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營銷戰(zhàn)略規(guī)劃方案15篇

發(fā)布時間：2023-03-03 15:15:11 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 1167 問大家

大家好！今天讓小編來大家介紹下關(guān)于營銷戰(zhàn)略規(guī)劃方案15篇的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文4篇
2、市場營銷計劃書范文
3、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例
4、營銷計劃怎么寫？

營銷戰(zhàn)略規(guī)劃方案15篇

一公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文4篇

如何做好公司戰(zhàn)略規(guī)劃?下面是公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文，歡迎參閱。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文1

————寶潔公司

創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界最大的日用消費品公司之一。寶潔公司作為全球日化產(chǎn)品的領頭人，有著其獨特的一面。在品牌戰(zhàn)略上：采用多品牌戰(zhàn)略，被視為成功的典范。對我們公司的SWOT 分析：

我們的優(yōu)勢(Strength)

我們推出的許多產(chǎn)品大都是一種產(chǎn)品多個牌子。我們公司的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些“其他品牌”也是我們公司的產(chǎn)品。我們了解到寶潔的多品牌策略讓它在各產(chǎn)業(yè)中擁有極高的市場占有率。以洗衣粉為例，他們推出的牌子就有“汰漬”、“碧浪”等近10種品牌。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發(fā)精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。對研究和產(chǎn)品開發(fā)的不懈追求可以為公司帶來大量的創(chuàng)新產(chǎn)品。例如寶潔公司在進入中國不久，就在廣州建立了黃埔技術(shù)中心，為洗衣產(chǎn)品和口腔護理產(chǎn)品提供技術(shù)支持。在黃埔技術(shù)中心，不僅有來自中國大學的優(yōu)秀畢業(yè) 生，而且還有來自日本、菲律賓、印度以及美國和歐洲的科學家。這個多元化的團隊對中國消費者的需求具有深入的了解和研究，并使之與世界一流的技術(shù)結(jié)合，不斷創(chuàng)新和改進碧浪、汰漬和潔士等品牌，為產(chǎn)品開發(fā)和公司總體業(yè)務發(fā)展做出了重要的貢獻。1998年4月，寶潔公司在北京清華園成立北京寶潔技術(shù)有限公司，成為寶潔公司在全球的第18所技術(shù)中心，它的目標是成為支持寶潔公司在中國、亞洲其他地區(qū)、以及世界其他地區(qū)產(chǎn)品開發(fā)的一流技術(shù)中心。北京技術(shù)中心與中國各高等科研機構(gòu)、理工科及醫(yī)科大學建立緊密和卓有成效的策略伙伴聯(lián)系，分別向清華大學、北京大學和中國科學院提供贊助基金，開展各項教學、科研和合作項目。在北京技術(shù)中心里專門成立了“佳潔士”口腔研究院，支持中國的口腔保健研究。北京技術(shù)中心通過在全中國各高校招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，對員工進行在崗培訓，或送到國外進行培訓，已經(jīng)建立起一支高效的科研隊伍。創(chuàng)新是品牌的基礎;品牌是創(chuàng)新的結(jié)晶。寶潔公司的多品牌戰(zhàn)略是牢固地建立在雄厚的技術(shù)創(chuàng)新力量和持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新成果的基礎上。因此，對技術(shù)創(chuàng)新的大量投入在我們公司將一直持續(xù)下去。

我們的劣勢(Weakness)

我們的品牌傳播優(yōu)勢會逐漸喪失。之后品牌的運作將會付出更多的人力和物力。以寶潔為例，寶潔在中國市場經(jīng)過1988~1997年的高速成長之后，令人稱道的品牌傳播策略已經(jīng)逐漸失去優(yōu)勢，以至于在外資新貴和本土品牌的合圍下，顯現(xiàn)市場份額流失、品牌老化的跡象。近十余年來，日化企業(yè)的廣告大戰(zhàn)一直在演繹著極為相似的“寶潔版”。以洗發(fā)水為例，美女明星、美發(fā)專家、瀑布般長發(fā)……模仿對于二三線品牌非常具有實際意義———制造類似印象、迎合領導品牌培育的大眾品位，短期內(nèi)即可縮小差距，達到立竿見影的傳播效果。而寶潔近年來并沒有在品牌傳播上進行高水準創(chuàng)新，于是其品牌傳播優(yōu)勢幾乎只剩下頻度和口號 “寶潔公司，優(yōu)質(zhì)出品”。如果你的品牌廣告因為過多的常規(guī)認知元素而遭遇同質(zhì)化，則需要放棄部分常規(guī)認知元素而進行創(chuàng)新，從而達到區(qū)隔目的。性，這種技術(shù)開發(fā)優(yōu)勢和品牌精神很快失去“獨特”性。我們看到寶潔1988年進入中

我們對于對顧客使用價值的理解將不再獨特。由于低端商品和低端技術(shù)的行業(yè)屬國之初，在“獨

特理解顧客使用價值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中國消費者和日化企業(yè)，但寶潔在前方進行產(chǎn)品使用價值開發(fā)和消費理念培育，競品則跟隨其后迎合寶潔喚起的新需求。換言之，寶潔創(chuàng)造了一個可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行業(yè)不斷涌現(xiàn)出更為先進的品牌理念模型時，寶潔則表現(xiàn)出創(chuàng)新的乏力和單調(diào)，相比之下，本土品牌反而時有超越。

機會(Opportunity)

不斷完善的市場體制，和巨大的國內(nèi)國際市場。隨著高等教育的普及，在中國內(nèi)地可以設立更多的研究與生產(chǎn)機構(gòu)，能夠同中國各高等科研機構(gòu)、理工科及醫(yī)科大學等等建立緊密和卓有成效的策略伙伴聯(lián)系，開展各項教學、科研和合作項目，在全中國各高校招聘優(yōu)秀畢業(yè)生，對員工進行在崗培訓，或送到國外進行培訓，已經(jīng)建立起一支高效的科研隊伍。創(chuàng)新是品牌的基礎;品牌是創(chuàng)新的結(jié)晶。我們公司的多品牌戰(zhàn)略將會是牢固地建立在雄厚的技術(shù)創(chuàng)新力量和持續(xù)不斷的技術(shù)創(chuàng)新成果的基礎上。

挑戰(zhàn)(Threat)

