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娃哈哈vi設(shè)計(jì)案例（娃哈哈設(shè)計(jì)方案）

發(fā)布時(shí)間：2023-05-16 04:23:22 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 105

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于娃哈哈vi設(shè)計(jì)案例的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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蒙牛，康師傅，娃哈哈，可口可樂(lè)，寶潔等公司是怎么做到的
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娃哈哈vi設(shè)計(jì)案例（娃哈哈設(shè)計(jì)方案）

蒙牛，康師傅，娃哈哈，可口可樂(lè)，寶潔等公司是怎么做到的

其實(shí)很簡(jiǎn)單，最主要就是這些企業(yè)沒(méi)有盲目的去投入，全是按照策略上走的。訣竅就是“高度決定視野”你可以參考一下下面的案例。
參考網(wǎng)址：
http://guide.ppsj.com.cn/art/2009/20099/
把握先機(jī)
品牌世家：http://www.ppsj.com.cn
可口可樂(lè)中國(guó)營(yíng)銷戰(zhàn)
2003年8月3日。北京天壇在這個(gè)盛夏之夜再次吸引了全球無(wú)數(shù)目光的關(guān)注。北京奧組委為舉世矚目的2008年北京奧運(yùn)會(huì)新會(huì)徽舉行了一場(chǎng)由張藝謀執(zhí)導(dǎo)的盛大的揭標(biāo)儀式。
就在同一天，100萬(wàn)只印有新會(huì)徽的可口可樂(lè)限量精美紀(jì)念罐也正式上市。可口可樂(lè)公司因此成為北京奧運(yùn)會(huì)頂級(jí)贊助商中第一家有幸被授權(quán)使用奧運(yùn)新會(huì)徽的公司。那一天,北京長(zhǎng)安街上的可口可樂(lè)廣告牌以最快的速度換上了最新的祝賀廣告，北京、上海、青島的各大商場(chǎng)也開(kāi)始了通宵達(dá)旦的布置。可口可樂(lè)奧運(yùn)新會(huì)徽紀(jì)念罐頃刻成為市民熱情追捧的最新收藏品。
可口可樂(lè)(中國(guó))外事部副總監(jiān)趙彥紅介紹，隨后的幾天里，可口可樂(lè)在這幾個(gè)城市的出貨量是平時(shí)的5倍。
作為世界軟飲料行業(yè)近一個(gè)世紀(jì)的“首席”品牌，可口可樂(lè)這次的風(fēng)頭只不過(guò)是它無(wú)數(shù)次搶占市場(chǎng)先機(jī)的一個(gè)剪影。2000年6月，在美國(guó)宣布部分解除對(duì)朝鮮持續(xù)50年制裁的第三天，中朝邊境的丹東傳出一條頗令世界媒體感興趣的消息：一整車的可口可樂(lè)越過(guò)中朝邊界，銷往朝鮮。當(dāng)時(shí)一名嗅覺(jué)靈敏的路透社記者一直守在丹東“盯梢”，逮到了可口可樂(lè)被裝上朝鮮卡車的情景。這張照片后來(lái)被國(guó)際媒體廣泛采用。
而可口可樂(lè)在中國(guó)最有象征意義的先機(jī)搶奪戰(zhàn)莫過(guò)于1979年的重返大陸市場(chǎng)，在鄧小平在京簽署《中美聯(lián)合公報(bào)》之后第三天，第一批3000箱可口可樂(lè)產(chǎn)品從香港運(yùn)抵廣州?？煽诳蓸?lè)也因此成為中國(guó)對(duì)外開(kāi)放大門(mén)打開(kāi)后第一個(gè)進(jìn)入中國(guó)大陸的外國(guó)消費(fèi)品。
如果說(shuō)這次新會(huì)徽紀(jì)念罐的生產(chǎn)體現(xiàn)了一種實(shí)力的話，那么，2001年7月13日面市的北京申奧成功紀(jì)念罐更顯示出這家全球企業(yè)敏銳的市場(chǎng)意識(shí)和遠(yuǎn)見(jiàn)。為了讓自己紀(jì)念罐的執(zhí)行能迅速而有效，很早之前，可口可樂(lè)就從各個(gè)部門(mén)抽調(diào)出精英人員進(jìn)行紀(jì)念罐的討論、策劃。在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的準(zhǔn)備工作后，7月13日，當(dāng)薩馬蘭奇宣布北京為2008年奧運(yùn)會(huì)主辦國(guó)的話音剛落，可口可樂(lè)北京裝瓶廠申奧成功紀(jì)念罐的生產(chǎn)線便全面啟動(dòng)，4萬(wàn)箱紀(jì)念金罐便帶著剛從生產(chǎn)線上退下的余溫，連夜送往各大超市和零售攤點(diǎn)。
作為多年飲料業(yè)的“老大”，可口可樂(lè)的對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、體育等領(lǐng)域的這些重大事件已經(jīng)形成了高度機(jī)敏的觸覺(jué)和獨(dú)到而豐富的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)。這些先機(jī)的把握并不一定帶來(lái)立竿見(jiàn)影的市場(chǎng)效果，但是會(huì)在有關(guān)的區(qū)域市場(chǎng)一次又一次地強(qiáng)化它作為領(lǐng)先品牌的地位。按照特勞特的定位理論，它占據(jù)了消費(fèi)者心智資源中留給這一類產(chǎn)品的“地盤(pán)”，別的品牌再要進(jìn)入就非常困難了。
市場(chǎng)業(yè)績(jī)給這種先機(jī)爭(zhēng)奪的意義提供了很好的佐證。推出非常可樂(lè)的娃哈哈集團(tuán)曾通過(guò)《中國(guó)經(jīng)營(yíng)報(bào)》對(duì)全國(guó)的消費(fèi)者進(jìn)行了“為非?？蓸?lè)打分”的調(diào)查，北京統(tǒng)計(jì)局進(jìn)行統(tǒng)計(jì)的結(jié)果為：63%的人在購(gòu)買(mǎi)可樂(lè)首選是可口可樂(lè)，34%的人首選是非常可樂(lè)，而可口可樂(lè)的老對(duì)手百事可樂(lè)僅為3%?！翱煽诳蓸?lè)”及“雪碧”在連續(xù)六年在全國(guó)各項(xiàng)調(diào)查中，被消費(fèi)者評(píng)為最受歡迎飲料。
實(shí)際的市場(chǎng)占有率方面，百事可樂(lè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)雖然只晚了3年，但是百事3個(gè)主要品牌（百事可樂(lè)、美年達(dá)、七喜）在中國(guó)的市場(chǎng)占有率只有可口可樂(lè)3個(gè)品牌的40％左右。事實(shí)上，在區(qū)域市場(chǎng)先入為主的規(guī)律也體現(xiàn)得非常明顯。
