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設(shè)計公司人員績效方案（設(shè)計公司人員績效方案模板）

發(fā)布時間：2023-07-02 17:43:36 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1321

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于設(shè)計公司人員績效方案的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

本文目錄:

1、績效工資分配方案設(shè)計新思路
2、如何更有效的激勵員工薪酬設(shè)計與績效考核全案
3、如何設(shè)計績效管理方案
4、建筑設(shè)計公司關(guān)于員工的績效考核管理制度有哪些？

一、績效工資分配方案設(shè)計新思路

績效工資分配方案設(shè)計新思路

績效工資分配方案設(shè)計新思路，說到績效工資分配，每個人都想要獲得高薪酬的分配，而對于績效工資分配，不同公司的績效工資分配制定是不一樣。下面是績效工資分配方案設(shè)計新思路！

績效工資分配方案設(shè)計新思路1

在獵狗的故事中，當(dāng)獵狗按職位分配，高職位低業(yè)績也能獲得夠多的骨頭，它還會有動力去捉兔子嗎？有人說，那就把基績切少些，把獎績切多些。

可是，大多數(shù)獵狗都知道捉小兔子充業(yè)績交差拿獎績更省力，還會去平白花費時間鍛煉捉大兔子的技能嗎？如此，獎績設(shè)計阻礙了獵狗們成長為高技能的人才。

或者把“提高捉到大兔子的獎勵額度作為解決方案。可是，達(dá)到過高的要求往往要付出非常艱巨的努力和學(xué)習(xí)成本，這首先就會讓大多數(shù)人望而卻步。

如果在期間又因為為提高能力耽誤了拿很多的績效獎，萬一到頭來能力還是達(dá)不到捉大兔子的要求，得不償失。所以一定的保障機(jī)制設(shè)計是有必要的。

失敗是成功之母。為提高團(tuán)隊的能力和水平，保證大家逐漸都能接近或達(dá)到捉“大兔子的標(biāo)準(zhǔn)，一定的保障機(jī)制有必要，這回到基績與獎績的矛盾上了。

俗話說，“磨刀不誤砍柴工，讓員工磨刀，是希望員工今后在什么時間能做出更好更大的成就，推動組織發(fā)展。

可是有些人方法不對或能力、努力不夠，磨刀一輩子也可能刀不利；有些人濫竽充數(shù)南郭先生，花了十年可是真正磨刀沒幾回，把時間都磨在其他上了。

但即使是真正的十年磨刀者，十年光景努力也未必理想。不管是什么情況，個人認(rèn)為，激勵也需要在一定壓力下進(jìn)行。

即需要對達(dá)到什么結(jié)果需要多少時間有一個限定，但是又不能刻意規(guī)定時間，應(yīng)該要用適當(dāng)?shù)睦鏅C(jī)制來調(diào)節(jié)，使大家自己合理地平衡“職級或能力、“磨刀、“砍柴、“收益的關(guān)系。

在設(shè)計這個新的處理績效工資分配的動態(tài)平衡與調(diào)節(jié)機(jī)制時要同時做到以下幾點：

1、 “有用的標(biāo)準(zhǔn)要根據(jù)自身目前的戰(zhàn)略方向（希望在哪些方面形成核心競爭力、怎樣的核心競爭力）、階段重點、短板等來判斷。

2、 讓“砍柴對收益影響沒有以往那么大。解決方法：降低公式中“砍柴權(quán)重。

3、給政策： 增加“職級或技能對收益的影響，為鼓勵員工抽時間“磨刀、“磨好刀提供必要保障。解決方法：提高公式中“職級或技能因素的分配權(quán)重。

4、建機(jī)制： 使一次性確定的“職級或技能因素對收益分配的影響逐年動態(tài)改變，每年相比上一年，其影響力既“可能高，也“可能低。

5、看效果： 如果某大腕幾年來“磨刀不止，而“砍柴甚少，按照上述機(jī)制設(shè)計，其績效工資收入不會快速降低，而是逐步緩慢減少，并且“砍柴者越多。

其“收益越大，故不眼紅他人“砍柴成績，再就是可能啊找機(jī)會給人家穿小鞋的歪心眼也就沒那么強(qiáng)烈，可以說，政策為他們這些想“磨刀者提供了一定保障。

但是，政策不會給想當(dāng)懶漢者可乘之機(jī)，由于有動態(tài)機(jī)制，“磨刀者的“職級或技能因素對收入分配的影響會逐漸減少，雖然前幾年或更長時間其績效收入與改革前相比，仍然更高。

但最終會逐漸降至改革前水平（相同績效下，改革前的總績效工資收入比改革后的總收入拿得更少），若“磨刀效應(yīng)還未顯現(xiàn)，且“砍柴仍少，還將繼續(xù)下降，不斷下降，低于改革前水平，直到降至無限趨近于“底線標(biāo)準(zhǔn)。

這就是“制約，但是有“底線，則還是有保障的。

與此相反，那些在政策合理扶持與約束下，“磨刀若干年后終于能力大成，再用于“砍柴上，顯現(xiàn)更大效應(yīng)的，可稱是：抓住了機(jī)會，節(jié)約了金錢，利用了時間，提高了能力，走上了更高層次和水平的發(fā)展通道。

而若干年前至今的那些始終在不斷“砍柴的員工，雖然在實施新政策的幾年內(nèi)，績效工資的分配從數(shù)量看暫時沒有改革前那么多，但是，幾年中，其“職級或技能因素對分配的`影響力卻是在不斷增大的。

在不斷縮小著與高職位者的固定差距，最終在一定時間后，其績效總收入會超過改革前水平，此時，他們的“職級或技能因素對分配的影響力，已經(jīng)與過去高過他們不少的高職級者相當(dāng)。

這種在改革前橫亙他們之前被視作是“不平等的鴻溝，已經(jīng)被自己的努力填平了，下一步，就是看大家在相同起點上，再怎么動態(tài)變化了。這就是：努力必有所獲，低職級員工不提升職級，通過自己不斷累積也能成長壯大。

6、本方案適用于績效工資分配上，不分基績與獎績，而是針對績效工資總體（扣除基績中的平均分配部分和獎績中的特殊部分）進(jìn)行統(tǒng)一的按公式計算分配。

7、本方案只是用“價值因素組合分配法進(jìn)行績效工資分配的若干可選新方案之一，是用“動態(tài)股權(quán)激勵模型進(jìn)行收入分配具體設(shè)計的一種新型改革方案。

8、本處所指“磨刀不僅僅指“提高學(xué)歷，因為“學(xué)歷提高，并不等同于能力提高，而是包含范圍更大，指，“所有有利于提高能力的層次和水平的一切事。

9、關(guān)于“動態(tài)股權(quán)激勵模型，其特色就是以虛擬股權(quán)分配的方法應(yīng)用于薪酬管理諸項目。

蛋糕固定的分配

假設(shè)某單位只有二人：大劉、小李?？煞峙淇冃ЧべY總額200，其中：基礎(chǔ)性績效工資140，獎勵性績效工資60.大劉是高級教師，分配系數(shù)是1.5；小李是一級教師，分配系數(shù)是1。

某年底分配時，經(jīng)按績效指標(biāo)體系及量分標(biāo)準(zhǔn)公平計算，得：大劉業(yè)績?yōu)?0分，小李業(yè)績?yōu)?0分。

特別說明，若大劉與小李不屬同一部門和同一工作類別，其業(yè)績分?jǐn)?shù)是不可比的。

此時，需要將業(yè)績分?jǐn)?shù)除以總分轉(zhuǎn)化為績效系數(shù)，用績效系數(shù)乘以工資標(biāo)準(zhǔn)得到價值績效，只有價值績效才能夠跨越部門和工種界限，使不同員工的績效相互可比。

改革前方案：

績效工資劃分基績與獎績。大劉基績得84，小李得56；大劉獎績得20，小李得40。合計：大劉104，小李96。

改革后新方案：

績效工資不做基績與獎績劃分，用動態(tài)股權(quán)激勵模型分配公式計算。

設(shè)置1： 設(shè)貢獻(xiàn)分配率r=27%，則大劉分配率＝60%×73%33.33%×27%＝52.8%，得105.6，大于改革前；小李分配率＝47.2%，得94.4，小于改革前；

設(shè)置2： 貢獻(xiàn)分配率r=30%，則大劉分配率＝60%×70%33.33%×30%＝52%，得104，等于改革前；小李分配率＝48%，得96，等于改革前；

設(shè)置3： 貢獻(xiàn)分配率r=33%，則大劉分配率＝60%×67%33.33%×33%＝51.2%，得102.4，小于改革前；小李分配率＝48.8%，得97.6，大于改革前。

經(jīng)比較，排除設(shè)置2和設(shè)置3兩種方案，保留設(shè)置1為改革方案。

采取“動態(tài)股權(quán)激勵模型的做法：

步驟1： 將大劉、小李的分配系數(shù)轉(zhuǎn)化為崗位虛擬股，設(shè)股份放大倍數(shù)為1000倍，則折合：大劉1500股，占60%；小李1000股，占40%.