競爭對手的模仿，以及更多本土品牌的興起是對我們公司的更大挑戰(zhàn)。隨著中國進一步的對外開放以及加入WTO，中國市場成為群雄角逐的地方。

產(chǎn)品的市場份額：

在發(fā)展初期，搶占國內(nèi)市場，以品牌戰(zhàn)略贏得優(yōu)勢，擴大國內(nèi)市場份額，后期，再進入國際市場。

公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文2

一、公司現(xiàn)狀與環(huán)境分析

1.公司目前發(fā)展情況：

本公司模擬的是美國蘋果公司。蘋果股份有限公司，簡稱蘋果公司，英文名Apple, Inc.(NASDAQ：公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文PL) (LSE：ACP).總部位于美國加利福尼亞的庫比提諾，核心業(yè)務是電子科技產(chǎn)品，目前全球電腦市場占有率為3.8%。最知名的產(chǎn)品是其出品的Apple II、Macintosh電腦、iPod數(shù)位音樂播放器和Itunes音樂商店，它在高科技企業(yè)中以創(chuàng)新而聞名。

2、公司外部環(huán)境分析：

以手機市場為例，諾基亞品牌關(guān)注度下滑難以遏制，而華為、聯(lián)想、小米上升明顯

3、公司內(nèi)部環(huán)境分析：

本公司擁有3000萬的總資產(chǎn)。其中技術(shù)人員為15人，廠房價值1000萬，X機器2臺，國內(nèi)代理商2個，歐美代理商2個，東南亞

代理商2個。國內(nèi)銷售人員5個，歐美銷售人員5個，東南亞銷售人員5個

4、提煉公司核心競爭力：本公司的以“高質(zhì)高端”為核心競爭力，在市場中采用以高質(zhì)量取勝，通過高質(zhì)量來獲取市場

二、發(fā)展目標

1、總體目標: 我們公司將以蘋果公司為榜樣，我們的公司將會是一個功能全面且完整的公司，自行運作生產(chǎn)、市場、銷售、物流、研發(fā)及人力資源。作為一家股份制公司，我們將對我們的股東負責;作為一家新公司，我們會承擔交稅的義務，遵紀守法。我們最終會發(fā)展成為一個運營穩(wěn)健、信譽度高、且獲得可觀利潤的高端品牌公司。

2.目標體系

(1)財務：

基于我們的產(chǎn)品特點，我們將慎重規(guī)劃我們的資

本結(jié)構(gòu)。在高端品牌市場中，我們必須搶占先機，這將需要大量的產(chǎn)品升級、研發(fā)投入，同時，在公司最為關(guān)鍵的成長期，我們又必須適時擴大公司規(guī)模，那么我們將慎重決策并采取一種敢冒風險的態(tài)度來調(diào)整資金流動比率，以及其他重要財務指標，以期以比較健康的負債率從營業(yè)中獲得可觀的利潤。

(2)規(guī)模：

由于高端產(chǎn)品的特性，再加之這一時期資金力量、固定資產(chǎn)有限，初期我們將以產(chǎn)品升級以及新產(chǎn)品研發(fā)為重點，公司規(guī)?？赡苤皇蔷S持以及適當?shù)臄U張，待上市后將進行大量融資活動，以期針對每一種產(chǎn)品的發(fā)展階段合理配置公司有限的資源，使各種資源的利用率達到最大。

(3)區(qū)域：

我們的產(chǎn)品主要有三大市場，國內(nèi)、歐美、和東南亞。期間我們也會根據(jù)不同產(chǎn)品的特性重新選擇主要市場，并進行合理取舍，以期達到公司利潤最大化。

(4)質(zhì)量:

我們的產(chǎn)品必須以一個優(yōu)質(zhì)、高端的形象呈現(xiàn)給消費者，走在科技的前沿，穩(wěn)把質(zhì)量關(guān)將是我們?nèi)w員工的最大動力。

(5)品牌：

我們將在三大市場根據(jù)不同產(chǎn)品的需求特點，適時調(diào)整品牌戰(zhàn)略，樹立一個誠信、優(yōu)質(zhì)的高端品牌形象。

(三)發(fā)展重點

1、企業(yè)總體戰(zhàn)略：走高質(zhì)高端路線，以產(chǎn)品良好的質(zhì)量來獲取市場。

2、業(yè)務發(fā)展重心：

核心業(yè)務：普通產(chǎn)品升級

重點業(yè)務：保證產(chǎn)品質(zhì)量，同時研發(fā)新產(chǎn)品

一般業(yè)務：普通產(chǎn)品的大規(guī)模高質(zhì)量的生產(chǎn)來爭奪市場份額;

3、業(yè)務策略：

發(fā)展戰(zhàn)略：在努力生產(chǎn)普通產(chǎn)品的同時升級已有產(chǎn)品，研發(fā)新產(chǎn)品并繼續(xù)升級

穩(wěn)定戰(zhàn)略：保證普通產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量，確保供貨量和成交量，穩(wěn)步發(fā)展在市場競爭中的份額

退出戰(zhàn)略：保守普通產(chǎn)品生產(chǎn)和升級，停止研發(fā)新產(chǎn)品

4、各職能戰(zhàn)略：

財務：確保公司資金運營正常，合理借貸，加強公司資本利潤率生產(chǎn)：確保公司產(chǎn)品正常生產(chǎn)，升級和研發(fā)。合理購買原材料，機器等生產(chǎn)設備，確保公司能夠不間斷生產(chǎn)，提高機器利用率和技術(shù)人員的利用率、

市場與銷售：認真研究國內(nèi)國外市場以及產(chǎn)品的銷量預測。合理雇傭技術(shù)人員。建立強大的市場代理商，同時確保代理商不流失。加強廣告投入，擴大消費者范圍，提高市場的影響力。

人力資源管理：根據(jù)公司生產(chǎn)能力以及發(fā)展前景，合理招聘技術(shù)人員，確保公司生產(chǎn)運營正常。招聘銷售人員，根據(jù)市場銷量預測來建立銷售人員、代理商激勵機制，以擴大產(chǎn)品市場。

(四)主要保障措施

1財務保障

由于我們高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展模式與傳統(tǒng)企業(yè)有很大區(qū)別,導致財務保障體系也有很大不同,而大部分企業(yè)并沒有意識到這一點,從而忽視加強財務保障體系對企業(yè)的價值創(chuàng)造能力的提高的效用。以高新技術(shù)企業(yè)為研究對象,著重剖析高新技術(shù)企業(yè)財務保障體系存在的問題,以及應如何結(jié)合自身特點建立和完善財務保障體系及增強成本、風險等控制體系,以促進企業(yè)價值的增加。