價(jià)格主導(dǎo)
具有規(guī)模經(jīng)濟(jì)的市場(chǎng)領(lǐng)先者一般也都是價(jià)格的領(lǐng)導(dǎo)者。在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以后可口可樂(lè)一直采用滲透定價(jià)法，“在一定的時(shí)期內(nèi)維持較低的濃縮液價(jià)格，這樣可以使罐裝商最大限度地進(jìn)入市場(chǎng)，到銷售擴(kuò)張完成時(shí)，濃縮液的價(jià)格將逐步增長(zhǎng)”。據(jù)估計(jì)，目前中國(guó)市場(chǎng)上的濃縮液價(jià)格為美國(guó)的60％左右。這一策略曾使可口可樂(lè)在拉丁美洲創(chuàng)造了巨大的利潤(rùn)。
采取滲透定價(jià)法的好處是不但迅速占領(lǐng)了市場(chǎng)的份額，且低價(jià)薄利能有效地阻止競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)。百事可樂(lè)公司在定價(jià)方面是追隨者，并且曾經(jīng)在幾個(gè)合資協(xié)議中陷入降價(jià)以后無(wú)利可圖的困境。
充當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)先者的好處在于，在涉及到價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)中，追隨者往往無(wú)法對(duì)領(lǐng)先者的動(dòng)作無(wú)動(dòng)于衷，但是領(lǐng)先者卻可以對(duì)追隨者的舉動(dòng)保持一種居高臨下的“蔑視”。例如可口可樂(lè)在2002年九運(yùn)會(huì)期間率先向市場(chǎng)推出了容量分別為1.5升和2.25升促銷裝的可口可樂(lè)、雪碧和芬達(dá)產(chǎn)品。雖然百事可樂(lè)也立刻相應(yīng)地向市場(chǎng)推出相同容量的百事可樂(lè)和美年達(dá)產(chǎn)品，但是百事可樂(lè)推出的產(chǎn)品比可口可樂(lè)慢了半個(gè)月左右的時(shí)間，同時(shí)又因?yàn)榘偈驴蓸?lè)終端管理能力比可口可樂(lè)相對(duì)較弱，當(dāng)百事可樂(lè)加量產(chǎn)品在市場(chǎng)銷售的時(shí)候，可口可樂(lè)第一批的加量產(chǎn)品已經(jīng)差不多銷售完畢。百事可樂(lè)的被動(dòng)跟進(jìn)，在沒(méi)有周詳計(jì)劃的情況下就向市場(chǎng)推出了加量產(chǎn)品，造成了原來(lái)1.25升和2升產(chǎn)品的積壓。
反過(guò)來(lái)，如果面對(duì)挑戰(zhàn)者的價(jià)格攻勢(shì)，品牌地位確立以后的領(lǐng)先者卻可以而且應(yīng)該用相對(duì)穩(wěn)定的價(jià)格來(lái)堅(jiān)定渠道的信心和表達(dá)面對(duì)挑戰(zhàn)者的淡定從容。娃哈哈的非?？蓸?lè)推出之后，一個(gè)重要的競(jìng)爭(zhēng)手段是它的價(jià)格比可口可樂(lè)便宜10％到20％。但至少在一級(jí)市場(chǎng)，我們一直沒(méi)有看到可口可樂(lè)的價(jià)格受到絲毫的影響。
1995年，可口可樂(lè)把它信奉多年的3A戰(zhàn)略改成了3P。所謂3A指的是讓消費(fèi)者在購(gòu)買(mǎi)可口可樂(lè)產(chǎn)品時(shí)，買(mǎi)得到(Available)、樂(lè)得買(mǎi)(Acceptable)、買(mǎi)得起 (Affordable)，而所謂3P指的是無(wú)處不在(Pervasiveness)、心中首選(Preferece)、物有所值(Price to value)。你可以說(shuō)它只是文字上的遞進(jìn)，但心機(jī)敏銳的人可以發(fā)現(xiàn)其中價(jià)值理念的微妙變化。比如說(shuō)“買(mǎi)得起”強(qiáng)調(diào)的是保證品質(zhì)的前提下讓產(chǎn)品更便宜，但是物超所值就更多地傾向于在價(jià)格不變的情況下提供更好的產(chǎn)品。而對(duì)價(jià)格相對(duì)不敏感，或者說(shuō)價(jià)格彈性小的消費(fèi)人群是那些經(jīng)常喝可樂(lè)、而且一講到可樂(lè)就想起可口可樂(lè)的人。所以從3A到3P某種程度上流露出一個(gè)領(lǐng)先品牌戰(zhàn)略防守的理念——不拼價(jià)格，追求“消費(fèi)者忠誠(chéng)”。
無(wú)處不在
可口可樂(lè)公司有一句著名的銷售格言：有人的地方就會(huì)有人“口渴”，就會(huì)對(duì)飲料產(chǎn)生購(gòu)買(mǎi)需求。因此如果產(chǎn)品能讓消費(fèi)者伸手可及，就一定能占有市場(chǎng)。所謂“買(mǎi)得到”與“無(wú)處不在”也就是講的道理。
“無(wú)處不在”的理念體現(xiàn)在渠道和終端建設(shè)上，就是極度重視網(wǎng)點(diǎn)覆蓋率和零售商對(duì)品牌的認(rèn)同。早在1988年可口可樂(lè)的雪碧、芬達(dá)登陸上海時(shí)，就曾掀起一場(chǎng)生氣勃勃的終端革命。可口可樂(lè)跳過(guò)各類中間環(huán)節(jié)，直接對(duì)終端發(fā)起了沖擊：各裝瓶廠建立了一支龐大的業(yè)務(wù)員隊(duì)伍，配備摩托車，奔走于大街小巷的零售店，直接將產(chǎn)品送到各個(gè)終端，投入大量冰柜、冷水箱，免費(fèi)提供給零售店。
在從前相對(duì)薄弱的二、三線建設(shè)市場(chǎng)方面，2001年起可口可樂(lè)開(kāi)始實(shí)施“101計(jì)劃”，目的是為了強(qiáng)化對(duì)渠道出貨流向的控制和終端的價(jià)格控制。主要內(nèi)容是和二、三線市場(chǎng)的分銷商合作，給終端零售商提供硬件和軟件的服務(wù)。硬件方面包括給零售商提供冰箱、冰柜、展示架等器材，軟件方面則主要是培訓(xùn)零售商關(guān)于經(jīng)營(yíng)軟飲料的知識(shí)。這些知識(shí)雖然瑣碎，但是無(wú)論對(duì)于提高零售商的銷量還是可口可樂(lè)的品牌形象都有“潤(rùn)物細(xì)無(wú)聲”的微妙作用。比如說(shuō)3～4攝氏度的可樂(lè)口感最好，可口可樂(lè)的培訓(xùn)老師就要告訴零售商怎樣才能讓冰柜里總是備有不多不少的、3-4攝氏度的可樂(lè)、雪碧和芬達(dá)。
