fā)生障礙，從而導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略系統(tǒng)對環(huán)境的適應(yīng)能力和自身獲利能力減弱或喪失，企業(yè)戰(zhàn)略將面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險、財務(wù)風(fēng)險，甚至產(chǎn)生病態(tài)和衰亡。因而，企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境和條件因素對企業(yè)戰(zhàn)略的生存和發(fā)展至關(guān)重要。對于處于生命周期的不同階段企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，面臨不同的環(huán)境和條件，要求實施與企業(yè)戰(zhàn)略成長特征相適應(yīng)的不同管理行為，這樣才能確保管理的有效性和發(fā)展的持續(xù)性。

比如，對于大多數(shù)剛剛創(chuàng)立的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，

都處于家庭作坊式的投資管理與市場運(yùn)作水平上，基本上這類企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展在內(nèi)部管理與市場競爭模式等方面，均具有人情化組織結(jié)構(gòu)與人際關(guān)系營銷特色。由于其規(guī)模較小且資產(chǎn)配置較單一，所以管理一般呈現(xiàn)隨意性，這在根本上是符合資源最優(yōu)配置的規(guī)律的，因為在草創(chuàng)初期，企業(yè)戰(zhàn)略還沒有必要在管理上花費(fèi)太多的成本，他們應(yīng)該把更多的精力主要集中在財務(wù)管理、生產(chǎn)管理、營銷管理方面。在財務(wù)上重點(diǎn)為融資業(yè)務(wù)資金;在生產(chǎn)上主要是生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)工藝的調(diào)試、生產(chǎn)過程的控制、各種標(biāo)準(zhǔn)的制定;在營銷上主要是如何市場定位，做好市場開發(fā)。對于處在這一生命進(jìn)程階段的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，由于各種生產(chǎn)要素及契約關(guān)系簡單，高度集權(quán)、粗放型的管理制度，方法是比較有效的。這也是好多民營企業(yè)戰(zhàn)略起步快、發(fā)展勢頭好的主要原因之一。

然而，隨著企業(yè)戰(zhàn)略的進(jìn)一步發(fā)展壯大，企業(yè)戰(zhàn)略在有形資產(chǎn)穩(wěn)步增長的同時，包括品牌、技術(shù)、商譽(yù)等無形資產(chǎn)開始逐步在總資產(chǎn)中占有較大比例時，企業(yè)戰(zhàn)略便開始進(jìn)入成長期。對于這些企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展而言，隨意的管理可能會帶來滅頂之災(zāi)，使企業(yè)戰(zhàn)略提前進(jìn)入衰退期甚至夭折。因此，企業(yè)戰(zhàn)略不得不向規(guī)范化和信息化管理發(fā)展。

剛剛進(jìn)入成長期的企業(yè)戰(zhàn)略

通常都已建立大部分的規(guī)章制度，但是缺乏系統(tǒng)性、科學(xué)性。工作職責(zé)和程序類制度比較缺乏，規(guī)章制度中的大部分為紀(jì)律性要求，員工對制度執(zhí)行的自覺性不足。這個階段的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展人才流動率很大，優(yōu)秀人才更不愿長期服務(wù)。員工工作效率較低，客戶滿意度不高，企業(yè)戰(zhàn)略總體競爭力較弱。

而在成長期的后期，

企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)各個領(lǐng)域都已建立系統(tǒng)化、規(guī)范化現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展制度，戰(zhàn)略目標(biāo)明確，組織架構(gòu)合理，工作流程清晰，分工職責(zé)明了，同時，信息化運(yùn)用廣泛，效果顯著。這類企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展員工工作主動性、積極性處于較高層次，擁有較為齊全的.優(yōu)秀人才，客戶和員工滿意度較高，競爭力較強(qiáng)，年度銷售額一般為正增長。處在成長期的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展，財務(wù)管理、生產(chǎn)管理和營銷管理仍然是企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展管理的重點(diǎn)，但是與出生期相比又各有側(cè)重，比如，財務(wù)管理上除了融資成本管理的重要性漸漸凸顯，生產(chǎn)管理上主要是生產(chǎn)的規(guī)范化、批量化、規(guī)?；鵂I銷管理上則更多的關(guān)注品牌和開拓新市場的問題。