步驟2： 將本年度大劉和小李的績效工資收入轉(zhuǎn)化為貢獻(xiàn)股，計：大劉105.6股，小李94.4股。

步驟3： 將上述貢獻(xiàn)股累加到各自的崗位股，得到人力資本股。計：大劉1605.6股，小李1094.4股。其比例分別是：大劉59.467%，小李40.533%.

步驟4： 進(jìn)行下一個收入分配循環(huán)的計算。在實施新方案后第2年年底，計算的虛擬股權(quán)的基數(shù)是上年底本年初人力資本股，依舊用動態(tài)股權(quán)激勵模型基本分配公式進(jìn)行計算。其他步驟同上。

方案分析：

1、改革第1年底與改革初始的虛擬股權(quán)比例相比較，大劉是下降的，而小李是上升的。而從當(dāng)年收入分配上看，大劉績效工資總收入相比改革前更多，小李則相比改革前更少。

2、如果要想加快大劉初始的60%與小李初始的40%的虛擬股權(quán)“重合進(jìn)度，在將崗位分配系數(shù)換算成崗位股時適當(dāng)減少股份放大倍數(shù)就可以了。

本案例的股份放大倍數(shù)1000倍是按大劉15年左右的個人績效工資計，如想加快可以減按10年左右計算。

設(shè)股份放大倍數(shù)為650倍，則：大劉初始崗位股975股，占比60%；小李初始崗位股650股，占比40%。

本年度大劉貢獻(xiàn)度105.6股，小李94.4股，得年底的人力資本股是：大劉1080.6股，占比59.21095%；小李744.4股，占比40.78905%。

績效工資分配方案設(shè)計新思路2

一、考核目的

1、作為晉級、解雇和調(diào)整崗位依據(jù)，著重在潛力、潛力發(fā)揮和工作表現(xiàn)上進(jìn)行考核。

2、作為確定績效工資的依據(jù)。

3、作為潛能開發(fā)和教育培訓(xùn)依據(jù)。

4、作為調(diào)整人事政策、激勵措施的依據(jù)，促進(jìn)上下級的溝通。

二、考核原則

1、公司正式聘用員工均應(yīng)進(jìn)行考核，不同級別員工考核要求和重點不同。

2、考核的依據(jù)是公司的各項制度，員工的崗位描述及工作目標(biāo)，同時考核務(wù)必公開、透明、人人平等、一視同仁。

3、制定的考核方案要有可操作性，是客觀的、可靠的和公平的，不能摻入考評人個人好惡。

4、提倡考核結(jié)果用不同方式與被評者見面，使之誠心理解，并允許其申訴或解釋。

三、考核資料及方式

1、工作任務(wù)考核(按月)。

2、綜合潛力考核(由考評小組每季度進(jìn)行一次)。

3、考勤及獎懲狀況(由行政部按照《公司內(nèi)部管理條例》執(zhí)行考核)。

四、考核人與考核指標(biāo)

1、成立公司考評小組，對員工進(jìn)行全面考核和評價。

2、自我鑒定，員工對自己進(jìn)行評價并寫出個人小結(jié)。

3、考核指標(biāo)，員工當(dāng)月工作計劃、任務(wù)，考勤及《內(nèi)部管理條例》中的獎懲辦法。

五、考核結(jié)果的反饋

考績應(yīng)與本人見面，將考核結(jié)果的優(yōu)缺點告訴被評人，鼓勵其發(fā)揚優(yōu)點、改正缺點、再創(chuàng)佳績。

六、員工績效考核說明

（一）填寫程序

1、每月2日前，員工編寫當(dāng)月工作計劃，經(jīng)部門直接上級審核后報行政部；

2、工作績效考核表每月28日由行政部發(fā)放到部門，由本人填寫經(jīng)部門直接上級審核后于次月2日前交至行政部；

3、工作計劃編寫分日常工作類5項、階段工作類5項及其它類等，其它類屬領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的工作任務(wù)；

4、工作計劃完成狀況分完成、進(jìn)行中、未進(jìn)行(階段性工作)三檔，月末由本人根據(jù)實際選項打分，并在個人評價欄內(nèi)給自己評分；

5、工作計劃未進(jìn)行、進(jìn)行中(階段性工作)項請在計劃完成狀況欄內(nèi)文字說明原因。

（二）計分說明

1、工作績效考核表總分90分，日常工作類5項每項8分占40分，階段工作類5項每項10分占50分，其它類每項附加分8分，意見與推薦如被公司采納，附加分10分；

其中個人評分、職能部門評分、直接上級評分所占工作績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。

(個人評分突破90分者，個人評分無效，按直接上級評分減10計算；職能部門評分從兩方面考評：成本意識、職業(yè)規(guī)范。分別由財務(wù)部和行政部考評。)

2、綜合績效考核由考評小組季度進(jìn)行一次，員工每季度填寫一份《員工考核表》和一份《員工互評表》，具體時間由行政部另行通知；

《員工考核表》由被考核員工和考評小組填寫，《員工互評表》由員工以無記名方式填寫后投入公司投票箱；

其中自我考評、員工互評、考評小組考評所占綜合績效考核得分比例分別是30%、30%、40%。

3、工作績效考核季度得分為3個月的平均分，占季度績效考核得分的60%；綜合績效考核得分占季度績效考核得分的40%，季度最終績效考核得分即為兩者之和。

4、評分標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)85分以上，良84-80分，合格79-75分，一般74-65分，不合格64(含)分以下。

（三）季度績效工資資料

季度績效工資=績效考核獎+績效季度獎

（1）績效考核獎由三部分組成：

a、員工季度預(yù)留崗位工資10%的考核風(fēng)險金；

b、員工的第13個月月工資的四分之一；

c、公司拿出該崗位10%的年崗位工資的四分之一作為激勵。

員工季度考核為優(yōu)秀的發(fā)放全額季度績效考核獎金；考核為合格的只發(fā)a項和b項；考核不合格者無季度績效考核獎金。

（2）績效季度獎金是總經(jīng)理根據(jù)員工在公司的整體表現(xiàn)，參考員工的考核狀況在季度末以紅包形式發(fā)放。

（四）增減分類別：

1、考勤計分：當(dāng)月事假1天扣2分，以此類推。季度內(nèi)事假累計3天扣績效工資1%，累計5天扣績效工資3%；

2、培訓(xùn)計分：參加培訓(xùn)一次加1分，缺勤一次扣2分，以此類推。季度內(nèi)缺勤培訓(xùn)累計2次扣績效工資1%，累計4次扣績效工資3%；

3、沒有按期編寫當(dāng)月工作計劃和填報工作績效考核表，每逾期一天扣1分，以此類推。

4、季度內(nèi)考核為合格的員工，其季度內(nèi)個別月份考評為優(yōu)秀的，每評為優(yōu)秀一次加績效工資2%，以此類推；其季度內(nèi)個別月份考評為不合格的，每不合格一次減績效工資4%，以此類推。

5、獎懲計分：

（1）季度內(nèi)嘉獎一次加績效工資2%、記功一次加績效工資4%、記大功一次加績效工資6%；

（2）季度內(nèi)警告一次減績效工資2%、記過一次減績效工資4%、記大過一次減績效工資6%。

二、如何更有效的激勵員工薪酬設(shè)計與績效考核全案

如何更有效的激勵員工薪酬設(shè)計與績效考核全案

激勵機(jī)制在績效管理中發(fā)揮著重要的作用，而薪酬是激勵機(jī)制建設(shè)最重要的手段和方式，因此科學(xué)合理的薪酬激勵體系對企業(yè)發(fā)展而言非常重要。“水木知行薪酬績效訓(xùn)練營”有激勵員工的方式、薪酬設(shè)計與績效考核設(shè)計的方法。

