深圳華創(chuàng)集團董事長（深圳華創(chuàng)集團董事長字宏軍）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于深圳華創(chuàng)集團董事長的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、華創(chuàng)兆業(yè)科技有限公司怎么樣

• 2、深圳華創(chuàng)眾合科技有限公司怎么樣？

• 3、簡析華為有哪些管理原則

• 4、深圳市華創(chuàng)鴻聯(lián)電子有限公司怎么樣？

一、華創(chuàng)兆業(yè)科技有限公司怎么樣

華創(chuàng)兆業(yè)科技有限公司很好，原因如下：

1、華創(chuàng)兆業(yè)科技有限公司是全球知名的智能卡產(chǎn)品及相關(guān)系統(tǒng)集成與整體解決方案的提供商和服務(wù)商。目前在以中國深圳市為生產(chǎn)基地的深圳華創(chuàng)兆業(yè)科技有限公司具備自COS，應(yīng)用研發(fā)，卡品印刷、卡基制作、個人化處理、包裝等全套卡品制作解決方案。

2、位于中國深圳市的華創(chuàng)兆業(yè)科卡生產(chǎn)基地占地總面積20000多平方。智能卡品綜合年生產(chǎn)能力達2億枚，員工總?cè)藬?shù)約300人，其產(chǎn)品和服務(wù)廣泛應(yīng)用于電信、金融與支付與安全、社會與公共事業(yè)、終端通訊等主要智能卡及相關(guān)應(yīng)用領(lǐng)域。產(chǎn)品和技術(shù)服務(wù)涵蓋卡類、增值業(yè)務(wù)類、解決方案類、終端與工具類。

3、深圳華創(chuàng)兆業(yè)科技有限公司將憑借自身強大的研發(fā)和技術(shù)支持力量、持續(xù)不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新、嚴格的公司管理體系、安全穩(wěn)健的生產(chǎn)運營以及優(yōu)良完備的資質(zhì)認證、規(guī)范的質(zhì)量保證體系。

二、深圳華創(chuàng)眾合科技有限公司怎么樣？

深圳華創(chuàng)眾合科技有限公司成立于2015年11月17日，法定代表人：郭?？?，注冊資本：1,000.0元，地址位于深圳市龍崗區(qū)坂田街道萬科城社區(qū)新天下百瑞達大廈A座17F-1708。

公司經(jīng)營狀況：

深圳華創(chuàng)眾合科技有限公司目前處于開業(yè)狀態(tài)，招投標項目1項。

建議重點關(guān)注：

愛企查數(shù)據(jù)顯示，截止2022年11月26日，該公司存在：「自身風險」信息1條，涉及“經(jīng)營異?！钡?。

以上信息來源于「愛企查APP」，想查看該企業(yè)的詳細信息，了解其最新情況，可以直接【打開愛企查APP】

三、簡析華為有哪些管理原則

手機，全稱為移動電話或無線電話，通常稱為手機，原本只是一種通訊工具，早期又有“大哥大”的俗稱，是可以在較廣范圍內(nèi)使用的便攜式電話終端，最早是由美國貝爾實驗室在1940年制造的戰(zhàn)地移動電話機發(fā)展而來。以下是我為大家整理的簡析華為有哪些管理原則，歡迎閱讀，希望大家能夠喜歡。

華為的成功是毋庸置疑的，同樣華為的管理也是值得學習的。

第一，堅定的企業(yè)戰(zhàn)略導向。

無論是業(yè)務(wù)領(lǐng)域的選擇和轉(zhuǎn)換(做什么、不做什么)，還是競爭策略的組合和展開、競爭優(yōu)勢的形成和擴大(如何做、如何贏)，以及競爭能力的積累和提升(憑借什么成長)等，華為始終有清晰的認知、明確的方向和管理邏輯。尤其在我國企業(yè)界普遍存在機會主義的背景下，華為基于宗旨使命和長遠目標的戰(zhàn)略導向就顯得更加難能可貴。

華為的戰(zhàn)略導向有三點值得我們注意。一是在對市場、行業(yè)、技術(shù)等形勢、大局、趨向準確判斷的基礎(chǔ)上，思考并形成整體性、系統(tǒng)性戰(zhàn)略框架;二是居安思危，進行動態(tài)的戰(zhàn)略調(diào)整和變革;三是堅持不懈地建設(shè)能力體系和平臺，打造企業(yè)長治久安的能力基石。