2人力資源保障

計算出最優(yōu)的工資加成數(shù)據(jù)。從而留住最多人才。以達到操作研發(fā)的最優(yōu)匹配數(shù)據(jù)。

3信息化保障

搜集競爭對手的資料，分析其成功以及失敗原因，從而采用在自身企業(yè)建設和管理上。

4 企業(yè) 文化建設

提高企業(yè)品牌知名度。從而加強企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率，以奠基企業(yè)文化。

5風險體系建設

1、風險管理診斷。

2、多層級風險戰(zhàn)略與建設規(guī)劃。

3、風險管理組織體系設計。

4、風險管理流程與制度設計。。

5、風險管理信息系統(tǒng)與文化建設。

6預算體系建設

全面預算管理，是指對與企業(yè)存續(xù)相關(guān)的投資活動、經(jīng)營活動和財務活動的未來情況進行預期(預測與計劃)并控制的管理行為及其控制安排。借助計算機技術(shù)，依賴網(wǎng)絡信息系統(tǒng)，實行全面預算信息化，是推行全面預算的高效選擇。因而，全面預算管理導入還意味著企業(yè)管理控制的信息化、網(wǎng)絡化，它是企業(yè)管理信息網(wǎng)絡化的切入點。 7績效體系建設

第一步明確戰(zhàn)略，可以說做績效考核體系

第二步分解重點工作，用平衡計分卡的方法從財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度進行重點工作的分解，平衡計分卡的四個維度是有其內(nèi)在邏輯關(guān)系的。

第三步分解關(guān)鍵因素，運用組織功能分解法(FAST法)進行關(guān)鍵因素的分解

第四步繪制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價值樹的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標按照從上到下依次是財務、客戶、內(nèi)部運營、學習與成長四個維度的邏輯關(guān)系進行層層分解。第五步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績效指標。

第六步明確部門使命，考核指標分解到部門的過程中，需要清晰的部門使命做指引。

第七步落實公司及各部門指標。

第八步指標要素設計

公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文3

為了迅速把公司的產(chǎn)品推向全國，在同行業(yè)中為自己的產(chǎn)品確定明確的市場定位，同時加大加快公司品牌形象的推廣和傳播力度，產(chǎn)品營銷與公司整體形象宣傳形成合力，增強社會對公司產(chǎn)品的信心。

一、品牌形象的構(gòu)建

1、品牌形象體現(xiàn)公司的內(nèi)在本質(zhì)。

品牌形象是企業(yè)競爭的有效利器，是公司持續(xù)發(fā)展所需要的長期性系統(tǒng)工程。公司品牌的定位是有理念定位，用自己的具有鮮明特點的經(jīng)營理念、精神、宗旨和歷史業(yè)績作為品牌的定位訴求，體現(xiàn)公司的內(nèi)在本質(zhì)。

充分思考公司的內(nèi)在品質(zhì)，公司的品牌定位要緊緊圍繞這一主題。

公司要以內(nèi)在本質(zhì)為基礎定位，確定統(tǒng)一、專用、指定的印刷字體，統(tǒng)一的媒體標志。

2、只有目標市場與公司定位結(jié)合起來，品牌建設才具有價值，并通過公司的執(zhí)行能力表現(xiàn)出來。

我們要思考以下幾個問題：

(1) 誰是公司產(chǎn)品的投資客戶;公司目前的產(chǎn)品能夠適應目前客戶群的需求。

(2) 我們對現(xiàn)有或潛在客戶了解多少;

通過一張客戶調(diào)查表難以了解到全面、真實的客戶信息。我們要以顧問的角色出現(xiàn)，通過面對面溝通、通過不斷地積累，更加深入地為我們的客戶做好服務。

我們對于潛在客戶的了解也不夠。要充分做好客戶分析。

(3) 我們對他們的產(chǎn)品需要與期望了解多少;

目前客戶也基本上是多年積累起來的老客戶，對公司的信任度高，穩(wěn)定性好?？梢越栌眠@一點多宣傳公司產(chǎn)品的可靠性。

公司的客戶群多為高端人群，具有較高的生活品味和文化素養(yǎng)，所以在產(chǎn)品的營銷上，要提高公司的營銷宣傳品層次，在營銷活動上做出新意來。

(4) 我們營銷的產(chǎn)品能否滿足客戶的期望;

——目前來看，客戶對產(chǎn)品效益的期望較高。一，考慮同類型產(chǎn)品的水平和匹配度;二，考慮對不同客戶設定不同標準的產(chǎn)品;四，考慮產(chǎn)品宣傳上設定產(chǎn)品系列。

(5) 未來客戶可能還會發(fā)生什么變化;

——我們未來的客戶，需求是不斷提高的。今后產(chǎn)品將逐步真正地體現(xiàn)創(chuàng)新理念。

從現(xiàn)在開始，我們就應該有意識地挖掘這類客戶，同時在運作能力、管理能力上提高自身水平。

(6) 我們與合作者、競爭對手的關(guān)系的認識;

——我們可以通過同業(yè)和上下游，按照市場原則建立緊密或半緊密的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，通過多種合作方式，借船出海，優(yōu)勢互補，形成合力，達到事半功倍的效果。

我們需要專人持續(xù)地收集市場動態(tài)，了解我們的競爭對手，通過加強與協(xié)會的溝通，了解我們在行業(yè)中的排名，了解其他優(yōu)秀公司的先進作法。

(7) 我們能否洞察到未來營銷環(huán)境的變化。

——公司的市場營銷部就是公司對市場變化的觸角，市場營銷部的市場化程度越高，公司取得的市場信息越充分，從而傳導到公司的產(chǎn)品上，要求產(chǎn)品的設計更加符合市場需求。

同時，公司也要考慮營銷環(huán)境的競爭日益激烈，公司必須做好充分的準備。一要保證自己的客戶資源不遺失，二要保證自己的營銷經(jīng)理不被其他公司挖走。所以，公司要充分利用目前其他公司未完全進入的期間，推動營銷人員走向市場，并不斷完善營銷激勵機制。