如何合理的設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)可以有效的激勵員工？

1.根據(jù)薪酬政策建立薪酬架構(gòu)，薪酬結(jié)構(gòu)將包括現(xiàn)金總收入的結(jié)構(gòu)、工資與獎金的比例、每個薪酬結(jié)構(gòu)的幅度及中點遞增率等細(xì)節(jié)問題。

2.在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下人力資源管理思維模式——提升人力資源價值鏈，即通過價值鏈的循環(huán)來不斷增長組織與員工個人的價值。

3.根據(jù)柏明頓的咨詢經(jīng)驗，員工薪酬等級是可以公開的，但薪酬金額不一定要公開。

4.設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，充分考慮到了員工在職位發(fā)展和績效提高時的薪酬變化，職位薪資定名為“薪等”，績效薪資定名為“薪級”，我們把這種薪酬體系稱之“績效型雙增制薪酬體系”，其主要特點如下：同一崗位，薪等一致；不同的人擔(dān)任同一崗位所取得績效不一致時，薪級不同；同一崗位的任職條件一致；不同資格的人擔(dān)任同一崗位時薪等可以調(diào)整。

5.員工原來的工資按照新的薪酬結(jié)構(gòu)對套過來,或者借助這一機(jī)會，通過套改的過程將按照新的規(guī)定調(diào)整員工的工資。

零售人員的薪酬方案如何設(shè)計更有激勵效果？

零售業(yè)薪資構(gòu)成與工資計算方法

一、公司薪資構(gòu)成

工資=基本工資+績效獎金+福利+津貼+年末獎金

中層以上管理人員享有年薪制。

各層級年薪與工資水平從四個方面綜合考慮核定：崗位價值評價；素質(zhì)技能評價；市場人員供求狀況；績效評估。

不同崗位依據(jù)的原則各有側(cè)重：行政職能部門主要按崗位價值評價、素質(zhì)技能評價、市場人員供求狀況確定；利潤部門管理崗位主要按績效狀況、對企業(yè)的貢獻(xiàn)度大小、管理難度來確定；技術(shù)維修工人增設(shè)技術(shù)層級劃分，不同層級增加技術(shù)等級工資；營業(yè)員主體是基本工資、提成工資。

二、高管經(jīng)理（利潤部門負(fù)責(zé)人）工資核定

讓管理者的收入與業(yè)績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到保證。

為體現(xiàn)公平性，高層經(jīng)理的薪級主要根據(jù)各部門在企業(yè)發(fā)展中承擔(dān)的責(zé)任大小、各經(jīng)營部門管理難度不同，核定不同的職位系數(shù)，以系數(shù)來劃分并確定經(jīng)營管理人員的薪級圖。

計算公式為（以下項目選擇與權(quán)重可由公司根據(jù)企業(yè)特點自行選擇）：系數(shù)=產(chǎn)值占比×35%+利潤占比×35%+員工數(shù)占比×10%+費用額占比×10%+分?jǐn)傎M用×10%。

備注：

1、以上數(shù)字可按過去三年財務(wù)數(shù)據(jù)平均，用占比計算更為科學(xué)和穩(wěn)定。

2、同崗位副職按正職薪酬的25%（10%）下調(diào)，每一層級間下調(diào)10%。

3、各部門協(xié)理、助理、各連鎖店副店、便民店店長由于占比較小，即貢獻(xiàn)度小，不享有年薪，但享有較高的部門利潤超額獎。

4、年薪浮動部分的發(fā)放依據(jù)《績效考核表》確定，如果公司安排的當(dāng)年工作任務(wù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全部完成，享受全部年薪；未完成者按差額比例由浮動年薪獎金中按未完成比例扣除。

5、超額完成全年計劃者，除得到全額年薪外，還享有利潤提成獎。由于利潤提成很大程度上取決于計劃指標(biāo)的高低，計劃指標(biāo)的設(shè)定又與每個人的薪酬有直接關(guān)系，由此需要慎重設(shè)定來保持其公平性。建議公司使用“HU理論”共同設(shè)定計劃，以激發(fā)經(jīng)營者的承諾，改變“要我完成”為“我要完成”，避免怨言或在不能完成時找理由推諉責(zé)任。

6、經(jīng)理除得到年薪外，公司按利潤超額部分的百分比獎勵。利潤獎勵分配辦法：當(dāng)超額利潤較大時，可采取下列（1）的獎勵辦法；當(dāng)超額利潤較小，不足以形成激勵效果時，采取（2）獎勵辦法，如下：（1）超額獎給副總、經(jīng)理、柜組、員工，以加強(qiáng)部門內(nèi)人員的合作，平抑員工間業(yè)績競爭，避免只考慮個人績效所產(chǎn)生的內(nèi)部不良競爭、不合作情況發(fā)生。同時可使部門自動約束用人情況，避免超員超編，假設(shè)比例：1-2級：30%、25%、45%；3-5級：40%、20%、40%；6級：60%、10%、30%。（2）超額利潤只獎給副總、經(jīng)理，具體為：超額完成利潤指標(biāo)20％（含20％）以下的，按超額部分的30％獎勵部門領(lǐng)導(dǎo)班子；超額完成利潤20％--30％（含30％）的，按超額部分的40％獎勵部門領(lǐng)導(dǎo)班子；超額完成利潤指標(biāo)30％（含30％）以上的，按超額部分的50％獎勵部門領(lǐng)導(dǎo)班子。

分配辦法：超額獎金部分按100%計算，副總得30%，其余部分由部門領(lǐng)導(dǎo)班子分配。經(jīng)理正副職利潤分配按55%、45%分配，部門有三位以上管理人員時，正職高于副職的25%分配，計算方法為：假設(shè)副職應(yīng)得獎金為x，部門副職人數(shù)為y，則獎金總金額為h，計算公式：h=x（100+25）%+yx。

7、崗位層級一經(jīng)確定，薪酬即按層級發(fā)放，現(xiàn)月工資發(fā)放水平高于層級薪酬者，由年薪浮動部分調(diào)整。無年薪者，按崗位層級下調(diào)工資，或由獎金中調(diào)節(jié)至現(xiàn)水平。

三、職能部門工資核定方法

對于職能部門管理人員，主要根據(jù)崗位責(zé)任大小，綜合考慮崗位對人員專業(yè)知識、能力工作量、經(jīng)驗、任務(wù)復(fù)雜性、工作環(huán)境條件等要求，以崗位人員的市場供求狀況進(jìn)行排序定級，配置薪酬。

在配置薪酬時主要依據(jù)下面幾個要素：確定職級要素；利用《職級要素評估表》組織相關(guān)人員對不同崗位評分，確定職級圖；對崗位職級劃分，確定崗位薪酬等級與級幅度；根據(jù)級差進(jìn)行調(diào)整合理，做出內(nèi)部合理的中點薪級，使內(nèi)部薪資平衡；根據(jù)外部市場價格調(diào)整，做出內(nèi)外部合理的中點薪級，使外部工資平衡；確定薪級圖。

四、營業(yè)員與外貿(mào)業(yè)務(wù)人員工資核定辦法

對于經(jīng)營部門的人員，主要根據(jù)績效情況核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，企業(yè)在整體績效不好時也可以節(jié)省人工成本。缺點是長期金錢 *** 下會產(chǎn)生不良導(dǎo)向，當(dāng)企業(yè)增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導(dǎo)致員工的消極或離職，難以和企業(yè)共度低谷，這是需要關(guān)注的。

核定業(yè)務(wù)員計劃指標(biāo)，如果屬于自己新開發(fā)的客戶，按超額凈利潤的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客戶，按產(chǎn)生的超額凈利潤的10%提取，每季度一次。新業(yè)務(wù)員由于沒有能力完成計劃，設(shè)定三個月培養(yǎng)期，在此期間付予固定工資，不予提成。

五、各部門薪資計算方法

營業(yè)員每月工資=基本保底工資+銷售提成+績效獎金+福利+津貼+年末獎金；

職能部門每月工資=本崗位工資薪級/20.92×實際工作天數(shù)×績效考核系數(shù)-應(yīng)扣款項+津貼+福利.

有哪本書介紹薪酬設(shè)計與績效考核比較細(xì)致全面的?

