百度的管理模式分析（百度的管理模式分析是什么）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于百度的管理模式分析的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、國外企業(yè)創(chuàng)新成功案例

• 2、管理學案例分析：兩種不同的管理模式

• 3、中小企業(yè)的管理模式分析

• 4、企業(yè)的管理模式案例分析應(yīng)涉及哪些方面

一、國外企業(yè)創(chuàng)新成功案例

創(chuàng)新是指以現(xiàn)有的思維模式提出有別于常規(guī)或常人思路的見解為導(dǎo)向,利用現(xiàn)有的知識和物質(zhì)，下面就是我整理的國外企業(yè)創(chuàng)新成功案例，一起來看一下吧。

IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即當一家大公司想要轉(zhuǎn)型占領(lǐng)新的領(lǐng)域，做出顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的時候，往往會敗得很慘。

中國移動宣布將成立新媒體集團，并將在2015年1月正式投入運營。10月15日晚，聯(lián)想集團宣布將成立一家全新的子公司，完全基于互聯(lián)網(wǎng)平臺打造中國領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)模式的智能終端和服務(wù)業(yè)務(wù)。該公司將于2015年4月1日正式開始運營，屆時將擁有獨立的公司名稱及全新的子品牌...

在大變革的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，中國移動、聯(lián)想集團這樣的大公司也加速了自己創(chuàng)新的腳步。在大公司做創(chuàng)新的時候，人們往往充滿期待，同時也會存有一絲質(zhì)疑，一個大公司在做創(chuàng)新的時候要牽扯到太多的事情，他們做的創(chuàng)新真的能夠成功嗎?

前Google資深工程師，IT暢銷書《浪潮之巔》的作者吳軍提出了一個令人印象深刻的“基因決定論”，即由于公司基因的影響，當一家大公司想要轉(zhuǎn)型占領(lǐng)新的領(lǐng)域，做出顛覆性創(chuàng)新產(chǎn)品的時候，往往會敗得很慘。

例如：摩托羅拉、諾基亞、英特爾、微軟，盡管在所在的行業(yè)占據(jù)了無可爭議的壟斷地位，但是當時代發(fā)生變化，行業(yè)發(fā)生轉(zhuǎn)型以后，都不同程度的衰落了，大公司體制內(nèi)創(chuàng)新的窘境已經(jīng)成為常態(tài)。

杰克韋爾奇在談到這個問題的時候，曾經(jīng)說過：“管理一條產(chǎn)值為5萬美元的新生產(chǎn)線的第一年，要比管理一個銷售額為5億美元的企業(yè)的第20年更為困難”。

所以一般大公司體制內(nèi)立項的新項目失敗的概率是非常高的。在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)，往往大公司做創(chuàng)新產(chǎn)品做不過創(chuàng)業(yè)公司，大公司里面做失敗的產(chǎn)品可以說是“累累白骨”：

百度“有啊”

百度一直在思考如何承載未售賣的商業(yè)流量。從百度身邊、百度有啊到愛樂活，還有百度地圖，百度一直在O2O領(lǐng)域探索，不過成績并不盡如人意。

2010年底，本地生活服務(wù)產(chǎn)品百度身邊公測，百度有啊發(fā)布生活頻道，試水本地生活服務(wù)。2011年3月，有啊商城關(guān)閉，正式轉(zhuǎn)型生活服務(wù)平臺。不過，百度有啊生活發(fā)展未達外界預(yù)期。為了擁有更多自主權(quán)，2011年底，有啊從百度分拆，之后更名為愛樂活。但愛樂活并不算成功。O2O已逐漸以移動互聯(lián)網(wǎng)為主，優(yōu)勢在線下端，互聯(lián)網(wǎng)端已經(jīng)不占優(yōu)勢，因為用戶要隨時隨地享受服務(wù)...以下是百度“有啊”失敗的原因：

2007年10月，百度成立電子商務(wù)事業(yè)部，高調(diào)宣布進軍電子商務(wù)。選取C2C為突破口，希望打造一個“中文互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域最具規(guī)模的網(wǎng)上個人交易平臺”，百度當時認為，基于搜索引擎的電子商務(wù)是未來發(fā)展的必然趨勢，而自己最具優(yōu)勢將成為這一領(lǐng)域的王者。

2008年10月，承載無數(shù)期待的百度有啊正式上線，并放言“三年內(nèi)打敗淘寶?！钡?011年3月底，百度發(fā)布公告稱有啊將于一個月后關(guān)閉，有啊的商城業(yè)務(wù)將有計劃地轉(zhuǎn)移給樂酷天、耀點100等合作伙伴。隨后2011年底，百度電商事業(yè)部被拆分為獨立公司。2012年，“有啊”被包裝成“愛樂活”重新上線，但被定位為本地生活信息服務(wù)平臺。自愛樂活推出以后，業(yè)務(wù)就在不斷的調(diào)整，很多業(yè)內(nèi)人士也是表示看不懂。2011年3月31日，百度旗下電子商務(wù)網(wǎng)站“有啊”發(fā)布公告稱，一個月后有啊購物平臺的商品、店鋪、交易相關(guān)功能將關(guān)閉，商城業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給樂酷天、耀點100等合作伙伴。

“有啊”沒啦...

原因:生不逢時

有啊正式上線是在2008年。趕上了正是網(wǎng)絡(luò)購物發(fā)展最快的3年，可以這么說，有啊出生在了電子商務(wù)發(fā)展的拐點上。為何好機遇卻沒有好結(jié)果呢?以下幾點是其失敗的主要原因：

1、戰(zhàn)略失誤

有啊上線后，目標定位為做淘寶第二，這個定位讓有啊采取了跟隨戰(zhàn)略。不同于傳統(tǒng)行業(yè)，甚至是傳統(tǒng)的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，電子商務(wù)各細分領(lǐng)域的帶頭大哥往往占絕對優(yōu)勢，如淘寶、京東。用戶已經(jīng)對其形成了依賴和習慣。后來挑戰(zhàn)者如果沒有顛覆性的差異化創(chuàng)新，很難打破既有的市場格局。

2、流量優(yōu)勢不再

電子商務(wù)是一個極度需要用戶粘性的市場。在百度將流量導(dǎo)入有啊這個平臺時，需要經(jīng)過很多環(huán)節(jié)。如買家和賣家的注冊、認證，申請百付寶等支付工具，這是一個衰減的過程。每經(jīng)過一個環(huán)節(jié)，流量就衰減掉一部分。所以每個環(huán)節(jié)都是風險。最后能沉淀下來成為核心指標的，已經(jīng)所剩無多，流量優(yōu)勢越變越小。