需要強(qiáng)調(diào)的是，“無(wú)處不在”的理念并不僅僅意味著銷售網(wǎng)絡(luò)的龐大和終端的滲透率，更重要的是一種在任何時(shí)候都想到把可口可樂(lè)送到有需要的人手中的理念。一個(gè)很有啟發(fā)的例子是90年代中期可口可樂(lè)在中東地區(qū)的一個(gè)銷售項(xiàng)目。當(dāng)時(shí)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人發(fā)現(xiàn)每年1月份可口可樂(lè)的銷售量銳減。原因是穆斯林的齋月禁食期一般都在1月，此期間從黎明到黃昏他們都不能吃任何東西。對(duì)于一個(gè)普通的飲料企業(yè)來(lái)說(shuō)，這樣的狀況是可以接受的。千百萬(wàn)人都不吃不喝了，少賣一點(diǎn)有什么奇怪？但是可口可樂(lè)的負(fù)責(zé)人認(rèn)為這是懶漢的想法，因?yàn)檫@個(gè)期間穆斯林并沒(méi)有停止吃喝——他們僅僅是白天停止吃喝。于是可口可樂(lè)將大量的促銷活動(dòng)和廣告在齋月期間都改在了晚上。效果可想而知。
表面文章
可口可樂(lè)著名的前任首席營(yíng)銷官塞爾希奧·齊曼很欣賞英國(guó)首相布萊爾的競(jìng)選策略。布萊爾在競(jìng)選連任時(shí)，無(wú)論分析家還是民意調(diào)查專家都很清楚——他只不過(guò)口頭上講“這是個(gè)變革的時(shí)代，我的政府將有所不同?！彼兄Z的改變只限于那張窄窄的競(jìng)選臺(tái)上，他的行動(dòng)與先前并無(wú)二致。但就是這種表面文章幫他贏得了選舉。因?yàn)楣妳捑肓爽F(xiàn)狀，只要是改變現(xiàn)狀的任何事情他們都可能感興趣。而對(duì)于一個(gè)110多年的老品牌，消費(fèi)者對(duì)于口味的信賴和依戀已經(jīng)根深蒂固，但又需要不斷新的刺激來(lái)激發(fā)他們的熱情，這種情況當(dāng)然需要表面文章。所以齊曼說(shuō)：“我們要以布萊爾為榜樣，換湯不換藥?！?于是可口可樂(lè)不斷地通過(guò)改變瓶子造型、提供各種贊助等等眼花繚亂的表面文章來(lái)豐富自己的產(chǎn)品定位。另外，而作為一個(gè)國(guó)際品牌，具體到文化個(gè)性強(qiáng)烈的中國(guó)市場(chǎng)，可口可樂(lè)也需要抹上更多本土化的色彩。在可口可樂(lè)最近幾年的一系列運(yùn)作來(lái)看，它在努力將兩條路線合而為一。
本來(lái)可口可樂(lè)一直以最典型化的美國(guó)風(fēng)格和美國(guó)個(gè)性來(lái)打動(dòng)中國(guó)消費(fèi)者。從20世紀(jì)80年代初開(kāi)始十幾年來(lái)，在廣告宣傳基本上采用配上中文解說(shuō)的美國(guó)的電視廣告版本，這種策略一直采用到1998年。但是隨著中國(guó)軟飲料市場(chǎng)的飛速發(fā)展，可口可樂(lè)的市場(chǎng)營(yíng)銷策略在1999年發(fā)生了顯著的變化。去年其在中國(guó)推出的電視廣告，第一次選擇在中國(guó)拍攝，第一次請(qǐng)中國(guó)廣告公司設(shè)計(jì)，第一次邀請(qǐng)中國(guó)演員拍廣告，明明白白地放棄了多年一貫的美國(guó)身份。為了獲得更多的市場(chǎng)份額，可口可樂(lè)正在大踏步地實(shí)施中國(guó)本土化。
以前，可口可樂(lè)的本地化策略的核心是“2L、3O”，即長(zhǎng)期（Long term）、本地化（ Local）、信心（Optimism）、機(jī)會(huì)（ Opportunity）、公民責(zé)任（ Obligation）。以這些理念為基礎(chǔ)，可口可樂(lè)的本土化策略獲得了極大的成功。但是，可口可樂(lè)并沒(méi)有死守這些原則不放，又在全球第一個(gè)提出了“Think local, Act local”的本土化思想，其要點(diǎn)是因應(yīng)本土的需要作相關(guān)的決定?？煽诳蓸?lè)公司的230多個(gè)品牌中，絕大部分是區(qū)域性品牌?？煽诳蓸?lè)印度分公司推出了具有本地特色的冰茶、冰咖啡、牛奶、礦泉水和一系列果汁飲品，以豐富當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。在促銷方式上，可口可樂(lè)也逐漸改變了以往的全球統(tǒng)一的傳統(tǒng)，廣告、促銷等活動(dòng)由當(dāng)?shù)毓矩?fù)責(zé)籌劃實(shí)施。在中國(guó)市場(chǎng)上，可口可樂(lè)近幾年在春節(jié)期間的促銷活動(dòng)都讓人耳目一新。鞭炮、春聯(lián)、泥娃娃“阿福”、十二生肖等這些代表中國(guó)文化的東西成為可口可樂(lè)公司促銷的主題，贏得了中國(guó)消費(fèi)者的認(rèn)同。
2003年可口可樂(lè)年推出了可口可樂(lè)的新標(biāo)識(shí)。原來(lái)的“波浪形飄帶”由單一的飄帶圖案演變?yōu)槎鄬哟味囝伾脑O(shè)計(jì)；可口可樂(lè)弧形瓶改為設(shè)計(jì)獨(dú)特的“氣泡弧形瓶”；“飛浪紅蓋”則被可口可樂(lè)斯賓瑟英文字體所代替；可口可樂(lè)傳統(tǒng)的中文字體被更新為更具現(xiàn)代感的斯賓瑟中文字體。按照可口可樂(lè)中國(guó)飲料有限公司總裁包逸秋的說(shuō)法，“我們改變的不僅是標(biāo)志，也是我們與消費(fèi)者的一種新的溝通方式”。
可口可樂(lè)品牌形象本土化創(chuàng)新最典型的一次嘗試是2002年春節(jié)期間的大阿福包裝的推出。喜慶的大紅色加上中國(guó)傳統(tǒng)的阿福娃娃的形象幾乎讓人忘卻了這罐中的褐色液體是外國(guó)人舶來(lái)的玩意。實(shí)際上這也是可口可樂(lè)對(duì)非?？蓸?lè)等本土品牌挑戰(zhàn)的無(wú)聲回應(yīng)。
值得一提的是，土氣的大阿福包裝、大阿福廣告對(duì)于某些想當(dāng)然的、習(xí)慣于大罵腦白金的營(yíng)銷專家來(lái)說(shuō)，也許并不是那么可愛(ài)的，只是因?yàn)槭前賾?zhàn)百勝的可口可樂(lè)在用，所以他們不敢多嘴，同樣的手法如果用在非?？蓸?lè)身上也許就會(huì)招來(lái)哂笑。其實(shí)，真正讓人不敢多嘴的應(yīng)該是可口可樂(lè)在選擇推廣手段甚至選擇產(chǎn)品本身的過(guò)程中對(duì)消費(fèi)者—而不是老板或者精英分子—意見(jiàn)的尊重。就像當(dāng)年塞爾希奧·齊曼在取消新配方、恢復(fù)老可樂(lè)的時(shí)候那段精彩的廣告詞所說(shuō)的：“我們沒(méi)這么聰明，也沒(méi)這么愚蠢，我們要帶回老可樂(lè)，因?yàn)槟胍??！?