第二，大規(guī)模企業(yè)的內(nèi)部“組織化” 。

國外及國內(nèi)均有管理學家認為，由于中國人的“國民性”和文化傳統(tǒng)—“寧為雞頭，不為牛尾”的小生產(chǎn)式的自我中心傾向，以及對縱向權(quán)力關(guān)系的認同和追求，中國企業(yè)組織內(nèi)部很難形成“大規(guī)模的合約”，只能分化為權(quán)責邊界清晰的小型主體，它們以結(jié)果為導向獨立運作。

華為匯集了大量的高素質(zhì)人才，但并沒有出現(xiàn)各自為戰(zhàn)的個人主義，而是彰顯出以對人格尊重為前提的團隊精神?！敖M織化”的難點在于合作文化、流程文化的塑造和延續(xù)，也在于流程建設(shè)的決心。

第三，惠及廣大員工的利益分享機制。

華為以“奮斗者”對企業(yè)的貢獻和自身的人力資本為尺度，通過產(chǎn)權(quán)和利益分配制度的創(chuàng)新，使員工對企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生真正的關(guān)切，讓員工分享企業(yè)成長的收益;同時保持了高效、統(tǒng)一的治理結(jié)構(gòu)。從效率角度看，形成了“高能力、高報酬、高績效”之間的良性循環(huán)。

第四，知識型員工的管理。

華為經(jīng)過長期積累，形成了知識型員工管理的結(jié)構(gòu)化體系：以能力為核心，以任職資格為基礎(chǔ)，招錄、培養(yǎng)、使用等多個模塊相互銜接;以體現(xiàn)公正原則的價值評價為中心，考核激勵、職業(yè)發(fā)展等多個環(huán)節(jié)聯(lián)為一體，同時注重企業(yè)文化和組織氛圍管理，營造員工滿意度高的文化環(huán)境。從華為的經(jīng)驗看，知識型員工管理的關(guān)鍵在于：是否真正重視人力資本，是否真正尊重和理解知識型員工，是否堅守客觀、公正的組織規(guī)則，是否愿意投入資源長期進行體系建設(shè)，是否具備對知識分子的領(lǐng)導力，以及與其溝通的能力等等。

擴展：華為的人力資源管理

一、華為的簡介

1988年，華為在深圳成立，當時這只企業(yè)新軍擁有6名員工、20000元注冊資金。

2013年華為實現(xiàn)銷售收入2390億元人民幣（約395億美元），同比增長8.5%，凈利潤為210億元人民幣（約34.7億美元），同比增長34.4%。

華為在印度、美國、瑞典、俄羅斯以及中國的北京、上海、南京等地設(shè)立了研究所。一舉成為中國最具影響力的通信設(shè)備制造廠商。

企業(yè)員工是企業(yè)最寶貴的財富

帶著這句話，讓我們一起體驗華為在人力資源管理上的成功之道??

二、目錄

（一）招聘之道：華為招聘七大原則

1：最合適的，就是最好的；

2：強調(diào)“雙向選擇”；

3：堅持條條都要有針對性的招聘策略；

4：招聘人員的職責 = 對企業(yè)負責 + 對應(yīng)聘者負責；

5：用人部門要現(xiàn)身考場；

6：設(shè)計科學合理的應(yīng)聘登記表；

7：招聘充足的人才信息儲備

案例：華為萬人集體資源辭職

1996年，以華 為董事長孫 亞芳為首的 華為市場部 中高層“先 辭職，再重 新競業(yè)”

2002年前后， 電信業(yè)冬天 使華為業(yè)績 面臨創(chuàng)業(yè)來 首次下滑， 300多名干部主動申請降薪。

2003年所有 公司中高 層集體 “申請降 薪”。

沿用了20年、華為公司內(nèi)部人所共知的“老板”任正非的工號，或許即將成為歷史。

華為公司包括任正非在內(nèi)的所有工作滿八年的華為員工，在2008年元旦之前，都要先后辦理主動辭職手續(xù)(即先“主動辭職”，再“競業(yè)上崗”)，再與公司簽訂1-3年的勞動合同；廢除現(xiàn)行的工號制度，所有工號重新排序。而這正在實施的人力資源體系調(diào)整相對提高了員工的福利，“員工們都非常滿意”。而采訪華為員工時，他們大都表示對方案表示理解，同時薪金的確有所增加。