3、缺乏有吸引力的商業(yè)模式

簡單地拼流量已經(jīng)不適應(yīng)現(xiàn)階段電子商務(wù)的發(fā)展。百度已經(jīng)意識到這一點，在2010年上半年啟動的新電子商務(wù)戰(zhàn)略中，定位重回搜索優(yōu)勢，推出多種廣告形式，全面滿足電子商務(wù)客戶的搜索投放，推出并逐步開放基于'框計算'的商品搜索。

4、多元化資源布局失調(diào)

多元化業(yè)務(wù)的成功，關(guān)鍵看兩點：你是否立足于自己的核心競爭力;資源配置是否合理。

百度的電子商務(wù)如果想要做成功，關(guān)鍵在于找到真正的懂電子商務(wù)的管理者。去年辭職的有啊創(chuàng)始人李明遠，由于在社區(qū)領(lǐng)域業(yè)績卓著，曾經(jīng)深得李彥宏贊賞;但他在電子商務(wù)領(lǐng)域的經(jīng)驗一片空白，即便在執(zhí)行層面做得很優(yōu)秀，仍然難逃失敗的命運。

在資源的多元化配置層面，百度有自己的一套模式，通常成立新的事業(yè)部，母公司會派出一個得力干將做總經(jīng)理。與互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的創(chuàng)業(yè)公司的管理團隊由 CEO、CTO和 市場總監(jiān)三類骨干組成相比，百度事業(yè)部總經(jīng)理常常肩挑三職，面對的挑戰(zhàn)非常大。百度很重視有啊，但是百度的資源分配遵循721原則，即，核心的搜索業(yè)務(wù)能分得70%的資源，搜索相關(guān)的業(yè)務(wù)分得20%的資源，創(chuàng)新業(yè)務(wù)是10%。無論有啊屬于搜索相關(guān)還是創(chuàng)新業(yè)務(wù)，二者旗下均有多個項目，有啊能夠得到的資金與管理支持只能是其中幾分之一或者十幾分之一。

另外，母公司運營層面的人才，也尚未與旗下事業(yè)部形成共享機制，也就是說，事業(yè)部的管理人才并非是整個百度的一流人才。在這樣的架構(gòu)和資源模式下，想要干好很不容易。

智能FUN電商

在“帝企鵝”智能FUN龐大的互聯(lián)網(wǎng)版圖中，仍有幾塊領(lǐng)域未能站到前排，電商就是其中之一。“挾流量以令諸侯”，這是智能FUN過往不二的制勝法門，新進的大多數(shù)領(lǐng)域，智能FUN總能憑借流量優(yōu)勢和用戶基數(shù)，迅速圈定自己的勢力范圍，并改寫競爭格局，割據(jù)一方甚至獨占鰲頭。但在電商領(lǐng)域，流量不再是尚方寶劍，具有普適效應(yīng)的后發(fā)優(yōu)勢突然間失效了。電商，于智能FUN而言，更像是一門不同以往的新生意。其內(nèi)部一度將智能FUN電商未來的發(fā)展比喻為爬珠穆朗瑪峰，艱險不言而喻。跌跌撞撞近10年后，智能FUN電商似乎終于理清發(fā)展思路、各種內(nèi)外部資源、統(tǒng)合戰(zhàn)線，并試圖通過“微信+移動電商”的路徑實現(xiàn)逆襲。暫不論成敗。目前，不容回避的是，智能FUN電商早年已經(jīng)落下太多“功課”...

原因1:流量枷鎖

智能FUNCEO馬化騰曾坦言，“(電商)走了很多彎路”。解釋智能FUN的電商業(yè)務(wù)，本身就是一件麻煩事。即使經(jīng)過整合后，它旗下的電商網(wǎng)站也還有3個。底層有C2C形態(tài)的拍拍網(wǎng)，類似淘寶;B2C自營平臺的易迅網(wǎng)，類似京東;以及B2C開放平臺的QQ網(wǎng)購，類似天貓。此外，還有智能FUN在電商領(lǐng)域投資的珂蘭鉆石網(wǎng)、高朋網(wǎng)、B2C網(wǎng)上鞋城好樂買、母嬰類社區(qū)網(wǎng)站、團購網(wǎng)站F團等。

智能FUN將流量導(dǎo)入拍拍后，當時也能獲得高銷量，但顧客買完便宜的促銷產(chǎn)品后就離開了。 成也蕭何，敗也蕭何。流量是智能FUN系最重要的一項“撒手锏”，對于后進領(lǐng)域，其往往在模仿、改進的節(jié)奏中，憑借用戶和流量搶奪對手的市場。智能FUN的成功可以概括為“QQ+”模式，即以QQ為核心，以免費社交功能，將用戶“捆綁”到智能FUN這艘大船上，然后在船上搭載銷售游戲、視頻、搜索、閱讀等各種項目。在電商領(lǐng)域，智能FUN也依然試圖復(fù)制這一模式，但遺憾的是，流量優(yōu)勢失效了。

百度有啊可以說是前車之鑒。盡管百度曾經(jīng)導(dǎo)入巨大流量、扶植電商業(yè)務(wù)“百度有啊”，但最終還是敗北。有啊創(chuàng)始人李明遠曾總結(jié)說：“電商背后，其實更多的是供應(yīng)鏈、是商品、是物流、是倉儲、是品牌建設(shè)。電子商務(wù)比拼的是商品及商業(yè)服務(wù)，而不根本取決于購物網(wǎng)站的細節(jié)設(shè)計、網(wǎng)站感受?！?/p>

“流量確實可以帶來點擊率，達到聚集人氣的目的，但未必能夠做成生意;即使做成生意，也未必能夠留住客源?！盜BM資深戰(zhàn)略分析師王祺認為，某種程度而言，流量可能是智能FUN發(fā)展電商的一道枷鎖。智能FUN習慣以流量推送促銷信息，造成銷量與促銷活動相關(guān)度太高，但顧客留存率相對低。