更換包裝、更換標(biāo)識(shí)、更換形象代言人—這些看似虛無(wú)的創(chuàng)新對(duì)于一個(gè)產(chǎn)品的銷售額是否能夠產(chǎn)生真實(shí)的刺激呢？2003年初開(kāi)始，可口可樂(lè)推出了新標(biāo)識(shí)，推出了可口可樂(lè)2.3升的超大包裝，推出了雪碧的葫蘆瓶包裝……就在這樣一些動(dòng)作的帶動(dòng)下，全國(guó)市場(chǎng)的占有率居然提高了2-3個(gè)百分點(diǎn)。廣州市場(chǎng)的變化尤其典型，新包裝推出之后，可口可樂(lè)在廣州的銷售額居然同比增長(zhǎng)28％。通過(guò)廣告投放量之外的營(yíng)銷戰(zhàn)術(shù)的調(diào)整來(lái)刺激消費(fèi)者需求的做法事實(shí)上可口可樂(lè)早已經(jīng)不是第一次嘗試了，有一年可口可樂(lè)甚至取消加拿大市場(chǎng)全年的廣告預(yù)算，用省下來(lái)的錢(qián)改換包裝。這樣的原因在于，公司從數(shù)據(jù)調(diào)查獲知，阻礙產(chǎn)品推廣的不是廣告的到達(dá)率，而是平庸的包裝。當(dāng)然，這些手法同樣可以為對(duì)手所用，健力寶公司從去年以來(lái)推出的第五季和黑色包裝的爆果汽便是非常成功的例子。
一個(gè)好漢三個(gè)幫
自1979年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，可口可樂(lè)公司已投資10多億美元與它的三個(gè)主要的裝瓶集團(tuán)嘉里、太古以及中糧油合作建立了22個(gè)裝瓶公司共28個(gè)裝瓶廠，基本上覆蓋了全國(guó)絕大部分的省份。這一投資的好處在于：首先，公司的生產(chǎn)能力與銷售能力能最大程度地與市場(chǎng)需求相配合；其次，在全國(guó)建立起非常完善的一套產(chǎn)品分銷系統(tǒng)，每個(gè)裝瓶廠將精力集中于本地市場(chǎng)的運(yùn)作使得鋪貨更加深入及迅速；第三，有機(jī)會(huì)根據(jù)各地市場(chǎng)不同的特點(diǎn)進(jìn)行有針對(duì)性地進(jìn)行市場(chǎng)運(yùn)作，例如通過(guò)不同的口味組合或包裝組合，甚至產(chǎn)品定價(jià)或市場(chǎng)活動(dòng)等，從而更好地滿足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求；最后，由于避免了長(zhǎng)距離的運(yùn)輸帶來(lái)的成本增加。
不過(guò)，如果僅從提高和擴(kuò)大分銷能力的戰(zhàn)略意圖來(lái)講，百事可樂(lè)與可口可樂(lè)并無(wú)差異，百事可樂(lè)在華的投資也同樣巨大，為什么百事的市場(chǎng)占有率一直遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后呢？華南理工大學(xué)教授藍(lán)海林對(duì)于可口可樂(lè)與百事可樂(lè)在中國(guó)市場(chǎng)的戰(zhàn)略進(jìn)行比較研究后有這樣的結(jié)論：可口可樂(lè)的領(lǐng)先與合作伙伴的選擇有極大的關(guān)系：
第一，可口可樂(lè)公司所選擇的伙伴是國(guó)際化程度較高，與之合作的時(shí)間比較長(zhǎng)，因此它們對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略有更加一致的理解，從而使合作各方愿意進(jìn)行更大的投入；第二，可口可樂(lè)公司不需要進(jìn)行大量的投資；第三，可口可樂(lè)公司較少受到國(guó)有企業(yè)管理體制和觀念的限制，因?yàn)樗暮腺Y灌裝廠是幾個(gè)伙伴，而不是像百事可樂(lè)那樣是一對(duì)一的合作。由此可見(jiàn)，可口可樂(lè)公司在中國(guó)市場(chǎng)上的戰(zhàn)略選擇使它又獲得了先動(dòng)的優(yōu)勢(shì)。
培養(yǎng)“吃人兄弟”
可口可樂(lè)在和老對(duì)手百事可樂(lè)多年的角力中，其第二品牌雪碧發(fā)揮了極為重要的作用。AC尼爾森最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在中國(guó)市場(chǎng)上雪碧的銷售額已經(jīng)和百事可樂(lè)持平。這一檸檬口味軟飲料在10年前的時(shí)候，因?yàn)楦偈缕煜录瘓F(tuán)同類產(chǎn)品七喜的特征太過(guò)相近，所以一直固守著自己的一片天地，沒(méi)有特別卓越的表現(xiàn)。1993年，可口可樂(lè)開(kāi)始拓展和重新定位雪碧的內(nèi)涵。可口可樂(lè)的想法是：為什么不能讓它跳出檸檬、酸橙類產(chǎn)品的樊籬，而去參與整個(gè)飲料行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)呢？于是可口可樂(lè)開(kāi)始停止談?wù)撏该鞫群图兌?，而是?duì)消費(fèi)者講：“您應(yīng)該在體現(xiàn)您對(duì)自身和對(duì)生活的態(tài)度時(shí)想起雪碧。”這樣一個(gè)抽象的定位使得雪碧在某種程度上放在了同可口可樂(lè)、百事可樂(lè)競(jìng)爭(zhēng)同一類心智資源的背景下。說(shuō)得生動(dòng)一點(diǎn)，當(dāng)你到一個(gè)飯店吃飯，說(shuō)要來(lái)瓶可樂(lè)的時(shí)候，你會(huì)聽(tīng)到服務(wù)員問(wèn)你：“可口可樂(lè)沒(méi)有，有百事可樂(lè)和雪碧要不要？”
這一調(diào)整的結(jié)果是雪碧成為實(shí)際上成長(zhǎng)最快的軟飲料，銷售額四年翻了三番。有人也許會(huì)質(zhì)疑—既然雪碧和同一陣營(yíng)的老大可口可樂(lè)擺在競(jìng)爭(zhēng)的位置上，它幾乎必然要侵蝕可口可樂(lè)的市場(chǎng)份額。沒(méi)錯(cuò)，可口可樂(lè)也承認(rèn)。但問(wèn)題是，它侵蝕得更多的是百事可樂(lè)和七喜的份額?？煽诳蓸?lè)管這一招叫做培養(yǎng)“吃人兄弟”。