《薪酬設(shè)計與績效考核全案》這本書對薪酬設(shè)計和績效考核介紹非常的全面，書中詳細(xì)介紹了很多實戰(zhàn)的模型、工具、方法以及案例，如：3PM薪酬體系，TP績效管理體系，能力素質(zhì)模型、滿意度模型、平衡計分卡、EVA考核、常用考核指標(biāo)等模型和方法?？梢詭椭憧焖僬莆招匠暝O(shè)計和績效考核方法。這本書是畢業(yè)于清華大學(xué)的趙國軍所著，他是北京水木知行管理咨詢有限公司高級合伙人，著名的績效管理專家，人力資源管理全國理事會理事，多家企業(yè)的管理顧問。

該書的內(nèi)容包括：

第一章　企業(yè)薪酬管理剖析

一、薪酬的幾個基本問題

二、有關(guān)激勵理論及人性假設(shè)

三、幾種基本工資制度

四、不同所有制企業(yè)薪酬管理特點

五、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)企業(yè)薪酬管理特點

第二章　如何設(shè)計薪酬體系

一、薪酬設(shè)計的三個核心問題

二、水木知行PM薪酬體系

三、薪酬體系設(shè)計過程

四、薪酬管理現(xiàn)狀診斷

五、制定薪酬策略

第三章　薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

一、薪酬調(diào)查和薪酬水平設(shè)計

二、薪酬政策線和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計

三、某工程公司薪酬設(shè)計案例

四、其他薪酬設(shè)計案例

五、薪酬制度案例—薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平

第四章　薪酬構(gòu)成設(shè)計

一、崗位績效工資制

二、其他常用工資制度設(shè)計

三、獎金設(shè)計

四、津貼補(bǔ)貼設(shè)計

五、薪酬制度案例—某生產(chǎn)制造企業(yè)薪酬構(gòu)成

六、薪酬制度案例—某高科技公司產(chǎn)品營銷激勵方案

第五章　薪酬成本管理

一、人工成本及薪酬預(yù)算

二、薪酬支付及成本監(jiān)控

三、薪酬調(diào)整

四、薪酬制度案例—薪酬調(diào)整、計算與支付

第六章　如何進(jìn)行崗位評價

一、崗位體系設(shè)計及工作分析

二、崗位評價方法

三、崗位評價案例

第七章　企業(yè)績效管理剖析

一、績效管理的含義

二、如何進(jìn)行績效管理

三、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及分析

第八章　績效管理體系設(shè)計

一、績效管理體系的核心

二、TP績效管理體系的特點

三、績效管理體系設(shè)計過程

四、績效管理現(xiàn)狀診斷

五、績效管理可行性分析

六、績效管理變革風(fēng)險評估與策略

第九章　績效管理有關(guān)工具模型

一、戰(zhàn)略驅(qū)動績效指標(biāo)分析—將發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解落地

二、組織績效模型與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

三、能力素質(zhì)考核及其應(yīng)用

四、滿意度模型及其應(yīng)用

五、如何將績效管理落到實處—績效管理循環(huán)

六、平衡計分卡和EVA考核

第十章　如何設(shè)計績效考核體系

一、績效考核的組織管理

二、績效考核體系構(gòu)成

三、對企業(yè)整體的考核

四、對部門團(tuán)隊及負(fù)責(zé)人的考核

五、對普通員工的考核

六、績效考核體系設(shè)計中的幾個關(guān)鍵問題

第十一章　如何設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)

一、水木知行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系

二、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計過程

三、如何設(shè)計定量指標(biāo)

四、如何設(shè)計定性指標(biāo)

五、如何設(shè)計過程指標(biāo)

六、如何設(shè)計非權(quán)重指標(biāo)

七、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計的幾個關(guān)鍵問題

第十二章　績效考核案例資料

一、生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)車間及生產(chǎn)管理部門考核案例

二、高科技工廠公司市場銷售部門及員工考核資料

三、工程公司工程項目及經(jīng)營管理部門考核案例

從目錄中就可以看出，該書對薪酬設(shè)計與績效考核介紹的多么全面細(xì)致，并且理清了薪酬設(shè)計與績效考核的步驟，所用工具和方法。

如何更有效進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)及績效考核

目前績效管理中的績效考核一般可分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對于績效的關(guān)注，已經(jīng)從單純關(guān)注員工層面的績效考核逐漸轉(zhuǎn)移到關(guān)注組織層面。

“團(tuán)隊績效”管理體系以團(tuán)隊建設(shè)為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結(jié)合組織績效管理與崗位績效管理，同時提高了可操作性和績效管理的深度，在團(tuán)隊內(nèi)部形成自我激勵與約束機(jī)制，有效化解各種矛盾。通過責(zé)任和權(quán)力的下放，讓管理者和團(tuán)隊成員更加關(guān)注結(jié)果。通過團(tuán)隊績效管理，使公司關(guān)注團(tuán)隊，以團(tuán)隊為績效管理對象，團(tuán)隊則關(guān)注成員的績效，提高公司績效管理的效率。

實行團(tuán)隊績效管理后，通過層層分解、落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)公司整體業(yè)績提升，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。對不同層次的團(tuán)隊，可確定不同的績效管理關(guān)系。

在確定團(tuán)隊的績效管理關(guān)系之后，需要確定如何對團(tuán)隊進(jìn)行績效考核。所謂團(tuán)隊績效考核就是對團(tuán)隊完成其職責(zé)和對工作結(jié)果的考評，是對其工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出各個層次團(tuán)隊在企業(yè)中的價值大小，是績效考核的核心內(nèi)容。

團(tuán)隊績效考核的內(nèi)容包括兩個方面：團(tuán)隊工作計劃考評和團(tuán)隊關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評。對于不同層次及不同工作性質(zhì)的團(tuán)隊，工作計劃與關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的考評權(quán)重及考評者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團(tuán)隊關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評，尤其是團(tuán)隊KPI的提取，更是難上加難。

團(tuán)隊KPI的指標(biāo)可以分為主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、整體指標(biāo)、否決指標(biāo)等四大類。

1. KPI主要指標(biāo)：是完成團(tuán)隊職責(zé)比較重要的指標(biāo)，設(shè)置不同的百分比權(quán)重。

2. KPI輔助指標(biāo)：指重要性相對較小或者各團(tuán)隊都具有的公共指標(biāo)，為扣分項。

3. KPI否決指標(biāo)：指各生產(chǎn)單位或有潛在安全風(fēng)險的職能團(tuán)隊的設(shè)立的“否決”指標(biāo)，該指標(biāo)不占權(quán)重，但該項指標(biāo)如果未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊的整體業(yè)績要乘以一定比例的系數(shù)（數(shù)值在0—0.9之間）。

確定團(tuán)隊績效考核的指標(biāo)分類后，需要確立團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系。團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團(tuán)隊就會往哪個方向努力。各個層次的團(tuán)隊也是公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的基石，所以團(tuán)隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團(tuán)隊績效考核指標(biāo)體系的建立是團(tuán)隊績效管理的第一步，是出發(fā)點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個相對科學(xué)的團(tuán)隊績效考核指標(biāo)提取的流程，將會事半功倍。

在清楚界定各個層次團(tuán)隊的工作職責(zé)后，團(tuán)隊KPI指標(biāo)提取應(yīng)該遵循的工作流程有以下六個步驟：

第一步：由公司團(tuán)隊績效管理專家組根據(jù)已經(jīng)確定的團(tuán)隊工作職責(zé)初步提出同一層面各個團(tuán)隊的KPI。其中最重要的是KPI考評標(biāo)準(zhǔn)的確定?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)是考評者通過測量或通過與被考評團(tuán)隊約定所得到的衡量各項考評指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)需要遵循以下五項原則：

1、客觀性原則：編制績效考核標(biāo)準(zhǔn)時要以團(tuán)隊職責(zé)的特征為依據(jù)；

2、明確性原則：編制的績效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確具體，即對工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求；

3、可比性原則：對同一層次、同一工作性質(zhì)團(tuán)隊的績效考核必須在橫向上尋求一致；

4、可操作性原則：考評標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過高，應(yīng)最大限度地符合實際要求；

5、相對穩(wěn)定性原則：績效考核標(biāo)準(zhǔn)制定后，要保持相對穩(wěn)定，不可隨意更改。

在初步提出團(tuán)隊KPI時，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標(biāo)選擇3-6項比較適當(dāng)，不能追求全面，把團(tuán)隊的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團(tuán)隊的真實業(yè)績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然后需要確定每個指標(biāo)的名稱及子指標(biāo)，接下來確定各個指標(biāo)的考評標(biāo)準(zhǔn)，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重分配。