“偶然機會看到誘人價格，從而購買商品，這種需求只是偶發(fā)性的，并不能長久?！蓖蹯鬟M一步分析稱，“QQ+”的模式，本質(zhì)上是以社交關(guān)系為基礎(chǔ)，對于純互聯(lián)網(wǎng)性質(zhì)的產(chǎn)品，因其“輕”、“快”圈層固定等特點，社交關(guān)系的傳播更具優(yōu)勢。但是，電商則需要把社交關(guān)系轉(zhuǎn)化為商業(yè)關(guān)系，涉及供應(yīng)鏈、倉儲、物流等諸多環(huán)節(jié)，這些遠非流量能夠解決。

此外，流量之于B端生態(tài)圈的塑造，智能FUN電商也走了彎路。智能FUN電商CEO吳宵光曾坦言，過去，智能FUN只是將流量拉到電商平臺，這是一個計劃經(jīng)濟的運作方式，“如果運用真正市場經(jīng)濟的方式，將智能FUN的內(nèi)部流量進行市場化，讓商家自己花錢買流量，更珍惜流量。同時，智能FUN電商還要建立一個良好的生態(tài)環(huán)境，給商家更多非付費的流量，形成有機增長?！眳窍庹f。

“如果只是用低價甚至免費流量的方式吸引商家，肯定是簡單粗暴的?！鼻笆鰳I(yè)內(nèi)人士坦言，商家更希望將客戶固化到搜索里，而不是將流量固化促銷上，更需要一個越來越繁榮的平臺，在上面持久地做生意。

原因2:供應(yīng)鏈之殤

流量枷鎖或許只是在特定情況下凸現(xiàn)，但供應(yīng)鏈問題卻是智能FUN電商缺失的最重要功課。

在電商發(fā)展之初，業(yè)內(nèi)曾有過爭論，有部分觀點認為，電子商務(wù)公司還是“輕公司”，不用像百貨公司、家電連鎖那樣“圈”供應(yīng)商，更不用自建物流、倉儲等。

智能FUN電商走的道路，與李明遠的描述正好相反。據(jù)一位智能FUN電商的前產(chǎn)品經(jīng)理透露，智能FUN電商的產(chǎn)品經(jīng)理、工程師更執(zhí)著于測試網(wǎng)購流程、響應(yīng)速度等，希望能夠減少步驟提升體驗，卻忽略了需要更強大技術(shù)支持的供應(yīng)鏈、物流等業(yè)務(wù)體系。

另一個原因，在于智能FUN更喜歡內(nèi)部孵化。一位智能FUN集團高管向記者表示，此前，智能FUN的主流業(yè)務(wù)幾乎都是內(nèi)部孵化，如研發(fā)、推廣、支付等都是自己完成。最初的電商發(fā)展也是這個思路，但卻失效了。

“阿里系電商本來是做2B的阿里巴巴業(yè)務(wù)起家，在處理B端關(guān)系、建設(shè)平臺生態(tài)圈比較得心應(yīng)手;京東商城相當于是傳統(tǒng)零售出身，與供應(yīng)商的關(guān)系一直很密切。”一位熟悉智能FUN電商的'投資人士向記者分析稱，電商的鏈條其實比一般互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品更長，智能FUN看似強項的線上優(yōu)勢，在涵蓋客戶感知、物流、倉儲等環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈中，有些微不足道了。

凡事有因必有果。智能FUN電商早年錯失的供應(yīng)鏈關(guān)系，更為直接地反應(yīng)在品類擴張上。全品類帶來的不僅是留存率，更為重要的是攸關(guān)生存。國外的典型案例是亞馬遜與新蛋之戰(zhàn)，憑借規(guī)?；瘍?yōu)勢，盡管3C家電只占其不到三分之一的規(guī)模，亞馬遜還是輕易壓制了3C垂直網(wǎng)站新蛋網(wǎng)，而品類擴張也給其積累了較大的現(xiàn)金流。

據(jù)中國電子商務(wù)研究中心監(jiān)測數(shù)據(jù)，截至2013年上半年絡(luò)購物市場上，天貓占50.4%;京東緊隨其后名列第二，占20.7%，蘇寧易購為5.7%，智能FUN電商僅占5.4%。

原因3:時間窗口

“作為一個電商平臺，我們回過來看，你可以從一個強勢的類目切入，但是它不能成為你的全部?！敝悄蹻UN副總裁、易迅網(wǎng)CEO卜廣齊說道，平臺必須要有很強的承載能力，如果我們把這種特點定位到服務(wù)體系和支撐體系以后，未來的空間更大。但問題在于，互聯(lián)網(wǎng)競爭中有一條不成文的規(guī)則——用戶慣性，即對于相同特性的產(chǎn)品，人們并不習慣隨意更換已經(jīng)習慣使用的產(chǎn)品。擴充品類的智能FUN電商，更像是在與時間賽跑，將用戶固化到智能FUN電商的搜索里，而非在其他網(wǎng)站購買其他品類的商品時被轉(zhuǎn)化了。畢竟，留住用戶比搶回用戶更加容易。

隨著微信的崛起，似乎為智能FUN電商帶來巨大的想象空間。有一次，微信“教父”張小龍問卜廣齊，是不是能夠“干掉(淘寶)購物車”。于是在去年“雙11”當天，易迅網(wǎng)聯(lián)合微信上線微信賣場。顯然，在IM領(lǐng)域，微信已經(jīng)遙遙領(lǐng)先，把對手甩出好幾條街;而智能FUN電商在體量上還遠配不上微信。依據(jù)之一就是，盡管微信賣場自去年“雙11”上線后，日均1萬單左右，但商品客單價大都在200多元的區(qū)間。“百年老店常見，但鮮少看到百年的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品?！币晃话⒗锔吖茉硎?，用戶購買習慣的培養(yǎng)與遷移都不容易，而且阿里也在積極布局移動電商，力推手機淘寶、微淘、淘點點、來往等產(chǎn)品。

與阿里系電商的競爭，智能FUN電商的高管一向不愿多談，但曾私下表示：“懸殊太大，現(xiàn)在沒想過?！钡牵悄蹻UN電商一直將京東視為對手，不惜砸入大量資金、流量，力挺易迅對抗京東，甚至殺入京東的大本營北京市場。

中國移動的飛信

最近，中國移動的動作備受矚目。 除了4G外，中移動今年還在快馬加鞭的轉(zhuǎn)型，試圖通過成立獨立公司來適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)的瘋長，新媒體公司、互聯(lián)網(wǎng)公司也就孕育而生。目前，新媒體公司的籌備工作運轉(zhuǎn)正常。按照計劃，中移動將成立新媒體集團公司及音樂、視頻、閱讀、游戲、動漫5個子公司，公司未來名稱為 “咪咕文化科技集團公司”,計劃10月底完成工商登記，并將三年投入104億打造新媒體巨無霸 ，力爭2015年1月正式投入運營。細數(shù)中移動這些年的創(chuàng)新：正式引入支持中國移動3G、4G網(wǎng)絡(luò)的iPhone 5S和iPhone 5C;發(fā)布首款自主品牌4G手機 ;和智能FUN合作，利用微信推流量紅包等，不難看出巨頭在嘗試更多的創(chuàng)新...當然，中移動在創(chuàng)新的道路上，也有過很多失敗案例，飛信就是其中之一...