（二）薪酬制度

1、高工資是第一推動力 華為把自己定位于國際知名通信廠商的.企業(yè)，人才無疑是企業(yè)今后繼續(xù)前進的原動力。

2、動態(tài)分配機制 動態(tài)分配機制是指包括資本擁有者在內(nèi)，其既得利益不是一成不變的，唯有不斷努力才能保持和擴大既得利益，從而有效地克服了員工的惰性。

3、獨具特色的全員持股制度

4、高獎金制度

5、體貼的福利待遇

（三）激勵體系

1、實現(xiàn)正激勵和負激勵體系的有效結(jié)合

正激勵：基于對員工的肯定、承認、贊揚、獎賞、信任等。 華為的正激勵表

現(xiàn)于滿足員工對物質(zhì)和精神的要求

負激勵：當組織成員的行為不符合組織目標或社會需要時，組織將給予懲罰或批評，使之減弱和消退，從而來抑制這種行為。

2、華為激勵體系：

(1) 分而治之的崗位管理：實現(xiàn)崗位工作的有效劃分和默契配合，同時又實現(xiàn)崗位職能的穩(wěn)定實現(xiàn)。

（2）推行績效導向制度：按員工完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、成本費用以及為企業(yè)作出的其他貢獻進行考評，以結(jié)果看成效 。

（3）干部末位淘汰制度：淘汰的在單位名次排序中末尾的人員，可以給工作成績不佳的人一個警告，促使每個員工認真工作 。

（四）知識型員工管理

2000年下半年，華為出臺了《關(guān)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的管理規(guī)定》，規(guī)定凡是在公司工作滿二年以上的員工，都可以申請離職創(chuàng)業(yè)，成為華為的代理商。公司為創(chuàng)業(yè)員工提供優(yōu)惠扶持的政策，除了給予相當于員工所持股票價值70%的華為設(shè)備之外，還有半年的保護扶持期，員工在半年之內(nèi)創(chuàng)業(yè)失敗，可以回公司重新安排工作。

例如：深圳華為集團為了解決機構(gòu)龐大和老員工問題鼓勵內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，將華為非核心業(yè)務(wù)與服務(wù)業(yè)務(wù)，如生產(chǎn)、公交、文英餐飲業(yè)以內(nèi)部創(chuàng)業(yè)方式社會化，先后成立了廣州市鼎興通訊技術(shù)有限公司，深圳市華創(chuàng)通公司等。這些內(nèi)創(chuàng)公司依托華為強大的經(jīng)濟實力與市場占有率為其產(chǎn)品提供相關(guān)技術(shù)服務(wù)，同時也成就了企業(yè)內(nèi)部優(yōu)秀員工的創(chuàng)業(yè)夢。

補充： 內(nèi)部創(chuàng)造是由一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工發(fā)起，在企業(yè)的支持下承擔企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務(wù)內(nèi)容或工作項目，進行創(chuàng)業(yè)并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。這種激勵方式不僅可以滿足員工的創(chuàng)業(yè)欲望，同時也能激發(fā)企業(yè)內(nèi)部活力，改善內(nèi)部分配機制，是一種員工和企業(yè)雙贏的管理制度。

（五）獨特的企業(yè)員工文化

1、狼性文化

華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業(yè)要想前進，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗。 從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質(zhì)就在于追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。

2、墊子文化

創(chuàng)業(yè)初期，華為的研發(fā)部從五六個開發(fā)人員開始，在沒有資源、沒有條件的情況下，以忘我工作、拼搏貢獻的老一輩科技工作者為榜樣，大家以勤補拙，刻苦攻關(guān)，夜以繼日地鉆研技術(shù)方案，開發(fā)、驗證、測試產(chǎn)品設(shè)備……沒有假日和周末，更沒有白天和黑夜，累了就在地板上睡一覺，醒來接著干，這就是華為“墊子文化”的起源。強調(diào)的是艱苦奮斗、天道酬勤。