3、品牌建設的八個重點：

(1)產(chǎn)品領先——產(chǎn)品在市場中受到歡迎。

(2)交易方便——投入產(chǎn)品的資金劃撥方便、取得方便。

(3)質(zhì)量穩(wěn)定——產(chǎn)品質(zhì)量風險控制好，效果好。

(4)減少成本——產(chǎn)品成本低。

(5)保持與顧客溝通——及時獲取客戶需求和對公司產(chǎn)品的認可度。

(6)適應環(huán)境變化——產(chǎn)品能隨著市場需求的變化及時變換產(chǎn)品模式和運作方向。

(7)組織再造——要求公司隨著市場變化，營銷實力的增強，不斷優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，以保證整體運作流程的通暢和高效。

(8)塑造市場——公司有能力開辟創(chuàng)新類的產(chǎn)品，引導投資理念和投資方向?！?/p>

公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案范文4

一、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃歷史回顧

***公司于一九九X年成立。當時，國家正在實行計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟的轉(zhuǎn)變，對私營企業(yè)的政策開始放寬，各種機會隨之涌現(xiàn)。***創(chuàng)始人憑借自己的膽識與眼光，適時切入速食面市場，經(jīng)過六七年的打拼，積累了一定的原始資本。

隨著一線品牌產(chǎn)能的擴大、銷量的增加和眾多二線品牌后來者的進入，速食面市場逐漸飽和，***企業(yè)掌門人及時調(diào)整經(jīng)營方向，從一九九六年起即轉(zhuǎn)做飲料的生產(chǎn)與銷售，經(jīng)歷了飲料市場從果汁到即飲茶再到乳飲料、功能飲料等轉(zhuǎn)變的幾次興起與高潮;在此期間，為緩解飲料銷售淡旺季對企業(yè)內(nèi)部的壓力，有效利用企業(yè)各項資源，從一九九八年起，公司又開始了調(diào)味品的生產(chǎn)與銷售：經(jīng)過這八年多的奮斗，公司的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，技術(shù)開發(fā)能力不斷增強，經(jīng)營管理水平不斷提高，市場反應速度也在不斷加快——企業(yè)整體競爭力和品牌影響力均獲取了長足的發(fā)展。當然，隨著市場競爭激烈程度的加劇，近兩年企業(yè)的總體產(chǎn)值與銷量進展速度均在減緩，而利潤卻在下降。

特別需要指出的是，從二零零X年起，***公司實行全質(zhì)化管理，倡導“全員參與，全力以赴，全面推行”的運作方針，不斷加強企業(yè)軟硬件建設，順利通過了ISO9001：2000國際質(zhì)量體系認證、QS食品質(zhì)量安全市場準入認證、HACCP危害分析與關(guān)鍵控制點國際認證以及出口食品生產(chǎn)企業(yè)衛(wèi)生注冊認證，為***公司參與國內(nèi)乃至國際市場競爭增添了一支支有力的武器!

從二零零X年起，順應“決勝終端”、“深度分銷”和“ 渠道扁平化”等飲料市場發(fā)展趨勢的要求，***公司即開始進行營銷渠道的轉(zhuǎn)換與升級。首先，全線開通了世界第一大零售商——沃爾瑪在整個中國的各大分店，開通了世界第二大零售商——家樂福在華南與西南區(qū)共計十多家分店，并隨之形成了一浪猛似一浪的熱銷氣勢;隨后，萬佳、百佳、新一佳、好又多、吉之島等各大賣場也陸續(xù)開通，廣東省終端網(wǎng)絡已基本健全，并逐步把由此總結(jié) 出的完整終端運作模式推向全國——為打響品牌之戰(zhàn)開了好頭，起了好步!

十年多了，風雨兼程，***公司還能夠生存——據(jù)統(tǒng)計，中國企業(yè)，能夠生存五年的，100家中不到10家——并積淀了巨大的發(fā)展?jié)摿Γ瑢崒俨灰?

十年多了，歷經(jīng)滄桑，***公司依然在市場的激流中飄搖起伏——而五年往往即造就一個品牌——并潛伏著許多的經(jīng)營風險，實堪惋惜!

二、SWOT 分析

***公司的發(fā)展受外因和內(nèi)因的作用，充滿了機遇，也面臨著威脅;具備優(yōu)勢，又不乏劣勢——具體分析如下：

(一)環(huán)境中的機遇(OPPORTUNITY)

1、改革開放不斷深化的中國，國民經(jīng)濟穩(wěn)步增長。國家加速西部大開發(fā)的步伐，使經(jīng)濟發(fā)展更趨平衡，這給國內(nèi)眾多企業(yè)帶來了新的機遇。

2、食品飲料行業(yè)里，國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)，特別是第一梯隊以下的中小企業(yè)，經(jīng)營管理水平普遍偏低，大部分企業(yè)缺乏戰(zhàn)略觀念及品牌意識，國內(nèi)食品行業(yè)“名牌”空間較大，***要抓住這一契機，在今后的工作中，把品牌意識放在首位，著力塑造品牌，“早意識，早著手”，前期塑造品牌的投資，將比“品牌大戰(zhàn)”來臨后要少得多，也將會收到事半功倍的效果。

3、國內(nèi)食品飲料行業(yè)，大部分廠家生產(chǎn)設備落后，技術(shù)含量較低，***公司可憑借其設備優(yōu)勢、質(zhì)量優(yōu)勢、規(guī)模優(yōu)勢、網(wǎng)絡優(yōu)勢等與之抗衡，并找出產(chǎn)品市場切入點，在優(yōu)勢市場超過對手。

4、從***目前的產(chǎn)品看：奶飲料、茶飲料、果汁飲料、功能性飲料、調(diào)味品系列等，包裝設計具一定水準，質(zhì)量尚可，價格較為合理，各種規(guī)格齊全，適合不同階層的人士消費，有著巨大的市場空間。

三、發(fā) 展戰(zhàn) 略

(一)可供選擇的戰(zhàn)略分析：

1、總成本領先戰(zhàn)略

該戰(zhàn)略的重點是通過對總成本的控制來維護產(chǎn)品相對較低的成本以獲得競爭力，即要求企業(yè)在成本控制方面有相對優(yōu)勢，如原材料與包裝物的采購控制管理、生產(chǎn)過程的成本管理、人力資源管理、設備管理等。該戰(zhàn)略適合***公司目前的核算體系及經(jīng)營方式。

2、集中化戰(zhàn)略

許多成功的中小企業(yè)往往采取這一戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是為了避免同實力雄厚的大公司作正面沖突，往往集中精力于某一市場。這方面***前期做得比較好，目前，我們?nèi)孕璨扇〈藨?zhàn)略，不能廣種薄收。