第二步：由專家組成員分別與各個團(tuán)隊負(fù)責(zé)人（或者團(tuán)隊全體成員）就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標(biāo)確定過程與團(tuán)隊進(jìn)行溝通－－有利于增強(qiáng)團(tuán)隊的責(zé)任心與團(tuán)隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團(tuán)隊確定考評指標(biāo)的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來代替。例如用戶滿意度指標(biāo)，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點，但事實上公司很難經(jīng)常性進(jìn)行用戶滿意度調(diào)查或得到的數(shù)據(jù)并不真實，這時我們可以考慮放棄這個指標(biāo)，用其他容易衡量的指標(biāo)代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個溝通過程是取得團(tuán)隊認(rèn)可和KPI考評能否實施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第三步：召開相關(guān)團(tuán)隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團(tuán)隊KPI。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由經(jīng)常性發(fā)生工作聯(lián)系的相關(guān)團(tuán)隊共同討論各個團(tuán)隊的KPI。只有上下游的團(tuán)隊才知道最應(yīng)該考評這個團(tuán)隊的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔(dān)當(dāng)裁判，分別對每個團(tuán)隊的KPI進(jìn)行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團(tuán)隊的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)。

第四步：由專家組整理出不同職系團(tuán)隊的標(biāo)桿KPI。專家組根據(jù)團(tuán)隊討論結(jié)果，選取相對合理、比較完善的一兩個團(tuán)隊作為標(biāo)桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標(biāo)桿出來，例如職能管理團(tuán)隊，選取一個提取KPI相對最好的團(tuán)隊作為標(biāo)桿；對業(yè)務(wù)型團(tuán)隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團(tuán)隊KPI作標(biāo)桿。

第五步：參照標(biāo)桿團(tuán)隊KPI，由團(tuán)隊主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊的KPI。標(biāo)桿團(tuán)隊KPI實際上是公司對團(tuán)隊績效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強(qiáng)公司對團(tuán)隊工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進(jìn)上下級的了解，達(dá)成對團(tuán)隊績效考核的共識，為下一步團(tuán)隊績效管理奠定良好的基礎(chǔ)。

第六步：由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個團(tuán)隊的KPI。在各個團(tuán)隊與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了KPI的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對各個團(tuán)隊KPI進(jìn)行討論，是在公司層面對各個團(tuán)隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個團(tuán)隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個團(tuán)隊的績效考核是否遵循共同的價值導(dǎo)向……在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團(tuán)隊KPI的考評。

經(jīng)過上述六個步驟提取出來的團(tuán)隊績效KPI既考慮了公司整體業(yè)績的要求，也關(guān)注了各個職系的特性，同時取得了各個團(tuán)隊的認(rèn)可，為下一步團(tuán)隊績效管理打下了良好的基礎(chǔ)。

提取團(tuán)隊KPI只是績效管理工作的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，因為這一步是確定團(tuán)隊績效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團(tuán)隊績效管理的牛鼻子，但是，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得“快牛加鞭”，注重績效管理的過程，才能真正提高團(tuán)隊的績效。

如何設(shè)計食品生產(chǎn)企業(yè)的績效考核和薪酬方案

食品行業(yè)績效考核可以采用KPI方法，薪酬設(shè)計可以根據(jù)公司的規(guī)模、產(chǎn)值、效益來綜合設(shè)計。

確定工資模式：確定計時/計件工資模式；

確定績效評估方案：對不同的工資模式建立不同的績效評估方案；

確定績效評估依據(jù)：建立健全標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)來源方式，要讓數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向統(tǒng)計，保證數(shù)據(jù)的客觀、公正；

確定績效評估流程；

股權(quán)激勵：對高層進(jìn)行股權(quán)激勵；

透明化：讓對應(yīng)的評估數(shù)據(jù)透明，適時公布。

序號考核內(nèi)容權(quán)重指標(biāo)/說明評分標(biāo)準(zhǔn)

1 函件接收轉(zhuǎn)發(fā) 15% 對各類函件進(jìn)行歸類、登記和及時發(fā)放每出現(xiàn)一次錯誤，扣××分，扣完為止

3 接待事項記錄 20% 對來電、來訪客戶信息記錄完整準(zhǔn)確；對客戶提出的咨詢或業(yè)務(wù)問題耐心解答，并詳細(xì)記錄接待信息每出現(xiàn)一次錯項或漏項，扣××分；客戶有效投訴每發(fā)生1次，扣××分

4 接待資料歸檔 20% 接待資料完整準(zhǔn)確并能及時歸檔對公司需妥善保存的資料做到100%歸檔，準(zhǔn)確率達(dá)100%

5 接待區(qū)域

環(huán)境保持 15% 前臺工作區(qū)域清潔、整齊，接待區(qū)域布置溫馨，使客戶感覺舒適衛(wèi)生檢查每出現(xiàn)一次不合格，扣××分

6 接待服務(wù)

滿意度 30% 根據(jù)滿意度評價得分情況進(jìn)行評定每低于目標(biāo)值×%，減×分

第5條辦公室人員考核如下表所示。

辦公室人員工作內(nèi)容考核表

序號考核內(nèi)容權(quán)重指標(biāo)/說明評分標(biāo)準(zhǔn)

1 會議組織

滿意度 20% 公司領(lǐng)導(dǎo)和員工對會議組織情況的滿意度評分每低于目標(biāo)值×%，減×分

2 公司公章證照的管理 15% 妥善安全保管公司各種公章證照，并負(fù)責(zé)各種公章證件的年檢和使用登記工作每出現(xiàn)一次失誤導(dǎo)致公司正常業(yè)務(wù)不能運營的，扣××分

3 辦公用品發(fā)放 20% 辦公用品、設(shè)備的及時領(lǐng)取、登記和發(fā)放，保證供應(yīng)充足及時每出現(xiàn)一次辦公用品發(fā)放延誤或錯誤的情形，扣××分

4 辦公設(shè)備維護(hù) 10% 監(jiān)督和維護(hù)辦公用品、設(shè)備，保證性能狀態(tài)良好每出現(xiàn)一次人為因素導(dǎo)致辦公設(shè)備損壞的情形，扣××分

5 文件資料歸檔 15% 辦公文件、資料的及時整理和歸檔，方便查找使用每出現(xiàn)一份文件、資料缺失或損壞，扣××分

6 對員工工作行為的監(jiān)督、檢查 20% 能及時發(fā)現(xiàn)并糾正員工日常工作中的違規(guī)行為，提升公司整體形象每漏查一次員工違規(guī)現(xiàn)象或每出現(xiàn)一次對員工違規(guī)現(xiàn)象未及時處理的情形，扣××分

第6條后勤服務(wù)人員考核如下表所示。

后勤服務(wù)人員工作內(nèi)容考核表

序號考核內(nèi)容權(quán)重指標(biāo)/說明評分標(biāo)準(zhǔn)

1 維修費用控制 15% 維修費用控制在預(yù)算范圍之內(nèi) 每超過預(yù)算范圍××%，扣××分

2 環(huán)境衛(wèi)生

達(dá)標(biāo)率 20% ×100%

績效目標(biāo)值為100%，每差××%，扣××分，達(dá)標(biāo)率≤××%，此項得分為0分

3 安全事故

發(fā)生次數(shù) 20% 考核期內(nèi)發(fā)生的安全事故次數(shù) 每發(fā)生1次后果較輕的安全事故扣××分，發(fā)生一次后果嚴(yán)重的安全事故，此項得分為0

4 車輛調(diào)度

合理性 20% 及時、合理調(diào)度車輛，滿足公司每日用車需求每受到1次員工投訴，扣××分；投訴次數(shù)超過3次的，此項得分為0

5 后勤服務(wù)

滿意度 25% 公司領(lǐng)導(dǎo)和員工對后勤工作的滿意度評分每低于目標(biāo)值×%，減×分

第3章工作能力考核

第7條關(guān)注細(xì)節(jié)能力

1．定義

對細(xì)節(jié)問題進(jìn)行預(yù)防和控制的能力。

2．行為表現(xiàn)