狼性文化 華為公司自創(chuàng)業(yè)以來，就一直在奉揚土狼精神，任正非在他的一次題為《華為的紅旗到底能打多久》的講話中提到，“企業(yè)要想前進，就是要發(fā)展一批狼，狼有三大特性，一是敏銳的嗅覺。二是不屈不撓、奮不顧身的進攻精神。三是群體奮斗。 從華為的實踐來看，華為特殊的狼性精神實質(zhì)就在于追求卓越的進攻精神，這是華為“狼性”的核心。

三、華為人力資源管理存在的問題

（一）、員工持股存在的問題：

1、過分重視核心層和中間層，忽略了新員工的管理。

華為電氣實行員工持股制度，其股權(quán)分配強調(diào)持續(xù)性貢獻，主張向核心層和中間層傾斜。華為電氣的基本做法是將價值評價結(jié)果轉(zhuǎn)化為獎金，再將獎金轉(zhuǎn)化為股權(quán)，然后利用這種剩余索取權(quán)分享公司利潤。

2、員工工資制度的不足

華為在軟件指標考核方面，沒有制定出合理、易操作的考核方法。比如在工資方面，通常以任職資格為職能工資制度提供依據(jù)。

（二）、職務(wù)發(fā)展方面存在的問題：

職務(wù)發(fā)展主要是指組織對員工職務(wù)開發(fā)的管理指導和對員工發(fā)展所作的系列管理。他們與員工激勵的關(guān)系主要體現(xiàn)在組織對員工的關(guān)心和員工經(jīng)組織的幫組滿足個人更高層次需要兩方面。如果組織對員工的職務(wù)進行管理，為員工創(chuàng)造條件，使他們有機會獲得一個有成就感和自我實現(xiàn)感的職務(wù)，那么激烈員工就不再是一件難事。但華為在員工職務(wù)發(fā)展方面不夠重視，而且沒有相關(guān)的制度來支撐。

四、存在問題的原因分析

1、缺乏動態(tài)適應(yīng)的原則：

對于華為來說，在企業(yè)內(nèi)部的人事制度中引入“公平競爭、機會均等、擇優(yōu)錄取”的原則?？墒侨A為卻又沒有處理好競爭和公平。

2、缺乏文化凝聚力原則

企業(yè)文化凝聚是企業(yè)凝聚力的主要內(nèi)容，是企業(yè)凝聚力的主要載體。企業(yè)沒有凝聚力，無法吸引人才和留住人才，企業(yè)就沒有競爭力。

四、深圳市華創(chuàng)鴻聯(lián)電子有限公司怎么樣？

深圳市華創(chuàng)鴻聯(lián)電子有限公司是2014-04-01在廣東省深圳市寶安區(qū)注冊成立的有限責任公司(自然人獨資)，注冊地址位于深圳市寶安區(qū)新安街道翻身路寶安電子城1081柜。

深圳市華創(chuàng)鴻聯(lián)電子有限公司的統(tǒng)一社會信用代碼/注冊號是9144030009368499X4，企業(yè)法人魏勇奇，目前企業(yè)處于開業(yè)狀態(tài)。

深圳市華創(chuàng)鴻聯(lián)電子有限公司的經(jīng)營范圍是：電子元器件、集成電路、光電產(chǎn)品、半導體、連接器、五金配件、手機配件、測試設(shè)備及其配件、開關(guān)插頭、儀表配件、通訊產(chǎn)品的技術(shù)開發(fā)及銷售；干燥機、工業(yè)除濕機、凈化設(shè)備、機電機械、制冷設(shè)備的技術(shù)開發(fā)與銷售；國內(nèi)貿(mào)易、貨物及技術(shù)進出口。（法律、行政法規(guī)或者國務(wù)院決定禁止和規(guī)定在登記前須經(jīng)批準的項目除外）^。在廣東省，相近經(jīng)營范圍的公司總注冊資本為396232萬元，主要資本集中在 5000萬以上 和 100-1000萬 規(guī)模的企業(yè)中，共1026家。本省范圍內(nèi)，當前企業(yè)的注冊資本屬于良好。

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以上就是關(guān)于深圳華創(chuàng)集團董事長相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。

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