2007年5月中移動建立飛信;2007年6月5日起全面開通;2008年第一個版本的飛信上線;截至2009年第二季度，飛信用戶已達1.84億，比2008年同期增長64.9%，但用戶活躍度僅29%，智能FUNQQ則保持了平均40%的用戶活躍度。2010年年底，中國移動飛信活躍用戶數(shù)已達到1.83億，國內(nèi)即時通訊市場份額緊隨智能FUNQQ，排名第二。2011年6月26日中國移動將飛信的運營權(quán)轉(zhuǎn)交給廣東移動的南方基地，運營權(quán)變更，飛信業(yè)務(wù)徹底被中移動放棄。

飛信失敗的原因有很多，但是主要原因就三點：

一、qq的“神”一樣的存在

飛信沒對智能FUN造成多大的影響，大部分網(wǎng)友都還是主要使用智能FUNQQ，這主要是什么原因呢。

1、其軟件外觀、圖標顯得呆板，沒智能FUNQQ軟件設(shè)計的那么流暢、舒適、形象、逼真。要想軟件外觀就相當于一個廣告的版面設(shè)計，沒有好的軟件外觀、圖標，用戶用起來不舒適，本是用該軟件娛樂，但對這那呆板的飛信版面就已反胃，還有心情在使用你的飛信嗎?

2、飛信表情不夠形象生動。表情體積過大，與窗口比例嚴重不協(xié)調(diào)。

3、飛信消息窗口消息與消息之間的間隔比例不協(xié)調(diào)，這也都給用戶個不舒適的感覺，使得飛信的吸引力大大折扣。上面的三點歸根到底就是飛信的外觀設(shè)計不夠，不知道大家有沒發(fā)現(xiàn)，移動的設(shè)計本就是呆板的，或者說呆板就是移動的專利，要想在外觀上趕上智能FUN移動還應(yīng)多向智能FUN學習，甚至應(yīng)有所創(chuàng)新，甚至超越。

二、超級痛點

那就是：飛信不應(yīng)附屬于手機號，不應(yīng)隨手機號變動而變動，而應(yīng)是讓用戶擁有固定的飛信號不變，用戶可隨意對飛信號實現(xiàn)于不同手機號碼進行綁定，用戶不在線時消息以短信方式發(fā)到用戶手機。這就使得用戶不再因改變號碼飛信號也隨之改變。

三、運營管理太爛

2007年飛信業(yè)務(wù)開始納入各省移動公司每年的KPI考核指標，成為各省移動公司的任務(wù)，都在推飛信，飛信一下超過當時的很多IM應(yīng)用用戶數(shù)猛增。不過當時就有人說：對飛信的運營采取了外包的策略，加大了飛信運營管理的難度，對飛信軟件后續(xù)的開發(fā)完善埋下了隱患。

1.飛信自推出就將聯(lián)通、電信用戶排除在外。本來與手機號綁定是飛信的優(yōu)勢，但中國移動卻把它變成了劣勢。三個運營商在飛信上的互通，其中關(guān)鍵的問題是短信回飛信要收費，而三個運營商互通之間的收費問題也是其中的難點。各個行業(yè)其實很難找到像中國三家運營商這樣貌合神離的狀態(tài)，實在是浪費了太多資金，扼殺了太多精力，也增加了太多內(nèi)耗。

2.過于單一的應(yīng)用，沒有延伸。飛信起步之后，版本更新太慢，而且沒有好的衍生產(chǎn)品。模仿QQ的一些包裝又沒有做好。3.變態(tài)的KPI推廣，誰能忍受。4.手機客戶端各種不方便，廣告和推廣不給力，缺乏真正的營銷，定位模糊，外形死板，不會造勢……

關(guān)于飛信，還有一個很重要的說法，管理層根本就不想推廣飛信，不想侵犯自己的短信收入。也是有一定的道理的。

諾基亞

2013年9月3日上午，微軟和諾基亞正式聯(lián)合宣布，微軟以71.7億美元并購諾基亞手機業(yè)務(wù)部門，并獲得相關(guān)的專利授權(quán)。這意味著，諾基亞失去了其昔日最為耀眼的明珠，只剩下了地圖和網(wǎng)絡(luò)通信兩塊非核心業(yè)務(wù)。在經(jīng)歷了近5年來以安卓和蘋果為代表的智能手機的反復(fù)沖擊之后，曾經(jīng)的手機業(yè)老大諾基亞終于為這段無望的掙扎畫下休止符。面對2000年3030億歐元市值的諾基亞市值跌至71.7億美元的出售價，總有一些好奇心和責任讓人回顧諾基亞手機由盛轉(zhuǎn)衰的歷程?？偨Y(jié)諾基亞“越成功越失敗”的種種，或許對其他公司具有一些參考價值。以下是諾基亞失敗的幾大教訓：

1、行動遲緩，錯失智能機時機

沒有公司能成常勝將軍。模擬機轉(zhuǎn)2G手機，諾基亞把摩托羅拉超越。3G智能機時代的來臨，諾基亞應(yīng)該有可能被超越的警醒。但是它沒有。諾基亞坐擁全球手機老大的位置，俯視眾手機廠商。2007年iPhone來了，諾基亞嘲諷，喬布斯先得把品牌知名度轉(zhuǎn)化為市場份額。緊接著Android手機來了，三星、HTC都因Android起來了，觸摸屏時代來了，諾基亞依然固守Symbian，固守手機物理按鍵。如此一來，諾基亞市場占有率從2008年的4成以上，降到2011的25%，隨后被三星超越。