除了雪碧之外，近年來(lái)可口可樂(lè)在其他非碳酸飲料產(chǎn)品的拓展方面也非常引人注目。一方面，當(dāng)市場(chǎng)總?cè)萘繑U(kuò)張的時(shí)候，市場(chǎng)領(lǐng)先者往往是最大的受益者。另一方面，近年來(lái)碳酸飲料相對(duì)于其他軟飲料的增長(zhǎng)來(lái)說(shuō)較為緩慢。因此，無(wú)論從動(dòng)力和壓力兩方面看，可口可樂(lè)開(kāi)拓新的軟飲料產(chǎn)品都勢(shì)在必行。
于是，可口可樂(lè)公司正在向一個(gè)全面型飲料公司的方向發(fā)展，而不僅僅是碳酸飲料的提供者?？煽诳蓸?lè)公司的戰(zhàn)略是在有效的盈利前提下，在全世界范圍內(nèi)擴(kuò)大它的飲料系列，因此，它持續(xù)不斷地開(kāi)發(fā)新的飲料產(chǎn)品。僅在2000年，可口可樂(lè)就在45個(gè)亞洲國(guó)家推出了15種新飲料品種。在中國(guó)市場(chǎng)上，除了傳統(tǒng)的四個(gè)國(guó)際品牌外，可口可樂(lè)公司擁有的品牌還包括“醒目”果味飲料系列、“天與地”非碳酸系列、“保銳得”運(yùn)動(dòng)飲料、“津美樂(lè)”、“雪菲力”及“嵐風(fēng)”蜂蜜綠茶飲料和“陽(yáng)光”茶飲料、“酷兒”果汁飲料，產(chǎn)品類別覆蓋汽水、茶飲料、果汁等。
新產(chǎn)品的推廣過(guò)程中，由于可口可樂(lè)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了充分的“資源共享”，世界各地開(kāi)發(fā)成功的產(chǎn)品都可以互相引進(jìn)，并根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求和消費(fèi)者習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，從而使系統(tǒng)內(nèi)成功的好產(chǎn)品與全世界的消費(fèi)者共同分享，公司把這種做法叫做“本土品牌國(guó)際化”。如在中國(guó)開(kāi)發(fā)的“天與地”烏龍茶和茉莉花茶被引入新加坡，同時(shí)還開(kāi)發(fā)了適合新加坡消費(fèi)者口味的“天與地”金橘茶?，F(xiàn)在風(fēng)行全國(guó)的“嵐風(fēng)”茶飲料是先在日本成功上市后繼而推廣到香港、上海、廣州等國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的?？煽诳蓸?lè)公司“酷兒”果汁飲料1999年在日本研制成功，2001年躍升為可口可樂(lè)公司在日本的第三大主力飲料（僅次于可口可樂(lè)及芬達(dá)），2001年和2002年相繼在韓國(guó)、新加坡、中國(guó)香港推出。
1997年開(kāi)始，可口可樂(lè)就已經(jīng)在中國(guó)市場(chǎng)推廣自己的非碳酸飲料品牌，其中做得最好的是從日本可口可樂(lè)公司引進(jìn)的酷兒。目前酷兒在非碳酸飲料市場(chǎng)上的份額已經(jīng)達(dá)到17％，僅次于統(tǒng)一的鮮橙多。去年，中國(guó)可口可樂(lè)公司以1.93億元人民幣的代價(jià)收購(gòu)了太古飲品（東莞）有限公司運(yùn)營(yíng)的非碳酸飲料生產(chǎn)基地。此舉更是顯示了可口可樂(lè)在非碳酸飲料領(lǐng)域大干一場(chǎng)的決心。據(jù)趙彥紅透露，目前非碳酸飲料已經(jīng)為可口可樂(lè)（中國(guó)）貢獻(xiàn)了10％的銷售額。
《南風(fēng)窗·新?tīng)I(yíng)銷》鄧地
可口可樂(lè)的中國(guó)經(jīng)
美國(guó)的國(guó)民品牌——可口可樂(lè)

參考資料：http://guide.ppsj.com.cn/art/2009/20099/

求娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線營(yíng)銷方案例子

2009年，營(yíng)養(yǎng)快線賣了120億人民幣，趕超“中國(guó)第一罐”王老吉，成為銷量最大的飲料單品之一。在中國(guó)飲料帝國(guó)娃哈哈400多億的銷售額中，營(yíng)養(yǎng)快線占據(jù)了1/4之多，可見(jiàn)其在娃哈哈產(chǎn)品陣營(yíng)中的分量。　　在娃哈哈產(chǎn)品絕大多數(shù)都是面對(duì)二三線，甚至鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的情況下，在城市市場(chǎng)獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的營(yíng)養(yǎng)快線，顯得特別矚目。　　營(yíng)養(yǎng)快線成功的背后，隱藏著怎樣的營(yíng)銷From EMKT.com.cn戰(zhàn)略和心智拉力，造就了過(guò)百億的銷售額？營(yíng)養(yǎng)快線如何持續(xù)“快”成長(zhǎng)下去？　　　　“快”成長(zhǎng)的心智力量　　1．心智空缺：最營(yíng)養(yǎng)的飲料　　以“牛奶+水果+營(yíng)養(yǎng)素”混合形態(tài)出現(xiàn)的營(yíng)養(yǎng)快線，并非簡(jiǎn)單以混搭的概念而獲得消費(fèi)者的青睞。　　在消費(fèi)者的認(rèn)知中，牛奶是營(yíng)養(yǎng)價(jià)值很高的動(dòng)物蛋白營(yíng)養(yǎng)飲品，果汁是含有維生素最豐富的營(yíng)養(yǎng)飲品。這些認(rèn)知是乳業(yè)品牌蒙牛、伊利們和果汁品牌康師傅、統(tǒng)一、匯源們的教育貢獻(xiàn)?！白顮I(yíng)養(yǎng)的蛋白飲品+含維生素最豐富的果汁飲品=最營(yíng)養(yǎng)的飲料”，這一心智認(rèn)同很快在消費(fèi)者心中落地。　　在現(xiàn)實(shí)中，偏愛(ài)牛奶的消費(fèi)者不會(huì)選擇營(yíng)養(yǎng)快線，鐘情于果汁的消費(fèi)者也不會(huì)選擇營(yíng)養(yǎng)快線。營(yíng)養(yǎng)快線最終吸引的顧客也不是以上兩類消費(fèi)群，而是希望喝到“最營(yíng)養(yǎng)的飲料”的消費(fèi)者。