（1）1級關(guān)注細(xì)節(jié)能力：

對已經(jīng)出現(xiàn)的細(xì)節(jié)問題給予一定的重視，并針對產(chǎn)生的原因提供解決辦法?！练?。

（2）2級關(guān)注細(xì)節(jié)能力：

能夠通過細(xì)節(jié)問題找出公司行政管理中存在的漏洞，從而制定相應(yīng)的預(yù)防措施。得分。

（3）3級關(guān)注細(xì)節(jié)能力：

能夠預(yù)見行政事務(wù)處理過程中可能存在的細(xì)節(jié)問題，并能以較低的成本有效解決細(xì)節(jié)問題。得分

第8條溝通能力

1定義

能夠選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ?，采取有效的溝通方式，同部門或人員進(jìn)行有效交流和信息傳遞的能力。

2行為表現(xiàn)

（1）1級溝通能力：

能將自己的觀點通過恰當(dāng)?shù)姆绞奖磉_(dá)出來；能對別人的表達(dá)做到積極聆聽并有意識地進(jìn)行換位思考。得分。

（2）2級溝通能力：

能根據(jù)溝通對象的不同靈活運用適當(dāng)?shù)姆绞剑逦?、簡潔、有條理地闡述自己的觀點；能注意傾聽對方的想法和感受，并表示理解，作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。得分。

（3）3級溝通能力：

能創(chuàng)造一個開放、輕松的溝通氛圍，在表達(dá)自己觀點時能很快引起他人的共鳴和積極響應(yīng)；能發(fā)現(xiàn)對方潛藏的態(tài)度、行為取向，并及時準(zhǔn)確地作出反饋。得分。

第9條協(xié)調(diào)能力

1定義

通過與不同層面人物的溝通，促進(jìn)成員間的相互理解，從而推動事情順利發(fā)展的能力。

2行為表現(xiàn)

（1）1級協(xié)調(diào)能力：

能協(xié)調(diào)部門內(nèi)部成員的沖突及行動上的不協(xié)調(diào)，消除團(tuán)隊合作中的障礙。得分。

（2）2級協(xié)調(diào)能力：

能解決協(xié)調(diào)中的障礙，促進(jìn)事情順利進(jìn)行，在關(guān)鍵問題方面能夠通過上級來達(dá)到協(xié)調(diào)目的。得分。

（3）3級協(xié)調(diào)能力：

能平衡公司內(nèi)部各個層面及公司外部相關(guān)單位的沖突，利用各種資源解決協(xié)調(diào)中的障礙，全面考慮各方利益，保證事情順利進(jìn)展。得分。

第4章工作態(tài)度考核

第10條責(zé)任心

1定義

工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極履行義務(wù)，自覺自愿做好本職工作，勇于承擔(dān)責(zé)任。

2評分標(biāo)準(zhǔn)

（1）無責(zé)任感，不愿承擔(dān)工作責(zé)任，勉強(qiáng)完成工作任務(wù)，得分。

（2）具備一定責(zé)任感，主動分擔(dān)工作責(zé)任，努力完成工作任務(wù)，得分。

（3）責(zé)任感強(qiáng)烈，勇于承擔(dān)工作中的責(zé)任，克服一切困難確保完成任務(wù)，得分。

第11條主動性

1定義

自覺地完成本職工作，工作積極主動，無需他人監(jiān)督。

2評分標(biāo)準(zhǔn)

（1）主動性較差，經(jīng)常需要上級督促，從不承擔(dān)額外工作和加班，扣分。

（2）有一定的主動積極性，基本不需要上級督促，偶爾承擔(dān)額外工作和加班，得分。

（3）工作非常主動積極，自覺自愿準(zhǔn)確完成工作，主動承擔(dān)額外工作和加班，得分。

第12條紀(jì)律性

1定義

遵守公司各項規(guī)章制度和日常行為規(guī)范。

2評分標(biāo)準(zhǔn)

（1）經(jīng)常違反公司各項規(guī)章制度，經(jīng)常遲到、早退，扣分。

（2）偶爾違反公司規(guī)章制度，偶爾遲到、早退，得分。

（3）從不違反公司各項規(guī)章制度，沒有任何遲到、早退現(xiàn)象，得分。

第5章考核結(jié)果評估

第13條考核者根據(jù)自己掌握的各種考核信息以及相關(guān)部門或職位提供的考核信息，對被考核者依照考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。

第14條考核采取循環(huán)排序法，對本部門每位員工就每項考核內(nèi)容分別進(jìn)行兩兩互相比較打分。每兩位員工每項考核內(nèi)容的總分為10分，由考核者根據(jù)兩人的工作表現(xiàn)比較結(jié)果決定10分在兩位互相比較的員工中的分配。

第15條考核者按照“行政人員考核表”，就每項考核內(nèi)容重復(fù)比較每兩位員工，直到所有指標(biāo)比較打分完畢。具體比較如下表所示。

(續(xù))

××公司行政人員循環(huán)比較示例表

考核員工A 員工B 員工C 員工D 員工E 員工F 本指標(biāo)

得分

員工A —— 7 6 3 2 5 23

員工B 3 —— 7 3 3 4 20

員工C 4 3 —— 4 3 4 18

員工D 7 7 6 —— 4 6 30

員工E 8 7 7 6 —— 7 35

員工F 5 6 6 4 3 —— 24

第16條行政人員直接主管對本部門員工考核情況進(jìn)行匯總，得到本部門每位員工的考核得分。

第17條人力資源部對各部門員工考核結(jié)果進(jìn)行審核和登記，以作為考核結(jié)果運用的依據(jù)。

化工企業(yè)績效考核，如何設(shè)置獎項激勵員工，獎項說具體點

部門：可以設(shè)置最具團(tuán)隊獎、主人翁獎

個人獎項：最大進(jìn)步獎、最佳新人獎、、最佳教練獎、伯樂獎、敬業(yè)獎、最佳進(jìn)取獎、項目開拓獎

如何做出激勵員工的薪酬方案

可提出相關(guān)激勵政策，比如年終獎、個人嘉獎、集體榮譽(yù)獎等。帶動員工工作積極性。一般來說員工不會計較獎金金額的多少，而是感到自己受到了關(guān)注，會很大程度上提高員工工作效率！

希望對你有幫助！

三、如何設(shè)計績效管理方案

如何設(shè)計績效管理方案?

通常，設(shè)計一份操作性強(qiáng)的績效管理方案應(yīng)從以下四個方面入手：一、全面盤點績效管理所涉及的要素。

首先，在設(shè)計方案之前，HR經(jīng)理應(yīng)坐下來，對涉及到績效管理的諸要素進(jìn)行全面的盤點，爭取把所有的關(guān)鍵要素都考慮到方案當(dāng)中。這里，如下要素應(yīng)作為關(guān)鍵要素進(jìn)行考慮：一)人的要素。

人是第一位的，人的要素，就是企業(yè)員工在績效管理的責(zé)任分工的問題，這是必須首先搞清楚的問題，如果這個問題在方案里得不到有效的解決，后續(xù)的工作勢必會更加困難，很多企業(yè)的績效管理之所以流于形式，導(dǎo)致失敗，多半是因為這個問題沒有解決好。那么，在績效管理中，企業(yè)員工的責(zé)任分工是怎樣的呢?