2、老大心態(tài)作祟，不肯與操作系統(tǒng)新秀結(jié)盟

時至今日，諾基亞歸于Windows Phone 平臺已是板上釘釘之事，此前，一直有聲音對于諾基亞做Android手機心存幻想，在諾基亞份額出現(xiàn)下滑，諾基亞只要做Android，憑借其出色的硬件能力，總能扳回一城。但是他沒有。諾基亞選擇操作系統(tǒng)的理由是看重是否能成為其領(lǐng)導(dǎo)者，這與自己的老大心態(tài)一脈相承。在諾基亞看來，選擇Android系統(tǒng)，做的最好，也只是谷歌最大的代工廠商，為谷歌打工。而選擇微軟，則可以建設(shè)另一個手機系統(tǒng)生態(tài)圈。但是，從2011年-2013年，Windows Phone生態(tài)遲遲落后于其他系統(tǒng)，諾基亞落得獨木難支的境地。

3、戰(zhàn)略搖擺不定，不斷從零開始折騰

在被眾智能手機廠商爭相分食市場份額之時，諾基亞本應(yīng)充分利用自己的優(yōu)勢，尋找一個方向堅定的走下去。但是它沒有。Symbian已經(jīng)不適應(yīng)智能手機時代的發(fā)展，除了蘋果，幾乎所有手機廠商都轉(zhuǎn)向Android平臺。諾基亞選擇了和英特爾合作從零開始做Meego，隨后放棄。以前的投入都打了水漂。在基于Meego的N9發(fā)布不到一周內(nèi)，艾洛普明確回應(yīng)，盡管N9取得了巨大反響，但諾基亞仍要放棄MeeGo，并把重點完全放在Windows Phone的開發(fā)上。2011年初，諾基亞結(jié)盟微軟，全面轉(zhuǎn)向Windows Phone平臺，幾乎又是從零開始。再好的底子也經(jīng)不起折騰。

4、固守傳統(tǒng)思維，封閉策略導(dǎo)致移動互聯(lián)戰(zhàn)略失敗

2007年，諾基亞率先在全球推出移動互聯(lián)網(wǎng)Ovi store，這比蘋果的App Store早了1年。隨后谷歌推出Google Play，蘋果和谷歌的應(yīng)用商店的成功證明，不要試圖產(chǎn)業(yè)鏈通吃，而是要開放合作。但是它沒有。與蘋果、谷歌努力打造的開放平臺相反，諾基亞向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程更像是一次以互聯(lián)網(wǎng)為目標的垂直整合。為推出基于位置的服務(wù)，諾基亞不惜花巨資收購導(dǎo)航軟件企業(yè)、地圖企業(yè)甚至相關(guān)的運營網(wǎng)站，但這種整條產(chǎn)業(yè)鏈通吃的模式似乎并未增強諾基亞在互聯(lián)網(wǎng)世界的競爭力。在砸了150億美元的巨資后，諾基亞Ovi戰(zhàn)略歸于失敗。

5、總是低估市場，巨資研發(fā)轉(zhuǎn)化不成生產(chǎn)力

早在2004年，諾基亞內(nèi)部就開發(fā)出觸控技術(shù)，甚至是現(xiàn)在當紅的3D技術(shù)。翻開諾基亞的財報，2010年諾基亞的研發(fā)費用，估計就花到58億歐元，是蘋果的4倍以上。諾基亞擁有最龐大的研發(fā)資源，本該轉(zhuǎn)化為戰(zhàn)場上的武器。但是它沒有。他們總說，這市場太小，沒人要買，這花太多成本。直到iPhone推出一年后，諾基亞才推出第一款觸控技術(shù)的手機。 但這時候諾基亞掌握觸控技術(shù)已經(jīng)好幾年了。

6、用人不力，美系人士掌管歐系風格公司本身是冒險

諾基亞是芬蘭公司，2010年9月，美國職業(yè)經(jīng)理人史蒂芬·艾洛普接掌諾基亞，成為第一位非芬蘭裔的“掌門人”，這本身是一個華麗的冒險。在他上任后，諾基亞公司市值從2010年的300億歐元跌至今年春天的100億歐元。自2011年2月份諾基亞宣布與微軟合作以來，該公司股價累計跌幅已經(jīng)超過了50%。諾基亞現(xiàn)任CEO史蒂芬·艾洛普來自微軟，在上任后，不斷地使出親微軟的策略，戰(zhàn)略的反復(fù)，對其臥底的懷疑，諾基亞內(nèi)部對艾洛普有很多不信任感。甚至有股東發(fā)動B計劃，要求董事會驅(qū)逐艾洛普。

如今，在諾基亞和微軟的交易結(jié)束后，艾洛普又將回歸微軟，直接向鮑爾默匯報。人人感慨諾基亞的命運，唯獨艾洛普的笑顏依舊。

諾基亞社交入口Facebook Home

社交巨頭Facebook多年以來一直試圖把更多的內(nèi)容深度整合到Android智能手機中，因此在2013年四4月份隆重發(fā)布了Facebook Home。發(fā)布不久之后，F(xiàn)acebook Home就顯現(xiàn)出了頹勢，早期用戶數(shù)遠不及預(yù)想中的多?！斑@不是一款正確時間出現(xiàn)的正確產(chǎn)品，”Gartner分析師布萊恩·布勞(Brian Blau)表示，“Facebook一直認為他們可以扭轉(zhuǎn)局面，但是他們沒有條件做到?！弊詮纳暇€后Facebook Home的下載量一直處于下滑狀態(tài)中。它只在19個國家的應(yīng)用下載量排行榜中能夠進入前500位，而在大部分國家，它在下載量排行榜上只能排在300多位到400位左右。2014年9月15日Facebook解散了Facebook Home工程師團隊。此舉意味著Facebook進入智能手機市場的夢想被終結(jié)。以下是其失敗原因：

1.看重增加用戶數(shù)

從發(fā)布目的來看，F(xiàn)acebook推出Facebook Home意在增加使用Facebook的用戶數(shù)，但最終的結(jié)果是之前Facebook的用戶只是從形式上切換到了Facebook的另外一種應(yīng)用，只是名稱的不同而已，從增加使用自身應(yīng)用用戶的角度，F(xiàn)acebook Home完全是畫蛇添足。