它的廣告語(yǔ)“早餐喝果汁，不夠；早餐喝牛奶，也不夠”很好地體現(xiàn)了這一點(diǎn)。　　所以，營(yíng)養(yǎng)快線——消費(fèi)者認(rèn)同的并非是“牛奶+果汁+營(yíng)養(yǎng)素”的混搭概念，而是“最營(yíng)養(yǎng)的飲料”，“15種營(yíng)養(yǎng)素一步到位”就是顧客的購(gòu)買(mǎi)理由。　　2．品牌命名吻合定位　　品牌命名是營(yíng)銷中最最重要的決策。品牌命名的最佳方向是，能啟動(dòng)戰(zhàn)略定位，讓消費(fèi)者聽(tīng)到、看到品牌命名，就能認(rèn)知到產(chǎn)品的定位。　　“最營(yíng)養(yǎng)的飲料”的命名有兩點(diǎn)很關(guān)鍵：一是突出“營(yíng)養(yǎng)”，二是在消費(fèi)者的心智中找到最佳的購(gòu)買(mǎi)理由。　　突出“營(yíng)養(yǎng)”的方法很簡(jiǎn)單，就是直接用“營(yíng)養(yǎng)”這個(gè)詞匯。第二點(diǎn)就應(yīng)該結(jié)合目標(biāo)消費(fèi)者的生活形態(tài)，找到最佳的切入點(diǎn)?，F(xiàn)代都市白領(lǐng)生活節(jié)奏很快，為了獲得一天的營(yíng)養(yǎng)，他們需要快速地補(bǔ)充到全面的營(yíng)養(yǎng)素，所以“快線”便成為了娃哈哈的選擇。　　營(yíng)養(yǎng)快線——充分滿足了以上兩點(diǎn)。在消費(fèi)者沒(méi)有看過(guò)廣告的情況下，只要看到這個(gè)命名，就能很快能理解到營(yíng)養(yǎng)快線是“快速補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)素的營(yíng)養(yǎng)飲料”的定位。　　3．大瓶口PET：把果乳裝進(jìn)運(yùn)動(dòng)飲料瓶里賣　　曾幾何時(shí)，在運(yùn)動(dòng)飲料的帶動(dòng)下，“大瓶口”P(pán)ET已經(jīng)成為運(yùn)動(dòng)飲料的重要視覺(jué)體現(xiàn)。它能成為運(yùn)動(dòng)飲料的重要品類特征的原因是，大瓶口對(duì)消費(fèi)者意味著飲用更暢快、更能大口大口地快速解渴，更適合“快速”的表達(dá)。佳得樂(lè)、脈動(dòng)均是。　　娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線，開(kāi)創(chuàng)性地采用了乳飲料、果汁飲料并未使用過(guò)的“大瓶口”P(pán)ET是在包裝層面對(duì)定位“快速補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)素的營(yíng)養(yǎng)飲料”的體現(xiàn)?，F(xiàn)在“大瓶口”P(pán)ET儼然成為營(yíng)養(yǎng)快線定位的獨(dú)特視覺(jué)載體。　　其他企業(yè)的跟進(jìn)產(chǎn)品，也模仿性地采取了這樣的包裝。第一個(gè)這樣做的企業(yè)獲得了獨(dú)特的認(rèn)知，后面跟進(jìn)的品牌獲得了跟風(fēng)的認(rèn)知，劣勢(shì)盡顯。　　營(yíng)養(yǎng)快線不僅品牌命名、包裝采取了正確的戰(zhàn)略配稱，而且價(jià)格比一般飲料貴1-2元的高價(jià)策略，也凸顯了“最營(yíng)養(yǎng)的飲料”這一產(chǎn)品定位。　　4．心智歸類的轉(zhuǎn)移引導(dǎo)：500ml早餐、1.5L佐餐　　我們?cè)谘芯匡嬃蠣I(yíng)銷中發(fā)現(xiàn)，任何飲料的原型起初都來(lái)源于特種飲品（如上圖）。但為了不禁錮在特種飲料的小市場(chǎng)上，營(yíng)銷必須采取心智歸類的轉(zhuǎn)移引導(dǎo)的規(guī)律，來(lái)拓寬市場(chǎng)。　　比如：可口可樂(lè)起源于法國(guó)一種釀造酒，傳到美國(guó)后，被剔除掉了酒精，并加入了碳酸氣體，因而成為了美國(guó)“南部圣水”，最后才成為“美國(guó)的象征”。王老吉也同樣，發(fā)源于廣東的涼茶，成為“南方的飲料”，定位為“預(yù)防上火的飲料”，通過(guò)廣告?zhèn)鬟_(dá)出“火鍋搭檔”的時(shí)機(jī)引導(dǎo)，最終成為“中國(guó)第一罐”。　　要使產(chǎn)品的市場(chǎng)份額有顯著的提升，就要借力心智，引導(dǎo)消費(fèi)者更廣泛地接受，提高需求的頻次和數(shù)量，所以，將特種飲品向功能飲品、餐桌飲品方向引導(dǎo)，就顯得必不可少。　　可口可樂(lè)最初擺脫特種飲品的認(rèn)知，就是將自身定位為“提神醒腦”的功能性飲料，然后融入到各式各樣的美式生活中去，最后成為了大眾飲品，無(wú)處不在，無(wú)時(shí)不在。王老吉也走過(guò)了同樣的路。　　娃哈哈的營(yíng)養(yǎng)快線以“牛奶+水果+營(yíng)養(yǎng)素”特種飲品的姿態(tài)面市，但在心智中企業(yè)不能讓消費(fèi)者將自己看待成特種飲品。營(yíng)養(yǎng)快線通過(guò)強(qiáng)化自己的“營(yíng)養(yǎng)特性”（不但擁有來(lái)自牛奶的豐富營(yíng)養(yǎng)和鈣質(zhì)，而且還有來(lái)自果汁的豐富維生素。還有人體所需的維生素A、D、E、B3、B6、B12、鉀、鈣、鈉、鎂等15種營(yíng)養(yǎng)素一步到位），而不強(qiáng)調(diào)自身“牛奶+水果+營(yíng)養(yǎng)素”的獨(dú)特性、開(kāi)創(chuàng)性、新奇性、時(shí)尚性，順利成為“快速補(bǔ)充營(yíng)養(yǎng)素”的功能認(rèn)知，并通過(guò)“早餐來(lái)一瓶”的500ml早餐定位，和“營(yíng)養(yǎng)全家”的1.5L佐餐定位，再次順利地將自身轉(zhuǎn)移引導(dǎo)到飲料大市場(chǎng)上——餐桌飲品。　　兩次心智歸類的轉(zhuǎn)移引導(dǎo)，將營(yíng)養(yǎng)快線的市場(chǎng)擴(kuò)大了N倍，無(wú)論這是企業(yè)的有意為之還是無(wú)意之舉，在心智營(yíng)銷上，我們認(rèn)為這是營(yíng)養(yǎng)快線成功的關(guān)鍵性策略。　　5．