3、差異化戰(zhàn)略

大多數(shù)成功的大企業(yè)均采取這一戰(zhàn)略，對于***的目前來說，也是較好的選擇。差異化是指企業(yè)通過獲得差別于同類競爭性產(chǎn)品的“賣點”來謀求產(chǎn)品的持久競爭力。正如前文威脅分析所言，食品飲料產(chǎn)品“硬件”本身很難獲得差異化，我們只能在經(jīng)營策略上創(chuàng)造出更大的差異化，如利用品牌形象與知名度，創(chuàng)造出消費者的品牌偏好(盡管產(chǎn)品是一樣的)。個性鮮明的銷售服務網(wǎng)絡、新穎獨特的促銷手段、專利化的個性包裝以及別具一格、不同凡響的管理模式與發(fā)展戰(zhàn)略等。

4、適應性戰(zhàn)略

隨著市場環(huán)境的變化，不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營方向與目

標，而非刻意選擇上述三種的某一種，或者稱之為“沒

有戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”。這也是***公司目前的最佳選擇。

***公司整體上沒有優(yōu)勢，局部上卻會有優(yōu)勢——或某個環(huán)節(jié)，或某個方面，或某個區(qū)域，或某個時期，哪怕是單個的個體有優(yōu)勢，也要以其為中心，迅速孵化出單個的整體——借此打造局部核心競爭力，進而帶動企業(yè)整體競爭力。

(二)總體發(fā)展戰(zhàn)略確立

1、實行“八化”管理，打造起飛平臺。 “八化”是指：作業(yè)標準化、流程表單化、管理數(shù)據(jù)化、人才專業(yè)化、營銷陣地化、形象社會化、團隊人性化、行動軍事化。

2、利用品牌優(yōu)勢、網(wǎng)絡優(yōu)勢、研發(fā)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢等無形資產(chǎn)廣泛尋求行業(yè)內(nèi)的橫向聯(lián)合，利用有限的資金在短期內(nèi)迅速擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模與品種范圍，鞏固并不斷提高“***”在行業(yè)內(nèi)的地位。

3、轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念，把經(jīng)營目標從追求短期利潤最大化轉(zhuǎn)變?yōu)樽非箝L遠資產(chǎn)增值(包括無形資產(chǎn))的最大化，以此贏得企業(yè)經(jīng)營的所有相關(guān)群體，如經(jīng)銷商、消費者、員工及其它社群組織等的全面支持，把促進企業(yè)發(fā)展的手段從“經(jīng)銷獲利”為主轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;創(chuàng)新獲利”為主，包括戰(zhàn)略管理、技術(shù)、產(chǎn)品、營銷等的全方位創(chuàng)新。

四、發(fā)展路線

綜合以上SWOT分析與發(fā)展戰(zhàn)略陳述，***公司中短期發(fā)展總路線可以歸納為：準確掌握市場動向，及時調(diào)整產(chǎn)業(yè)布局，適時推出適銷產(chǎn)品，配以靈活多樣，精美新穎的包裝;重視行銷隊伍的建設與管理，走多渠道行銷路線，并配合一定的經(jīng)銷優(yōu)惠、終端促銷與品牌形象展示;有效控制產(chǎn)品質(zhì)量，合理規(guī)劃行銷費用，適當強化成本優(yōu)勢——使***公司始終以靈活而穩(wěn)健的姿態(tài)，從勝利走向勝利，從輝煌走向輝煌!

二、市場營銷計劃書范文

市場營銷策劃書撰寫

1.執(zhí)行概要和要領

商標/定價/重要促銷手段/目標市場等。

2.目前營銷狀況

(1)市場狀況：目前產(chǎn)品市場/規(guī)模/廣告宣傳/市場價格/利潤空間等。

(2)產(chǎn)品狀況：目前市場上的品種/特點/價格/包裝等。

(3)競爭狀況：目前市場上的主要競爭對手與基本情況。

(4)分銷狀況：銷售渠道等。

(5)宏觀環(huán)境狀況：消費群體與需求狀況。

3.SWOT問題分析

優(yōu)勢：銷售、經(jīng)濟、技術(shù)、管理、政策等方面的優(yōu)勢力。

劣勢：銷售、經(jīng)濟、技術(shù)、管理、政策（如行業(yè)管制等政策限制）等方面的劣勢力。

機率：市場機率與把握情況。

威脅：市場競爭上的最大威脅力與風險因素。

綜上所述：如何揚長避短，發(fā)揮自己的優(yōu)勢力，規(guī)避劣勢與風險。

4.目標

財務目標：

公司未來3年或5年的銷售收入預測（融資成功情況下）：

（單位：萬元）

年份

第1年

第2年

第3年

第4年

第5年

銷售收入

市場份額

營銷目標：銷售成本毛利率達到多少。

5.營銷戰(zhàn)略

目標市場：-

定位：-

產(chǎn)品線：-

定價：產(chǎn)品銷售成本的構(gòu)成及銷售價格制訂的依據(jù)等。

分銷：分銷渠道（包括代理渠道等）。

銷售隊伍：組建與激勵機制等情況。

服務：售后客戶服務。

廣告：宣傳廣告形式。

促銷：促銷方式。

R&D：產(chǎn)品完善與新產(chǎn)品開發(fā)舉措。

市場調(diào)研：主要市場調(diào)研手段與舉措。

6.行動方案

營銷活動（時間）安排。

7.預計的損益表及其他重要財務規(guī)劃表:-

8.風險控制：風險來源與控制方法。

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營銷戰(zhàn)略規(guī)劃方案15篇

三、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例

企業(yè)發(fā)展最重要的是戰(zhàn)略，因此企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是有很多成功的案例的。下面我給大家分享企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例，謝謝閱覽。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例篇一