當(dāng)企業(yè)進(jìn)入成熟期時，

企業(yè)資產(chǎn)達(dá)到一定規(guī)模后保持相對穩(wěn)定，各種無形資產(chǎn)在資產(chǎn)配置中占有相當(dāng)?shù)姆蓊~，其數(shù)值也趨于穩(wěn)定，資產(chǎn)結(jié)構(gòu)趨于科學(xué)合理。經(jīng)過初生期、成長期的發(fā)展歷程，企業(yè)也積累了比較豐富的管理經(jīng)驗，并且獨(dú)特的企業(yè)文化這時也初露端倪。但同時，成熟期的企業(yè)往往表現(xiàn)出組織機(jī)構(gòu)臃腫、組織結(jié)構(gòu)龐大復(fù)雜等特點(diǎn)，這時的企業(yè)管理往往集中在營銷方面，其內(nèi)容重點(diǎn)主要是保證比較穩(wěn)定的市場份額。衰退期的到來使企業(yè)感到了未來發(fā)展的危機(jī)，企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略、市場營銷、生產(chǎn)運(yùn)作、財務(wù)成本、人力資源等方面都可能出現(xiàn)了問題，使得企業(yè)在管理的各方面開始進(jìn)行全面重新審視。

以上是對企業(yè)生命周期以及各階段管理特點(diǎn)的一個簡要概述，雖然不是精確的描述，但是也基本上涵蓋了普遍的規(guī)律。值得強(qiáng)調(diào)的是，正如我們前面說的，并不是所有的企業(yè)都能走完上述生命周期描述的全過程。事實上，絕大多數(shù)企業(yè)并沒有經(jīng)歷成長期或成熟期就直接進(jìn)入衰退期，原因在于企業(yè)在經(jīng)營過程中未能及時地對環(huán)境和企業(yè)自身發(fā)展所產(chǎn)生的變化作出反應(yīng)，沒有能按照企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的需要及時調(diào)整戰(zhàn)略和管理的策略，以至于企業(yè)病入膏肓、積重難返。那么，我們下面就來談一談針對不同的發(fā)展階段，企業(yè)應(yīng)該采取哪些應(yīng)變策略。

對于處于草創(chuàng)階段的企業(yè)，由于規(guī)模、資金、人力資源等各方面的約束，精準(zhǔn)的目標(biāo)市場定位既是發(fā)展的客觀要求也是企業(yè)的成功之匙。這個階段的產(chǎn)品定位應(yīng)發(fā)揮其小企業(yè)靈活的特點(diǎn)，根據(jù)市場變化適時地進(jìn)行調(diào)整，產(chǎn)品間關(guān)聯(lián)性應(yīng)相對集中。因此，嚴(yán)密的市場調(diào)查是企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期必須花大力氣來做的事情，通過市場調(diào)查，企業(yè)可以細(xì)分市場，找出那些有一定成長空間但是目前還沒有具有統(tǒng)治力的競爭者的市場作為突破口，在這個互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展、信息滿天飛的時代，這一點(diǎn)對于創(chuàng)業(yè)者來說尤為重要。

選對了市場，那么企業(yè)進(jìn)一步的發(fā)展主要取決于企業(yè)的追求。如果追求的是用進(jìn)步的方法解決社會廣大受眾實際問題，企業(yè)就具有了做大的又一個前提，因為企業(yè)追求會體現(xiàn)在產(chǎn)品定價、分銷渠道、售后服務(wù)、公司治理等各個方面。實踐證明企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的產(chǎn)品和服務(wù)從長遠(yuǎn)角度來講對社會進(jìn)步有意義、對受眾有正面價值，那么企業(yè)才會受到社會的認(rèn)可，獲得繼續(xù)發(fā)展的權(quán)利。谷歌、攜程，剛開始創(chuàng)業(yè)的時候都是好幾年專注在一個領(lǐng)域，關(guān)注細(xì)節(jié)，把提升產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量水平的新技術(shù)應(yīng)用到用戶體驗上，并逐步做到這個行業(yè)的頂尖，隨之他們的企業(yè)也成為這個行業(yè)內(nèi)最頂尖的企業(yè)。

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