2.功能設(shè)計不合理，觸碰用戶底線

但當用戶使用Facebook Home后，上述這些理所當然會出現(xiàn)的信息通通消失了。Facebook Home顯然有入侵用戶智能手機首頁的嫌疑。就在Facebook Home發(fā)布后，知名科技博客Mashable相關(guān)調(diào)查顯示，在Facebook Home是否是Facebook主頁入侵的選擇中，77%的投票用戶選擇了“是”，其中又有84%的投票用戶很在意這種“入侵”，可見Facebook Home給用戶有強買強賣的感覺。而這是用戶最為反感的。

3.與合作伙伴的自身利益沖突

從合作伙伴的角度，初期Facebook Home只有HTC一家手機廠商予以支持，但隨后HTC First隨后很快就在市場中退出了。多家主流手機廠商不愿意同F(xiàn)acebook合作，原因在于考慮開發(fā)自家的主題應(yīng)用。

二、管理學案例分析：兩種不同的管理模式

兩種不同的管理模式

      A公司是一個制造企業(yè)，經(jīng)理們被要求所有決策都盡可能要書面化并加以存檔，“好經(jīng)理”被認為是那些能為自己的意見提供詳細數(shù)據(jù)支持的人?？赡軙?dǎo)致重大變化或風險的創(chuàng)造性決議不被鼓勵。由于經(jīng)理們在某個項目失敗后會被公開地責備和懲罰，他們不敢去執(zhí)行與標準偏離得太遠的想法。一個部門經(jīng)理這樣說道：“只要公司還沒破產(chǎn)，就不要去改變什么。”這代表了公司許多經(jīng)理的想法。     公司里有非常詳細的、員工需要遵守執(zhí)行的規(guī)定和制度。經(jīng)理們對員工們進行嚴密監(jiān)督，確保員工們都遵守了制度。管理層只關(guān)注高的生產(chǎn)率，而不管員工的士氣如何，離職率有多高。     工作設(shè)計圍繞個人進行。部門間、不同權(quán)力層次間的界限很清楚，不同部門間、不同權(quán)力層次間的員工很少有正式的溝通，這也是公司所期望的。資歷成為加薪和提職的主要因素，績效評估和報酬分配關(guān)注員工個人的努力。       B公司也是一個制造企業(yè)。在B公司，管理層鼓勵冒一定程度風險、能給公司帶來變化的行為，并對這種行為進行獎勵。憑直覺作出的決策往往與經(jīng)過充分論證作出的決策一樣受到重視。管理層對公司勇于試驗新技術(shù)以及經(jīng)常成功地推出革新性產(chǎn)品引以為傲。不論是經(jīng)理們還是員工們，只要誰有一個好的想法，都被鼓勵將這種好的想法付諸實踐，如果失敗了，也被看作是為下次的成功積累了經(jīng)驗。公司能快速地適應(yīng)市場，適應(yīng)消費者需求的變化，這一點讓公司上下都很自豪。     很少有剛性的制度和規(guī)定需要員工們?nèi)プ袷亍T工們的監(jiān)督也是很松散的，因為管理層相信員工們是勤奮的、值得信賴的。管理層也關(guān)注高的生產(chǎn)率，但他們相信高的生產(chǎn)率來自于以正確的方式對待員工。      工作設(shè)計圍繞工作團隊而進行。團隊成員們被鼓勵與跨越部門、跨越不同權(quán)力層級的其它員工進行互動。員工們以積極的態(tài)度看待團隊間的競爭。個人和團隊都有明確目標，獎金分配不僅建立在個人績效上，也建立在團隊績效上。員工們被賦予很大的自治權(quán)來選擇他們達到目標的途徑。

問題：請分析A、B兩家公司在管理上有什么不同？你認為哪種文化或制度更有效？

案例分析要點

1、A公司只注重組織文化的物質(zhì)文化層和制度文化層，忽略了精神文化層的建設(shè)：公司里有非常詳細的、員工需要遵守執(zhí)行的規(guī)定和制度。經(jīng)理們對員工們進行嚴密監(jiān)督，確保員工們都遵守了制度。管理層只關(guān)注高的生產(chǎn)率，而不管員工的士氣如何，離職率有多高。工作設(shè)計圍繞個人進行。部門間、不同權(quán)力層次間的界限很清楚，不同部門間、不同權(quán)力層次間的員工很少有正式的溝通，這也是公司所期望的。資歷成為加薪和提職的主要因素，績效評估和報酬分配關(guān)注員工個人的努力。

2、B公司注重組織文化的全方位建設(shè)：管理層鼓勵冒一定程度風險、能給公司帶來變化的行為，并對這種行為進行獎勵。憑直覺做出的決策往往與經(jīng)過充分論證做出的決策一樣受到重視。管理層對公司勇于試驗新技術(shù)以及經(jīng)常成功地推出革新性產(chǎn)品引以為傲。不論是經(jīng)理們還是員工們，只要誰有一個好的想法，都被鼓勵將這種好的想法付諸實踐，如果失敗了，也被看作是為下次的成功積累了經(jīng)驗。公司能快速地適應(yīng)市場，適應(yīng)消費者需求的變化，這一點讓公司上下都很自豪。很少有剛性的制度和規(guī)定需要員工們?nèi)プ袷?。對員工們的監(jiān)督也是很松散的，因為管理層相信員工們是勤奮的、值得信賴的。管理層也關(guān)注高的生產(chǎn)率，但他們相信高的生產(chǎn)率來自于以正確的方式對待員工。

三、中小企業(yè)的管理模式分析

導(dǎo)語：無論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，中小企業(yè)都是國民經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，加快中小企業(yè)的發(fā)展，可以為國民經(jīng)濟的持續(xù)穩(wěn)定增長奠定良好的基礎(chǔ)。但在中小企業(yè)迅速發(fā)展的過程中，中小企業(yè)仍然出現(xiàn)了很多問題。中小型企業(yè)要在激烈的市場競爭中生存與發(fā)展，必須從自身實際情況出發(fā)，主動調(diào)整自己的產(chǎn)業(yè)以及自己的產(chǎn)品和服務(wù)結(jié)構(gòu)，尋找出一條適應(yīng)中小型企業(yè)生存發(fā)展的企業(yè)管理制度。

中小企業(yè)的管理模式分析

改革開放以來，中國的中小企業(yè)得到了飛速的發(fā)展，成為中國經(jīng)濟增長的重要組成部分。但是也有諸多因素制約中小企業(yè)的發(fā)展。在新形勢下，如何搞好中小企業(yè)經(jīng)濟的發(fā)展，已經(jīng)成為當今社會的一個重要課題。