眾所周知, adidas發(fā)家于德國,這是一個歐洲的貴族品牌,因此在初期,阿迪達斯的市場主要集中于歐洲大陸,旗下的品牌也僅限于運動傳統(tǒng)系列。隨著nike的崛起，adidas開始進駐北美市場，進而推出了運動表現(xiàn)系列，專門為運動員及運動會提供專業(yè)的運動器械和裝備。隨著運動市場的做大做強，adidas顯然已不能滿足于現(xiàn)有的市場份額，一直在尋求突破，開始轉(zhuǎn)戰(zhàn)時尚舞臺，與一些著名的時尚服裝設計師合作，推出一些深受年輕人喜愛的或街頭或簡約的時裝。阿迪達斯現(xiàn)在將主要的人力和財力集中在運動表現(xiàn)系列上，仍然勻出一部分開發(fā)不同于運動風格的服飾和配飾。助運動員達到最佳的成績，一個又一個嶄新的科技在他的推動下誕生，700多項產(chǎn)品專利權(quán)成為他不懈追求的果實，其中包括第一雙帶釘?shù)奶飶叫?、第一雙鑄模橡膠釘?shù)? 足球鞋、可更換鞋釘?shù)奶飶叫?、擰入式鞋釘?shù)淖闱蛐?、有史以來最輕的田徑鞋、第一雙慢跑鞋„„創(chuàng)始人達斯勒的精神鼓舞著阿迪達斯的每一個后繼者不斷探索、為突破運動的極限創(chuàng)造出革新產(chǎn)品。adidas的三條紋，原本是運動鞋結(jié)構(gòu)上有實質(zhì)作用的承力部分，如今，它已成為舉世公認的運動傳奇! 外部環(huán)境分析

(一)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析

波特在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中，提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“5力模型”，他認為：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這5大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力。

對比這5種力量的作用，來分析一下全球運動用品企業(yè)的競爭狀態(tài)。首先，這個領域存在較高的進入壁壘。全球運動用品產(chǎn)業(yè)由“不用工廠生產(chǎn)”的品牌型公司組成，大公司在廣告、產(chǎn)品開發(fā)以及銷售網(wǎng)絡、出口方面都更有成本優(yōu)勢。更重要的是，品牌個性與消費者忠誠度都給潛在的進入者設置了無形的屏障。三，運動鞋的終端消費者在意價格，同時對時尚潮流更加敏感，但是對于公司的利潤率并沒有極為負面的影響。因為如果存在利潤的減少，那么這將通過降低在發(fā)展中國家的生產(chǎn)來彌補。此外，大多數(shù)品牌在產(chǎn)品差異化方面很成功，這阻止了購買者將品牌同不斷轉(zhuǎn)換的品牌形象聯(lián)系起來。

第四，因為其他鞋類都不適宜運動，所以現(xiàn)在還沒有運動鞋類的完全替代產(chǎn)品。

第五，美國運動鞋市場被看作具有挑戰(zhàn)性并已飽和，充滿激烈的競爭且增長緩慢，因此對于新進入者只有很小的空間。耐克、阿迪達斯和銳步，這些主要品牌搶占了超過一半的市場份額并保持相對穩(wěn)定。

通過分析我們可以看到，一方面，這是一個令人垂涎的市場，不過壁壘高筑，有較低的供應商議價能力，適度的購買者議價能力并且沒有知名品牌的替代產(chǎn)品，很難擠出利潤。另一方面，當除了高度市場集中但沒有任何壟斷力量時，區(qū)域里的對抗十分激烈。因此，在這個競爭環(huán)境中，獨立公司的超常利潤的持續(xù)性在很大程度上依靠他們的策略。

(二)EFE 模型在本次的企業(yè)外部量化分析中，選擇了以下幾個標準作為量化企業(yè)運營環(huán)境的因素，以及這些因素所占的權(quán)重：

1.消費者可支配收入 10% 2.技術(shù)發(fā)展 20% 3.消費者價值觀 15% 4.成本結(jié)構(gòu) 15% 5.產(chǎn)品差異性 10% 6競爭實力水平 10% 7.資本市場(股票) 5% 8.環(huán)保意識 5% 9.人口與教育水平 5% 10.政治環(huán)境 5%根據(jù)以上的分析我們可以看出，在外部環(huán)境中，同行業(yè)內(nèi)其他企業(yè)相比，阿迪達斯占有絕對的市場機會，關(guān)鍵是要降低產(chǎn)品的成本從而降低價格來提高市場份額。而在威脅方面，阿迪達斯的主要或者是說關(guān)鍵的競爭對手不是puma，李寧等，而是NIKE，只有通過產(chǎn)品的差異化和營銷策略使消費者建立起品牌忠誠度，并且從心底認同阿迪達斯的價值觀。

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例篇二

英國羅弗汽車公司與日本本田汽車公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟。

羅弗公司最初是英國政府擁有的一家汽車廠，因多年虧損，英國政府不愿意再向其提供資助。此時世界汽車市場經(jīng)過幾年的增長之后達到穩(wěn)定狀態(tài)，如果要想增加市場份額，就要有能力生產(chǎn)新車型。羅弗公司曾寄望于Metr0車型，但由于質(zhì)量不穩(wěn)定沒有達到目標銷售量。此后羅弗公司想在它的生產(chǎn)線中增加新品種以填補中低檔細分市場中的空白，但由于缺少必要的資金和時間，也無法實施這一計劃。世界汽車產(chǎn)業(yè)進入成熟期以后，被全球汽車生產(chǎn)巨頭所控制。大規(guī)模生產(chǎn)的經(jīng)濟性、銷售網(wǎng)的強大銷售能力，再加上對新型車的準確判斷，都成了通向成功之路的條件。但羅弗公司恰恰缺少這些成功的因素，被美國政府視為英國工業(yè)的一只"瘸腿鴨"。

本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中，它仍被視為摩托車制造商。盡管本田在20世紀80年代中期的營業(yè)額增長了2倍，但仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的1.2%，羅弗公司為3.1%，而大眾汽車占到了15%，歐洲福特占了14%。雖然本田已在美國站穩(wěn)了腳跟，但在歐洲一直沒有什么發(fā)展。它們知道歐洲人對汽車的興趣和偏好與美國人不同，但是不知道自己對差別的判斷是否正確，同時也沒有足夠的時間來開發(fā)自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所說，當時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產(chǎn)能力也嚴重過剩，無法在歐洲建廠。本田公司在產(chǎn)品設計上具有務實的態(tài)度，有足夠的財力與羅弗公司合作。

羅弗公司認為未來的發(fā)展需要一個長期合作的伙伴。因為本田的規(guī)模與羅弗公司相當，羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問題，而本田恰好在產(chǎn)品質(zhì)量上具有很高的聲譽，本田還以先進的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。

本田公司與羅弗公司的第一個許可證交易已于1979年12月簽署，本田公司允許羅弗公司在伯明翰的長橋工廠中生產(chǎn)它的KD系列中的Triumph Aeelaim轎車，此車以本田的Accord車為基礎，填補了羅弗產(chǎn)品系列中的空白。長橋工廠大約生產(chǎn)了13萬輛Acclaim轎車，盡管該車是本田產(chǎn)品的翻版，但卻成為英國十大暢銷汽車之一。