動(dòng)態(tài)營(yíng)銷，自我升級(jí) 　　營(yíng)養(yǎng)快線自2005年推出以來(lái)，推出了兩代的升級(jí)新產(chǎn)品：營(yíng)養(yǎng)快線升級(jí)版（果汁+酸奶，18種營(yíng)養(yǎng)素）、營(yíng)養(yǎng)快線幸福牽線（果汁+酸奶，益生菌發(fā)酵）。它實(shí)現(xiàn)了從調(diào)配乳到發(fā)酵乳的升級(jí)，也為跟進(jìn)企業(yè)設(shè)置了在產(chǎn)品研發(fā)、制造層面的障礙。針對(duì)夏天訴求的“冰凍更好喝”也是一種動(dòng)態(tài)營(yíng)銷的體現(xiàn)。　　更重要的是，不斷的自我更新、自我攻擊，使?fàn)I養(yǎng)快線向動(dòng)態(tài)營(yíng)銷的良性勢(shì)頭發(fā)展，一方面，引領(lǐng)了消費(fèi)者的消費(fèi)升級(jí)，制造了消費(fèi)趨勢(shì)和消費(fèi)期待；另一方面，使跟隨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手喪失了跟隨超越的契機(jī)，自身始終在引領(lǐng)競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)的主動(dòng)權(quán)牢牢掌握在自己手中。　　現(xiàn)在，由于在各大乳業(yè)品牌對(duì)發(fā)酵酸奶的教育之下，升級(jí)新一代的營(yíng)養(yǎng)快線“益生菌發(fā)酵”新品，也是很符合消費(fèi)者對(duì)乳飲料健康需求升級(jí)的。營(yíng)養(yǎng)快線快人一步占據(jù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)是娃哈哈正確的戰(zhàn)略舉措。　　6．渠道力量的推動(dòng) 　　最后，我們不得不提的是，娃哈哈的渠道力量。　　擁有強(qiáng)大的心智力量，如果沒(méi)有地面的推動(dòng)，營(yíng)銷戰(zhàn)役的勝敗也很難斷定。眾所周知，娃哈哈率先在全國(guó)建立起龐大的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是娃哈哈飲料帝國(guó)的基礎(chǔ)，這個(gè)深入到中國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)級(jí)別的，像毛細(xì)血管一樣的龐大組織，使娃哈哈的新品在最短的時(shí)間內(nèi)能通暢地和消費(fèi)者見(jiàn)面。再加上，娃哈哈分布全國(guó)的以300公里輻射圈為標(biāo)準(zhǔn)的150個(gè)分廠的建設(shè)，大大降低了運(yùn)輸成本，提升整個(gè)銷售鏈條成員的利潤(rùn)。
從開(kāi)創(chuàng)戰(zhàn)到防御戰(zhàn) 　　當(dāng)果乳飲料做成中國(guó)明星飲料品項(xiàng)的時(shí)候，眾多的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都在磨拳擦掌，試圖分得一杯羹。　　面臨可口可樂(lè)美之源果粒奶優(yōu)、旺旺飲養(yǎng)速補(bǔ)分化出的新市場(chǎng)，以及一些二三線飲料品牌推出的低價(jià)模仿產(chǎn)品，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線如何應(yīng)對(duì)？在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手蜂擁而上的情況下，營(yíng)養(yǎng)快線應(yīng)該根據(jù)市場(chǎng)，來(lái)調(diào)整自身的策略。　　品類開(kāi)創(chuàng)者一定會(huì)面臨的競(jìng)爭(zhēng)課題是：如何維護(hù)老大的地位？營(yíng)養(yǎng)快線下一階段面臨的就是，從“品類開(kāi)創(chuàng)戰(zhàn)”轉(zhuǎn)移為“品牌防御戰(zhàn)”。　　1．彌補(bǔ)關(guān)門(mén)策略的缺失　　我們?cè)谘芯砍晒ζ放圃诿媾R競(jìng)爭(zhēng)和跟隨的時(shí)候，他們通常不是在競(jìng)爭(zhēng)發(fā)生的情況下做出必要的反應(yīng)，而是事前就已經(jīng)做了打防御戰(zhàn)的基礎(chǔ)工作，我們把這樣的策略稱為——品類領(lǐng)導(dǎo)品牌的關(guān)門(mén)策略。例如：王老吉的“涼茶始祖王老吉”、九龍齋的“酸梅湯以九龍齋為京都第一”、養(yǎng)元六個(gè)核桃的“核桃飲品領(lǐng)軍者六個(gè)核桃”等。這樣簡(jiǎn)單直白地占據(jù)“品類老大”的認(rèn)知，是為了防止后面品牌在追隨成長(zhǎng)的過(guò)程中實(shí)現(xiàn)反超。顯然，娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線并沒(méi)有做這樣的防御工作。　　如今，娃哈哈的營(yíng)養(yǎng)快線面對(duì)加了椰果粒的低價(jià)策略進(jìn)攻的可口可樂(lè)美之源果粒奶優(yōu)的進(jìn)攻，以及加了膳食纖維、口袋便利裝、針對(duì)兒童的旺旺飲養(yǎng)速補(bǔ)的分化，應(yīng)該及時(shí)采取正確的策略，以彌補(bǔ)關(guān)門(mén)策略的缺失。　　根據(jù)娃哈哈現(xiàn)有的營(yíng)銷資源，營(yíng)養(yǎng)快線下一步的做法應(yīng)該是，發(fā)動(dòng)一場(chǎng)以“技術(shù)領(lǐng)先”的廣告運(yùn)動(dòng)。娃哈哈可將自身在國(guó)家級(jí)企業(yè)技術(shù)中心基礎(chǔ)上成立的“娃哈哈研究院�6�1營(yíng)養(yǎng)健康研究中心”通過(guò)設(shè)計(jì)成ICON的形式印在包裝上，并通過(guò)新聞公關(guān)、軟文報(bào)道等傳播戰(zhàn)術(shù)，將營(yíng)養(yǎng)快線的研發(fā)歷程和升級(jí)緣由告知給公眾。還可以將部分內(nèi)容插入到影視廣告中，突出娃哈哈營(yíng)養(yǎng)快線的“技術(shù)領(lǐng)先”地位。