一、中國中小企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀

中小企業(yè)是指在中華人民共和國境內(nèi)，設(shè)立的有利于滿足社會需要，增加就業(yè)，符合國家產(chǎn)業(yè)政策，生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模屬于中小型的各種所有制和各種形式的企業(yè)。企業(yè)的規(guī)模較小，員工較少，大部分都處于起步或成長階段。中小企業(yè)是一國經(jīng)濟活力的重要組成部分，在中國國民經(jīng)濟和社會生活中占有重要地位。

改革開放以來，中小企業(yè)在中國的發(fā)展大致經(jīng)過兩次變革，一次是改革開放初期，由于市場經(jīng)濟政策的成功實施，大力發(fā)展非公有制經(jīng)濟，誕生了大批的中小企業(yè)。另一次是1997年之后，隨著國內(nèi)的經(jīng)濟出現(xiàn)了市場疲軟、啟動乏力的現(xiàn)象。面對此現(xiàn)象，國家面臨著兩個重要的任務(wù)，一是國企改革，一是振興中小企業(yè)。國企改革問題遇到了瓶頸，國家為了謀求經(jīng)濟發(fā)展選擇了另一個出口就是振興中小企業(yè)。當時國家制定了兩個政策，一是提高企業(yè)內(nèi)部活力，一是搞好外部經(jīng)營環(huán)境。而在此之前，社會上以及國家經(jīng)濟界主流一直對中小企業(yè)有些看法，甚至有人說中小企業(yè)一直是在夾縫中生存和成長起來的。

中國實踐表明，大力發(fā)展中小企業(yè)，有利于滿足經(jīng)濟快速增長的需要，中小企業(yè)已成為市場經(jīng)濟主體中最具活力、最具增長潛力的部分，中小企業(yè)對CDP增長的貢獻已達到一半以上;中小企業(yè)的發(fā)展有利于解決三農(nóng)問題，縮小城鄉(xiāng)差距、地區(qū)差異，實現(xiàn)共同富裕;有利于鼓勵創(chuàng)業(yè)，提供就業(yè)和再就業(yè)崗位，緩解就業(yè)壓力;有利于優(yōu)化經(jīng)濟結(jié)構(gòu)，促進經(jīng)濟增長和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，特別是促進第三產(chǎn)業(yè)發(fā)展意義深遠。

但是我們在看到中小企業(yè)蓬勃發(fā)展的同時也需要注意當前中小企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀和面臨的問題。一方面，由于當前經(jīng)濟危機影響，勞動力原材料、土地等成本不斷上漲，而中國中小企業(yè)的本來依靠的低利潤空間一再被壓低，有些中小企業(yè)企業(yè)甚至已沒有利潤空間，致使中小企業(yè)的發(fā)展生存越來越難。另一方面，中國中小企業(yè)的家族式管理模式等管理體制方面的原因也嚴重制約了中小企業(yè)進一步發(fā)展。

二、中小企業(yè)管理模式分析

相對于大企業(yè)也而言，中小企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小，管理簡單，很多中小企業(yè)都是家族式管理，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既是企業(yè)所有者又是企業(yè)經(jīng)營者，這種模式有利于對生產(chǎn)經(jīng)營活動進行直接控制，可以降低勞動力成本和企業(yè)的資金風險。這種管理模式的企業(yè)結(jié)構(gòu)簡單，能夠敏捷地對市場做出反應(yīng)。

1.經(jīng)營管理理念和方式比較單一，管理體制不完善。

由于中小企業(yè)企業(yè)自身規(guī)模較小，公司人員匱乏，管理水平底下，管理方法也比較落后。再加上現(xiàn)有管理人員和工作人員學歷不高，對正確的管理方法缺乏全面認識。企業(yè)管理缺乏明確的分工，缺少必要的管理機構(gòu)，對于現(xiàn)有的管理機構(gòu)也沒有明確的管理制度。日常管理工作都是由企業(yè)的所有者直接進行指揮，企業(yè)的經(jīng)理管理權(quán)限受到極大的限制，只能負責日常的管理事務(wù)。員工工作的積極性也不高，沒有一個合理的分配制度和良好的工作環(huán)境能使員工的工作積極性得到最大發(fā)揮。

2.人才較難吸收和保留。

中小企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模較小，很難吸收到專業(yè)知識非常出色的人才。大多數(shù)中小企業(yè)都是家族式的管理經(jīng)營方式，自身局限性很大，企業(yè)很難在引進人才方面做出突破。而這種管理經(jīng)營方式管理權(quán)限集中在自己家族人手里，對外來招聘的人才無法給予充分的信任，使其成為高層管理者，而優(yōu)秀的管理人才由于個人發(fā)展的空間小，發(fā)揮自身能力的機會少，不滿足自我價值實現(xiàn)的要求，不愿意長期呆在中小企業(yè)。

3.產(chǎn)品技術(shù)含量不高，同業(yè)競爭激烈。

很多中小企業(yè)都缺乏核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，創(chuàng)新能力低下。企業(yè)的生存和發(fā)展沒有意識到技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)品創(chuàng)新的重要性，不能發(fā)揮技術(shù)創(chuàng)新的主導(dǎo)作用。同時中小企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小、實力薄弱、資金短缺很難實現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新的規(guī)劃。中國中小企業(yè)的技術(shù)研發(fā)人員匱乏更加加大技術(shù)創(chuàng)新的難題。

4.資金缺乏，融資困難。

中小企業(yè)的迅速發(fā)展，在中國的經(jīng)濟比重中逐年增加，發(fā)揮的作用越來越大，就越希望利用融資來壯大自己的企業(yè)。但是中小企業(yè)自身管理相對落后，產(chǎn)品競爭能力不強，許多銀行和投資商對中小企業(yè)的投資缺乏足夠的信心。

5.產(chǎn)品營銷方法單一，對市場認識不全面。

中小企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品單一，銷售渠道也有局限性，生產(chǎn)的產(chǎn)品較多依賴于固定客戶，而這些的固定客戶較少，如果這部分客戶丟失，企業(yè)就有可能面臨倒閉的災(zāi)難。大多數(shù)的中小企業(yè)執(zhí)行的是傳統(tǒng)的生產(chǎn)營銷、產(chǎn)品營銷和市場推銷的觀念。