羅弗公司的工廠中有大量的閑置生產(chǎn)能力，本田公司能出售多少，就能生產(chǎn)多少。羅弗公司非常了解歐洲人的口味，因此有利于控制新車型的開發(fā)成本，把這個重要因素控制在兩個公司財力所允許的范圍之內(nèi)。羅弗一本田聯(lián)盟就是從非常有限的許可證交易開始的，隨著伙伴之間相互了解、相互信任的增進，聯(lián)盟關(guān)系逐漸擴大到多方面的合作階段，進而發(fā)展到雙方相互交換20%的股權(quán)。這充分表明了雙方伙伴關(guān)系將會長期存在。

本田一羅弗的合作產(chǎn)品--"傳奇"牌轎車為本田公司進入歐洲開辟了道路。羅弗公司的汽車內(nèi)部裝置設計能力和對歐洲消費者口味的深入了解對這一產(chǎn)品的成功起到了很大的作用。與此同時，羅夫公司已經(jīng)成為本田公司歐洲戰(zhàn)略的一個有機的組成部分。這一點也許就是保證羅弗一本田聯(lián)盟存在的主要條件。

針對聯(lián) 盟需要作出較大幅度調(diào)整適應的是羅弗一方，它們?yōu)榇烁冻隽撕艽蟮拇鷥r。它們花了很大努力才從日本人那里學到了管理大型企業(yè)的成功經(jīng)驗。在文化差異上，它們也付出了很大的努力和耐a來克服溝通的障礙，包括語言、文化、思考問題的方式和價值觀念等。它們知道，只有克服了這些障礙，兩家公司的員工才能形成相互的理解和信任，并最終建立起朋友關(guān)系。雙方成立了聯(lián)合設計小組共同開發(fā)設計新車型，雙方的工廠都在為對方生產(chǎn)汽車，為了滿足對方生產(chǎn)上的要求，也各自作如了必要的調(diào)整。但雙方的目標仍是不相同的：羅弗主要想在歐洲市場上占據(jù)一定的份額，而本田的目標仍然是全球市場，好在這兩個目標并不沖突。

1984年羅弗200型汽車的問世標志著雙方伙伴關(guān)系的第二個階段的開始。該車型總共生產(chǎn)了17.5萬輛，是本田公司Ballade的姐妹車型。羅弗200型汽車以日本車為基礎，安裝了羅弗公司生產(chǎn)的擋泥板、車輪、保險桿及內(nèi)部裝置。羅弗200型汽車及Ballade都在長橋工廠生產(chǎn)，但裝的是不同的牌子，此時的合作內(nèi)容已經(jīng)不僅僅是許可證交易了。

1985年，本田公司宣布將在斯維頓建立一家工廠。英國媒介擔心二羅弗一本田聯(lián)盟套因此而衰落。事實證明并非如此，本田公司計劃開"鬻只生產(chǎn)發(fā)動機，隨后生產(chǎn)羅弗車和本田車。

1986年，羅弗800車型和本田"傳奇"問世，標志著雙方的伙伴關(guān)尚系次又上了一個臺階。這是雙方聯(lián)合開發(fā)生產(chǎn)的第一個車型，雙方在197設計上的緊密合作極大地促進了兩家公司之問的關(guān)系。當時羅弗公司與本田公司簽署了一項理解備忘錄來規(guī)范和擴展雙方的關(guān)系，其內(nèi)容包括了一些雙方關(guān)系的準則。實際上，雙方在共同工作中建立起來的相互信任遠比任何法律文件更重要。

1989年，雙方推出了羅弗200/400和它的姐妹車本田Concert0，使雙方的關(guān)系又有了進一步的發(fā)展，因為這是雙方共同開發(fā)、共同生產(chǎn)、共同享用零部件的產(chǎn)品。1990年，羅弗公司以日本人接受的質(zhì)量標準為本田套司生產(chǎn)了4萬輛Concert0。

雖然現(xiàn)在羅弗公司被寶馬公司兼并，但羅弗公司與本田公司的合作仍在進行，這正說明了戰(zhàn)略聯(lián)盟的力量所在。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機

就企業(yè)自身的內(nèi)在需要來說，企業(yè)實行戰(zhàn)略聯(lián)盟主要有以下幾個方面的動因： ⑴ 開拓市揚

本田是一家成功的企業(yè)，但在世界汽車產(chǎn)業(yè)中仍未成為汽車世界中的巨人，它在歐洲市場的銷售額僅占市場的1.2%，而且不知道自己對差別的判斷是否正確，同時也沒有足夠的時間來開發(fā)自己的歐洲車型。正如本田的一位董事長所說，當時對歐洲的出口受到了限制，因此無法增加出口，歐洲的生產(chǎn)能力也嚴重過剩，無法在歐洲建廠。所以與羅弗公司合作會開拓本田汽車歐洲市場。 ⑵.獲取技術(shù)

隨著技術(shù)創(chuàng)新及其推廣速度的加快，企業(yè)在充分利用和改進原核心優(yōu)勢產(chǎn)品的同時，還必須拓展新的技術(shù)領域，而先進的技術(shù)是企業(yè)在國際競爭中的關(guān)鍵。在當今科學技術(shù)迅猛發(fā)展的情況下，沒有哪個企業(yè)能長期壟斷一切技術(shù)。并且，技術(shù)開發(fā)本身帶有很大的風險性。企業(yè)通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，不僅可以避免風險，減少不必要的重復投資，而且還可以相互交流信息，相互傳遞技術(shù)，加快研究與開發(fā)的速度。

(3)減少風險

企業(yè)之間實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以通過下列方法減少一方或雙方的經(jīng)營風險：同合作伙伴共同分擔風險、產(chǎn)品組合多元化、更快進入市場和獲取收益、減少投資成本等。另外，如果企業(yè)進行跨國聯(lián)盟，還可以減少政治風險。當?shù)毓究赡苡凶銐虻挠绊懥κ购腺Y企業(yè)免受當?shù)卣母深A，或者合資企業(yè)本身就是政府產(chǎn)業(yè)政策的結(jié)果。在后一種情況下，由于政府認為合資企業(yè)有助于當?shù)亟?jīng)濟的發(fā)展而支持它，從而使政治風險進一步降低。政府喜歡合資企業(yè)，不喜歡獨資企業(yè)的情況不僅發(fā)展中國家存在，像日本這種發(fā)達國家也存在。