通常，一個企業(yè)員工有4個層面的分工，他們是：企業(yè)老總、HR經(jīng)理、直線經(jīng)理、員工。在績效管理中，他們的責(zé)任分工有如下幾點：

1、企業(yè)老總。主要責(zé)任是為績效管理體系的建設(shè)和發(fā)展提供支持，推動績效管理不斷得到開展和深入。

2、HR經(jīng)理：主要責(zé)任是設(shè)計績效管理建設(shè)方案，組織各直線經(jīng)理有效執(zhí)行方案，使方案得到落實，作為績效管理專家，為直線經(jīng)理提供實施咨詢，幫助他們不斷得到提高，成為自己主管領(lǐng)域的績效管理專家。

3、直線經(jīng)理：直線經(jīng)理應(yīng)該是企業(yè)績效管理的中間力量，是橋梁，上對企業(yè)的戰(zhàn)略負(fù)責(zé)，下對員工的發(fā)展負(fù)責(zé)，其重要性非同一般。

四、建筑設(shè)計公司關(guān)于員工的績效考核管理制度有哪些？

針對如何制定員工績效考核管理制度，談一點看法，希望對您有所幫助！

一,部門績效考核體系改進(jìn)設(shè)想

1,部門考核體系的設(shè)計

a.部門績效考核定量指標(biāo)體系的建立——確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 確定部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)是一項重要的基礎(chǔ)性工作, 關(guān)系到企業(yè)管理的方方面面, 需要各級領(lǐng) 導(dǎo)及各個部門的積極配合,參與.在制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的過程中,企業(yè)總經(jīng)辦,人力資源部起著組織,協(xié)調(diào),培訓(xùn)等作用.制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的步驟可分為:羅列指標(biāo),篩選指標(biāo),設(shè) 置權(quán)重,修改確認(rèn).

b.部門績效考核定性指標(biāo)體系的建立——360 度績效考核法定性指標(biāo)的提取主要通過與分管領(lǐng)導(dǎo),各職能部門,下屬分公司的調(diào)研和訪談,了解被考核部門與各考核者之間工作流程中起重要作用的關(guān)鍵點和典型工作行為表現(xiàn), 對一些重要的卻無法量化的指標(biāo)如工作態(tài)度,工作效率,工作支撐進(jìn)行定性考核.

c.部門關(guān)鍵績效考核指標(biāo)的來源現(xiàn)在越來越多的企業(yè)重視績效考核, 特別是量化考核被認(rèn)為是評價員工業(yè)績優(yōu)劣的一個相對公平合理的考核方式.實踐中,大家發(fā)現(xiàn):業(yè)務(wù)部門的業(yè)績評估比較容易量化,例如有銷售額,利潤,產(chǎn)量,客戶開發(fā)數(shù)量等數(shù)字性可量化的指標(biāo).但對于職能部門來說,確定客觀, 量化的績效考核指標(biāo)則比較難.

一個考核指標(biāo)一般有三個來源:公司級目標(biāo),崗位職責(zé)或部門職責(zé),上級和客戶的需求與期望. (1)公司級目標(biāo) 公司級目標(biāo)是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)重點形成的, 公司級目標(biāo)確定后, 就需要把目標(biāo)分解到各個部門,業(yè)務(wù)部門體現(xiàn)為業(yè)務(wù)指標(biāo),職能部門體現(xiàn)為工作計劃.然后再將部門指標(biāo),計劃分解到崗位,每個崗位也就有了明確的考核指標(biāo).通過考核部門指標(biāo),計劃的達(dá)成率,就使個人目標(biāo), 部門目標(biāo)同公司的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連. 例如某公司年度工作目標(biāo)為新產(chǎn)品銷售收入 500 萬元, 那么對于生產(chǎn)部和銷售部來說, 其目標(biāo)分別是產(chǎn)值與銷售收入分別達(dá)到 500 萬元. 這是比較明確的考核標(biāo)準(zhǔn). 但對于部門來說, 公司目標(biāo)的分解是一個過程, 需要轉(zhuǎn)換, 分解成為容易測量的考核指標(biāo).

公司用 hoshin plan 作為他們的目標(biāo)分解工具.hoshin plan 是一套策略規(guī)劃與執(zhí)行表,在上下級之間連接,從而讓目標(biāo)"接力棒"一級一級交到不同人手中.人力資源部經(jīng)理小江以他的目標(biāo)分解為例.他去年一個目標(biāo)是統(tǒng)一集團(tuán)績效考核,而這個目標(biāo)關(guān)鍵考核指標(biāo)即 KPI,是全集團(tuán)績效考核覆蓋率達(dá)到 100%.為此,他的策略是:第一季度發(fā)布集團(tuán)統(tǒng)一績效管理辦法;上半年試點效果滿意度達(dá) 80%;第三季度前完成全集團(tuán)下半年目標(biāo)下達(dá).小莉是小江的績效主管,小李接過"接力棒",他的目標(biāo)是:實現(xiàn)集團(tuán)績效管理覆蓋率 100%,這占他年終績效考核 20%的權(quán)重.為此他的策略之一是:做好績效管理宣傳,通過績效快報和培訓(xùn) 使員工對績效管理有更深入的了解.其中他的 kpi 關(guān)鍵指標(biāo)是:及時發(fā)布績效管理快報,任務(wù)是發(fā)布 5 期績效管理快報.這項工作的完成,占他績效考核權(quán)重的 10%.小江說:"每個層級的目標(biāo)都這樣層層分解,從公司戰(zhàn)略,到高管目標(biāo),到中層管理者策略,到員工任務(wù)和工作.接力棒從高落實到低,傳遞到企業(yè)的神經(jīng)末梢—— 員工." 而對于難于分解的目標(biāo), 如果是非量化目標(biāo),可以把它轉(zhuǎn)化為策略,通過做一些具體事,從貢獻(xiàn)到這個目標(biāo)的實現(xiàn). 這些事情就是可衡量的,再制定 KPI.

同時認(rèn)為:"策略規(guī)劃與執(zhí)行表是分解的工具,工具之外,最重要的是人的理解,因此,目標(biāo)分解過程,一定要上下級參與和溝通,而不是簡單地派任務(wù).為此,管理者就要掌握目標(biāo) 分解的能力和技巧."

某部門經(jīng)理說:"目標(biāo)分解討論一般按步驟進(jìn)行.首先感謝員工參加,并綜述目標(biāo)討論的重要性;接著,向員工介紹我們部門要實現(xiàn)的目標(biāo)有哪些,而員工工作參與將對完成這些部門具有怎樣的重要意義;之后,一定要先征詢員工如何看待這些目標(biāo)的,他們有什么看法和意見;然后,經(jīng)理人應(yīng)該從自己把握的角度,介紹自己對目標(biāo)的想法;這中間或許會產(chǎn)生一些不同點,經(jīng)理人和員工要對其中的分歧進(jìn)行商討,最終一定要達(dá)成一致.完成最關(guān)鍵的目標(biāo) 統(tǒng)一步驟后, 就要把如何實現(xiàn)這些目標(biāo)所要采取的任務(wù), 行動確定下來. 確定好任務(wù)行動后, 落實到表格上,員工簽字承諾.這樣完成了目標(biāo)分解討論流程,最后,經(jīng)理人還要表達(dá)對員工完成任務(wù)的信心."

(2)崗位職責(zé)或部門職責(zé)

考核標(biāo)準(zhǔn)的第二個來源是崗位職責(zé)或部門職責(zé). 崗位職責(zé)或部門職責(zé)可以回答以下問題: 公司為什么設(shè)立本部門和本崗位?本部門或崗位應(yīng)該行使哪些職權(quán)?本部門或崗位做哪些工作能夠?qū)就瓿赡甓饶繕?biāo)有所幫助?

部門或崗位職責(zé)是通過工作分析得出來的, 一個部門要完成許多項工作, 我們可以把這些工作分成三種類型:必須做的(must) ,應(yīng)該做的(ought)和適宜做的(need) .而考核指標(biāo)的設(shè)置就是從中找出必須做,應(yīng)該做的工作,提煉,加工成為可考核的指標(biāo).這些工作應(yīng)能夠涵蓋部門或崗位 80%以上的工作內(nèi)容.職能部門的日常行政管理,業(yè)務(wù)支持等工作的目標(biāo)通常無法直接體現(xiàn)在公司經(jīng)營的目標(biāo)里面, 它們的績效指標(biāo)主要體現(xiàn)在崗位職責(zé)中. 下面以人力資源部為例說明考核指標(biāo)的設(shè)置

人力資源部考核指標(biāo)設(shè)置表必須做

(M 類工作) 應(yīng)該做(O 類工作) 適宜做(N 類工作)

如果結(jié)果沒有達(dá)成,公司/部門將導(dǎo)致重大挫折工作對提高工作績效是必要的.

工作結(jié)果對提高工作績效有益.

(通常不必設(shè)置在考核指標(biāo)中)

1,建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實施;

2,編制,設(shè)計公司人力資源發(fā)展規(guī)劃和員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃;

3,招聘,甄選,錄用,配置公司員工;

4,建立并組織實施公司員工績效管理體系,薪酬體系,培訓(xùn)體系;

5,辦理公司員工人事調(diào)動,保險等各種人事手續(xù),協(xié)調(diào)勞資關(guān)系. 1,管理勞動合同,人事檔案; 2,培訓(xùn),指導(dǎo),安置待崗職工上崗再就業(yè); 3,定期組織工作分析和職位評估; 1,保管各類人事報表; 2,每周一召開業(yè)務(wù)例會; 3,保持辦公室清潔等事務(wù)性工作. 4,調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況.