三、加強中小企業(yè)管理、創(chuàng)新管理模式

1.提高員工的整體素質(zhì)，對員工進行知識培訓。

        企業(yè)員工的整體素質(zhì)既包括員工本身的文化水平和技術(shù)知識水平，也包括長期以來在企業(yè)工作與發(fā)展所累積出來的經(jīng)驗。這些既是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)也是企業(yè)得以生存的寶貴財富。員工整體素質(zhì)的提高是一個長期的、持續(xù)的過程。企業(yè)的競爭說到底是人才的競爭，所以企業(yè)員工只有不斷地接受新事物，學習新知識才能跟得上知識的更新，推動企業(yè)發(fā)展。

2.充分了解員工的特長，知人善用，并給員工營造一個良好的競爭范圍。

每個人都有自己的特長和個性，作為一個管理者充分了解自己的員工有助于找到更適合的人才協(xié)助自己管理公司，展開工作。充分利用每個員工的優(yōu)點，合理地分配工作崗位能夠使員工在工作崗位上發(fā)揮最大的工作潛力。作為一個優(yōu)秀的企業(yè)管理者，多聽聽員工的意見有助于調(diào)節(jié)員工的內(nèi)部問題，使員工更加團結(jié)，提高工作效率，調(diào)動員工的工作積極性。在中小企業(yè)中，員工之間也存在著競爭關(guān)系。管理者應(yīng)利用正當?shù)母偁幏諊?，調(diào)動員工積極性。注意員工的一舉一動和情緒變化，及時地防止不正當競爭。因此，管理者可以制定一套正確的業(yè)績評估制度，要以員工的工作績效來對員工進行正面評估，不要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的偏愛，員工的人際關(guān)系，員工的意見來進行評估，使員工的考核更公平客觀一點。同時，企業(yè)內(nèi)部建立正常的員工溝通渠道，使員工績效考核透明化。

3.建立和完善企業(yè)內(nèi)部的管理制度。

中小企業(yè)管理制度的選擇可以在原有的基礎(chǔ)上進行改革，完善現(xiàn)有部門的管理，根據(jù)企業(yè)發(fā)展目標和自身特點，建立不同的機構(gòu)部門。達到每個人每個部門各司其職，確保企業(yè)以最合理的成本實現(xiàn)企業(yè)的目標。 完善公司制度是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，不僅是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要框架，也是增強現(xiàn)代企業(yè)競爭力和幫助企業(yè)謀取利益的`必要條件。

4.培養(yǎng)企業(yè)的核心技術(shù)和創(chuàng)新能力，完善企業(yè)技術(shù)體系。

技術(shù)體系是由技術(shù)專利、技術(shù)訣竅、設(shè)施裝備以及技術(shù)規(guī)范組成，包括硬件和軟件之間的相互聯(lián)系、協(xié)同作用的有機系統(tǒng)，它既包括知識技術(shù)表現(xiàn)形式的隱性技術(shù)資源，也包括以核心產(chǎn)品為表現(xiàn)方式的顯性技術(shù)資源?，F(xiàn)今社會科學技術(shù)飛速發(fā)展，科學技術(shù)是第一生產(chǎn)力，是企業(yè)核心競爭力的支柱。技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的源泉，是企業(yè)壯大的必經(jīng)之路。企業(yè)技術(shù)體系通常以一項或幾項關(guān)鍵技術(shù)為核心，開發(fā)和利用這些核心技術(shù)并圍繞其創(chuàng)造出自己的核心產(chǎn)品。通過宣傳、培訓等措施，使創(chuàng)新理念成為企業(yè)文化核心之一，達到人人具有創(chuàng)新意識。通過職員培訓、人才招聘等途徑培養(yǎng)創(chuàng)新技術(shù)開發(fā)人員，激勵更多員工進行創(chuàng)新。

5.樹立良好的信用觀念，改善財務(wù)狀況。

中小企業(yè)面對融資困難應(yīng)首先從自身抓起，培養(yǎng)企業(yè)人員學習金融知識，提高對金融的認識。實事求是地、講究誠信樹立好企業(yè)自身形象，與消費者和銀行建立較好的合作關(guān)系為融資奠定基礎(chǔ)。此外，中小企業(yè)還應(yīng)該拓寬融資渠道，利用國內(nèi)外的金融市場把握機遇，尋求更多機會幫助自己。

6.完善營銷策略，營銷手段的多樣化。

中小企業(yè)在作出產(chǎn)品投資決策之前，需要通過對產(chǎn)品是否生產(chǎn)投放進行市場調(diào)查研究，并分析該項目完成后的經(jīng)濟利潤，對產(chǎn)品的未來銷售前景進行預(yù)測和評價，以確定其投資方向并對其進行定位。從可選擇的生產(chǎn)產(chǎn)品中，選出重點銷售產(chǎn)品，著重發(fā)展，使企業(yè)經(jīng)濟利潤最大化。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的營銷方式，形成以顧客為核心的模式是至關(guān)重要的。通過打折、促銷、分銷等方式來進行產(chǎn)品銷售，達到產(chǎn)品銷售更加迅速的效果。

總之，求木之長，必固其根本;欲流之遠，必浚其泉源。中小企業(yè)的經(jīng)營管理工作任務(wù)是非常艱巨的，在社會主義經(jīng)濟發(fā)展的大前提下，必須既抓住機遇又要面對挑戰(zhàn)。中小企業(yè)要正視企業(yè)內(nèi)部存在的問題，想出符合自身困境的解決辦法，建立一套完整的管理體系和銷售體系。中小企業(yè)完善企業(yè)制度，目的使公司員工有跡可循，改善現(xiàn)狀，增強企業(yè)競爭的綜合實力。中小企業(yè)的日益增多，必將是國家經(jīng)濟發(fā)展的動力，讓我們期待著中小企業(yè)的崛起和發(fā)展吧。

四、企業(yè)的管理模式案例分析應(yīng)涉及哪些方面

基本的分析框架如下：企業(yè)的現(xiàn)狀、企業(yè)的問題（根據(jù)要分析的職能與塊面而定）、問題產(chǎn)生的原因、解決問題的若干方法等，這是問題導(dǎo)向性的分析。

還有成功導(dǎo)向型的，多是分析企業(yè)成功是什么，企業(yè)是如何成功的（內(nèi)外因），這種成功模式是普適型的還是個性化的等，對其他企業(yè)的借鑒意義等。

以上就是關(guān)于百度的管理模式分析相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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