開(kāi)始將領(lǐng)先的技術(shù)實(shí)力認(rèn)知推向公眾心智，塑造領(lǐng)導(dǎo)品牌的認(rèn)知。類似以“寶潔研究中心”為內(nèi)容的寶潔新品升級(jí)的廣告運(yùn)動(dòng)。　　2．采取正確的戰(zhàn)術(shù)配稱　　在影響心智選擇的戰(zhàn)術(shù)配稱上，從“品類第一”的角度切入，來(lái)加強(qiáng)對(duì)品類的占據(jù)，成為有心智力量的“營(yíng)養(yǎng)飲料第一品牌”是基本的作戰(zhàn)原則。在此原則之下，采取正確的戰(zhàn)術(shù)配稱，以全面提升營(yíng)養(yǎng)快線在心智中的力量，捍衛(wèi)屬于自己的品類領(lǐng)導(dǎo)地位。　　首先，是強(qiáng)化熱銷感。營(yíng)養(yǎng)快線應(yīng)針對(duì)國(guó)內(nèi)消費(fèi)者羊群效應(yīng)明顯的特征，推出有別于其他訴求“銷量”、“熱銷”、“青睞”的廣告，以此來(lái)強(qiáng)化自身受歡迎的程度和銷量領(lǐng)先地位，夯實(shí)在心智中的主導(dǎo)地位。需要提醒的是，切勿模仿目前采用熱銷宣傳的廣告，“連續(xù)五年銷量領(lǐng)先”、“可繞地球2圈”、“XX開(kāi)創(chuàng)者與領(lǐng)導(dǎo)者”……營(yíng)養(yǎng)快線應(yīng)該推出具備原創(chuàng)性地、突出自身熱銷的廣告。模仿、跟風(fēng)式的廣告會(huì)弱化熱銷戰(zhàn)略的效果。　　其次，升級(jí)公信力營(yíng)銷。營(yíng)養(yǎng)快線既然訴求最營(yíng)養(yǎng)、最適合中國(guó)人的營(yíng)養(yǎng)飲料，就必須在高層面有強(qiáng)有力的支撐，自賣自夸不容易被消費(fèi)者所信任。獲得“中國(guó)營(yíng)養(yǎng)學(xué)會(huì)”的認(rèn)證或與之進(jìn)行項(xiàng)目的戰(zhàn)略合作，將是營(yíng)養(yǎng)快線定位最有力的公信力支持。　　最后，加強(qiáng)勢(shì)能渠道的滲透和維護(hù)。緊密圍繞定位，針對(duì)目標(biāo)消費(fèi)群：白領(lǐng)、學(xué)生群體，加強(qiáng)城市CBD區(qū)域的便利店、學(xué)校周邊的士多店的重點(diǎn)維護(hù)和推廣工作，將其建設(shè)成核心勢(shì)能渠道。　　3．足夠的關(guān)注和投入　　最重要的是，營(yíng)養(yǎng)快線要有足夠的企業(yè)關(guān)注和資金投入。娃哈哈龐大的經(jīng)銷系統(tǒng)，使它更像一只吃不飽的巨獸。所以，一年要消化掉很多新品，渠道也呼喚更多的新品推出。在這樣的模式下，娃哈哈更傾向于將資源投入到新品推廣上，而對(duì)老產(chǎn)品的繼續(xù)推進(jìn)就顯得力度不足。娃哈哈最近又將聚焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了愛(ài)迪生奶粉、晶睛酸奶上，這樣是極不利于核心產(chǎn)品持續(xù)成長(zhǎng)的。　　未來(lái)，娃哈哈飲料帝國(guó)還會(huì)受到四面攻擊，競(jìng)爭(zhēng)不僅不會(huì)減弱，而會(huì)更加激烈。這是大企業(yè)通常要面對(duì)的。聚焦與分散的智慧，娃哈哈應(yīng)該盡快掌握。　　4．當(dāng)作一個(gè)獨(dú)立品牌　　無(wú)論是單品牌，還是多品牌，都是企業(yè)的品牌戰(zhàn)略所需，企業(yè)在不同的發(fā)展階段，可適時(shí)采用不同的品牌戰(zhàn)略。面對(duì)一個(gè)品牌的時(shí)候，娃哈哈應(yīng)該將“營(yíng)養(yǎng)快線”視為一個(gè)獨(dú)立品牌來(lái)運(yùn)作，將其打造成一個(gè)長(zhǎng)青品牌，而不是眾多產(chǎn)品群中的一個(gè)短命的產(chǎn)品系列而已。　　獨(dú)立品牌，首先要做到的是確保品牌識(shí)別的獨(dú)立性。如果營(yíng)養(yǎng)快線是個(gè)品牌名，那么娃哈哈則成為生產(chǎn)營(yíng)養(yǎng)快線的公司名。所以，在瓶身和廣告上，還要再弱化“娃哈哈”標(biāo)識(shí)的出現(xiàn)。其次，是管理架構(gòu)上的獨(dú)立性。由于營(yíng)養(yǎng)快線已成為娃哈哈的支柱性產(chǎn)品，娃哈哈應(yīng)該組建專項(xiàng)的團(tuán)隊(duì)來(lái)操作這個(gè)品牌，以獲得足夠的資源和管理層的關(guān)注時(shí)間。在這方面做的優(yōu)秀的是，可口可樂(lè)和寶潔，在正確的營(yíng)銷戰(zhàn)略推進(jìn)下的多品牌策略使他們成為了百年品牌。（本文發(fā)表于《銷售與市場(chǎng)》食品版10月刊，題目改為“營(yíng)養(yǎng)快線憑什么賣過(guò)百億？”）　

娃哈哈vi設(shè)計(jì)案例（娃哈哈設(shè)計(jì)方案）

大廣賽娃哈哈獲獎(jiǎng)作品有哪些?

大廣賽娃哈哈獲獎(jiǎng)作品有東選西擇，咸魚(yú)大翻身，極致味道實(shí)驗(yàn)室。

大廣賽娃哈哈，與大廣賽連續(xù)合作了四年，收到了來(lái)自全國(guó)高校大學(xué)生們創(chuàng)作的數(shù)萬(wàn)組作品,其設(shè)計(jì)元素和設(shè)計(jì)風(fēng)格增加了娃哈哈的品牌活力,對(duì)娃哈哈作為三十年老品牌的年輕化塑造起到了助推作用，獲獎(jiǎng)作品有東選西擇，咸魚(yú)大翻身，極致味道實(shí)驗(yàn)室。

大廣賽娃哈哈賽事

大廣賽娃哈哈是一場(chǎng)規(guī)模大，覆蓋高等院校廣，參與師生人數(shù)多，作品水準(zhǔn)高的國(guó)家級(jí)大學(xué)生賽事，作為中國(guó)最大的高校傳播平臺(tái)，今年再度助力杭州娃哈哈集團(tuán)增強(qiáng)在校園內(nèi)的影響力，往屆在廈門(mén)大學(xué)，中國(guó)傳媒大學(xué)浙江大學(xué)，海南大學(xué)等名校進(jìn)行宣講，現(xiàn)場(chǎng)氣氛熱烈、學(xué)生參與積極性高。

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