根據(jù)企業(yè)類型和發(fā)展的不同階段, 三類工作的劃分和績效指標(biāo)的設(shè)置也會相應(yīng)變動. 如建立和完善公司人力資源管理業(yè)務(wù)流程和管理制度并指導(dǎo)實施,在企業(yè)初創(chuàng)期屬于必須做的工作,但發(fā)展到一定階段后,各類管理制度和業(yè)務(wù)流程已逐漸完善,它就成為應(yīng)該做或適宜做的工作.另外,如果企業(yè)在某方面管理比較薄弱,或企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對某方面工作特別重視,此類工作就有可能從適宜做轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)該做的(例如調(diào)查跟蹤競爭對手人力資源配置狀況) ,或由應(yīng)該做的轉(zhuǎn)變?yōu)楸仨氉龅墓ぷ?如定期組織工作分析和職位評估) .

不同崗位承擔(dān)了不同的職責(zé),公司對管理層和員工采取了多層次,個性化的考核體系.高層管理者考核體系通過平衡記分卡, 包括財務(wù), 客戶與伙伴, 組織與流程, 成長能力四個維度. 而中層及一般員工則通過業(yè)績,行為/態(tài)度,能力三方面來考核.管理層考核,一般一年一次,越高層周期越長.考核維度一般有十幾項,圍繞平衡記分卡進(jìn)行的.例如財務(wù)維度,管理層都要有,并占考核指標(biāo)一大部分.但是不同職能部門負(fù)責(zé)人側(cè)重維度不一樣,如銷售部門側(cè)重財務(wù),可能財務(wù)占 40%,而人力資源部門可能只占 30%.最終考核結(jié)果以分?jǐn)?shù)體現(xiàn), 將影響我們的獎金,甚至職位.

對中層管理員工和一般員工的考核,分為業(yè)績,行為/態(tài)度和能力三部分.其中員工行為態(tài) 度和能力指標(biāo),與業(yè)務(wù)指標(biāo)不一樣,前者是定性的,后者是定量的.有限公司有 8 項定性指標(biāo),其中行為/態(tài)度指標(biāo) 3 項,能力指標(biāo) 5 項,全公司統(tǒng)一.定性指標(biāo)的分值等級用"行為定位等級評價法"確定.即通過行為定位等級評價表,定義各種水平具體行為等級及考評標(biāo)準(zhǔn).如,評價員工客戶導(dǎo)向思維:0～2 分代表"缺乏滿足客戶的需求的愿望和態(tài)度;個人生活的獨立性差, 思考問題總是從個人利益出發(fā); 交談或辦事可能常常表現(xiàn)出不耐煩或急躁, 缺少熱情". 4～5 分代表"了解客戶的潛在需求并為客戶的利益發(fā)展提供建議. 把發(fā)展客戶與給予服務(wù)作為一種價值取向來要求自己,并成為一種職業(yè)習(xí)慣和行為."

但經(jīng)理人認(rèn)為一個員工在客戶導(dǎo)向思維上是 0～2 分,而不是 4～5 分時,也不能完全*主觀判斷,關(guān)鍵事件記錄是解決辦法.所謂關(guān)鍵事件法,就是通過觀察,書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的"關(guān)鍵性"事實,作為事后評價的依據(jù).例如在某項定性指標(biāo)打分時,員工給自己4 分,經(jīng)理給了3 分.如果員工不服,*什么來判斷呢?就是關(guān)鍵事件記錄.你到底做了什么, 什么事情做好了,什么事情沒做好,員工自然無話可說.

(3)上級,客戶的需求與期望

對于一個部門來說, 有些工作是上級領(lǐng)導(dǎo)臨時交辦的緊急性任務(wù), 還有許多工作是為公司內(nèi) 外部客戶提供服務(wù)的. 例如總經(jīng)辦經(jīng)常接到上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的臨時性任務(wù), 配合公司領(lǐng)導(dǎo)處理一些突發(fā)事件. 他們要與企業(yè)各個部門打交道, 企業(yè)中凡是其提供服務(wù)的部門和人員都是內(nèi) 部客戶;同時還肩負(fù)著接待公司來賓,處理與政府,媒體,同業(yè)之間的公共關(guān)系等職責(zé),這些外部單位,人員即為其外部客戶.那么,上級領(lǐng)導(dǎo),企業(yè)內(nèi),外部客戶對總經(jīng)辦工作的需求與期望也就成為考核指標(biāo)的來源.

d.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的計算

根據(jù)公司各部門對企業(yè)貢獻(xiàn)程度的評價結(jié)果,由總經(jīng)理辦公會確定各部門在企業(yè)的權(quán)重(部門權(quán)重) ,并據(jù)此核定該"部門的月度考核分值",即 "部門月度考核分值=公司月度考核分值 ×部門權(quán)重".

e.部門關(guān)鍵考核指標(biāo)的設(shè)計原則

(1) 考核指標(biāo)能量化的盡量量化,不能量化的盡量細(xì)化,流程化. 能夠?qū)λ械目冃е笜?biāo)進(jìn)行量化當(dāng)然好, 但對于職能部門來講是不現(xiàn)實的. 利用職能部門常規(guī)性工作較多的特點,可以將常規(guī)性工作細(xì)化,流程化,轉(zhuǎn)化成行為性的指標(biāo)體系,就可以衡量職能部門或崗位的業(yè)績.例如:對于行政秘書這一崗位,日常公文的保管是其工作中的一項重要職責(zé),但要考核文件保管工作的成效不能*保管文件的數(shù)量來決定,可以將文件保管這一常規(guī)性工作從流程上細(xì)化.

行政秘書公文保管工作流程示意圖

(2) 考核指標(biāo)的制定應(yīng)遵循 SMART 原則. 即考核指標(biāo) 應(yīng) 該是具體的 ( SPECIFIC ) 可衡量的 ( MEASURABLE ) 可達(dá) 成的 , , (ACHIEVABLE) ,現(xiàn)實的(REALISTIC) ,有時間限制的(TIMEBOUND) .

(3) 考核指標(biāo)能夠全面,客觀地反映被評價對象的績效,而且應(yīng)該具備可操作性. f.部門績效考核的關(guān)鍵指標(biāo) (1)工作業(yè)績:是指該部門按照公司年度工作綱要及實施細(xì)則,并結(jié)合本系統(tǒng),本部門近期工作總體安排,所制定的月度工作計劃完成情況.生產(chǎn)部門主要考核其產(chǎn)量,營銷中心主要考核其銷售額,回款額,財務(wù)部主要考核其投資回報率,資金周轉(zhuǎn)率,現(xiàn)金流,采購倉儲部主要考核其貨物出入庫數(shù)量,貨物周轉(zhuǎn)率,等等.績效權(quán)重占部門得分的80%. (2)部門整體工作能力:是指部門員工的整體工作技能,部門負(fù)責(zé)人工作能力包括以下五方面:監(jiān)控能力(審核,監(jiān)督,指導(dǎo)分管部門工作的能力及效果) ,策劃能力(判斷,決策, 規(guī)劃達(dá)成意愿的能力,工作有構(gòu)想,能創(chuàng)新) ,解決問題能力(與其他部門工作配合情況, 理順工作關(guān)系,解決實際問題,影響和說服他人的工作能力) ,應(yīng)變能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力),組織領(lǐng)導(dǎo)能力(領(lǐng)導(dǎo),指導(dǎo),激勵部屬工作的能力,帶領(lǐng)分管部門及其員工達(dá)成及完成工作目標(biāo)任務(wù)的能力) .部門員工的工作技能包括四方面:執(zhí)行能力(及時準(zhǔn)確執(zhí)行公司管理規(guī)章制度,上級指令的能力) ,理解能力(理解上級工作意圖, 并能舉一反三,觸類旁通的能力) ,協(xié)調(diào)和解決問題能力(與其他部門,本部門員工團(tuán)結(jié)協(xié) 作,工作無扯皮現(xiàn)象,影響和說服他人的工作能力) ,適應(yīng)能力(適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境變化和處理突發(fā)事件的能力) .績效權(quán)重占部門得分的 5%.

以上就是關(guān)于設(shè)計公司人員績效方案相關(guān)問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關(guān)問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進(jìn)行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內(nèi)容。