⑷.實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟

企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟可以很好地將同類產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營企業(yè)結(jié)合成為一個整體，加深分工，強化技術(shù)進步，使不同企業(yè)之問的資本、技術(shù)、人力、信息資源得以有效、靈活組合，最大限度地降低產(chǎn)品成本.提高規(guī)模經(jīng)濟效益。 ⑸.實行人才交流

本田的規(guī)模與羅弗公司相當，羅弗的產(chǎn)品質(zhì)量是最大的問題，而本田恰好在產(chǎn)品質(zhì)量上具有很高的聲譽，本田還以先進的管理而著稱，這正是羅弗公司所缺少的。他們從日本人那里學到了管理大型企業(yè)的成功經(jīng)驗。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟成功的原因

信任，是戰(zhàn)略聯(lián)盟成功最關(guān)鍵的原因。一個戰(zhàn)略聯(lián)盟的管理活力取決于合作伙伴如何看待對方，聯(lián)盟伙伴的任何一方都有義務去建立一個基本的相互理解、相互尊重的關(guān)系，這種義務所發(fā)揮的作用是任何管理條文或管理技巧所無法取代的。根據(jù)一些高級經(jīng)理人員的經(jīng)驗，若想建立牢固、堅實的合作基礎，就必須重視三條簡單而又重要的原則，即：第一，平等相待;第二，主管領導支持;第三，求同存異，避免對抗。

從案例中，本田公司和羅弗公司之間的信任，是他們成功的關(guān)鍵因素。股價一年中也下降了60%以上。

2.戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機

泰吉(T.T.Tyejee)和奧蘭德(G-E.Osland)等人提出了"戰(zhàn)略缺口"假設，以解釋企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機。他們認為，企業(yè)在分析競爭環(huán)境和評估自身的競爭力及資源時，往往會發(fā)現(xiàn)，在競爭環(huán)境中它們所取得的戰(zhàn)略績效與它們依靠自有資源和能力所能達到的目標之間存在著一個戰(zhàn)略缺口緘略缺口的存在在一定程度上限制了企業(yè)走依靠自有資源能力自我發(fā)展的道路，這就在客觀上要求企業(yè)走戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。企業(yè)的缺口越大，參加戰(zhàn)略聯(lián)盟的動力就越大。而且，企業(yè)只要投入相對較少的資金，就能夠在技術(shù)研究開發(fā)、技能、產(chǎn)品、市場占有、生產(chǎn)能力等方面實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強合作雙方的競爭力。特別是隨著科學技術(shù)的高速發(fā)展和全球經(jīng)濟的一體化，商品、服務、技術(shù)和資本能跨越國界的流量越來越多，使世界各國之間生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)濟的相互依存度越來越高，這就形成了國際戰(zhàn)略聯(lián)盟的外部條件。安聯(lián)公司認為與德累斯頓銀行結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟順利開拓德國個人和公司養(yǎng)老金業(yè)務以及資產(chǎn)管理業(yè)務等潛在市場，以成就其囊括保險、銀行、證券、基金等業(yè)務的全能型金融霸主的地位。

3.戰(zhàn)略失敗的原因

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復雜的組織，許多研究發(fā)現(xiàn)，要使戰(zhàn)略聯(lián)盟取得成功，需要有成功的組織和出色的管理，如果組織管理不當，就會招致失敗。據(jù)統(tǒng)計，令人不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量的40%～70%，這些研究的基本結(jié)論是：單獨從事研究開發(fā)活動比同一個合作伙伴共同研究開發(fā)活動要容易得多;協(xié)調(diào)一個獨立的供應商的交易關(guān)系比協(xié)調(diào)一組股權(quán)較差的復雜供應商或客戶關(guān)系要容易得多;在自己的公司作決策比在合作伙伴中共同作決策要快得多;在一個企業(yè)內(nèi)實施決議要比在戰(zhàn)略聯(lián)盟中實施決議要容易得多。因此，如何管理戰(zhàn)略聯(lián)盟是非常關(guān)鍵的，如何利用其優(yōu)點、避免其弱點始終是一個值得研究的問題。 ⑴ 業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟環(huán)境分析

企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的成功實施首先取決于我們是否客觀地評價締結(jié)聯(lián)盟戰(zhàn)略的必要性和合理性，是否系統(tǒng)地分析企業(yè)內(nèi)外部戰(zhàn)略環(huán)境。知己知彼，方能百戰(zhàn)不殆。企業(yè)首先需要"照照鏡子"，客觀地剖析自我，了解自身的優(yōu)缺點。其次，企業(yè)需要進行外部環(huán)境分析，進一步了解市場對企業(yè)的拉動作用;技術(shù)對企業(yè)的推動作用;競爭對手的沖擊作用，以及政府對企業(yè)的約束作用等，從而把握市場發(fā)展趨勢，抓住企業(yè)發(fā)展機遇。內(nèi)外部環(huán)境分析必將喚起企業(yè)對其戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、過程以及人員等重新進行思考以便更快地采用新技術(shù)、新手段，更好地適應客戶不斷變化著的需求。

⑵ 業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴選擇的3C原則

一個公司一旦決定要組建一個戰(zhàn)略聯(lián)盟，那么它首先要做的事就是考慮選擇合作伙伴的各種因素和標準，這些標準的核心可以歸納為3c原則，即兼容(compatibility)、能力(capability)、投入(eommltment)。經(jīng)過對戰(zhàn)略聯(lián)盟幾十年的研究，ac理論已日臻成熟，跨國公司組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的多年時間也說明，3C原則是公司尋找合作伙伴的關(guān)鍵條件。

⑶投入

(1)聯(lián)盟的業(yè)務是否屬于合作對方的核心產(chǎn)品范圍或核心業(yè)務范圍。如果擬設立聯(lián)盟的業(yè)務范圍對合作者的主要業(yè)務來講是微不足道的，那么，合作者就很可能不想聯(lián)盟投入必要的時間和資源，同時合作對象還很有可能退出聯(lián)盟，而使你處于進退兩難的境地。

(2)確定合作伙伴退出聯(lián)盟的難度。聯(lián)盟面臨的危險之一就是公司把合作已納入其全球戰(zhàn)略中，并且投入了大量的資源和精力，而其合作的另一方卻突然要求退出聯(lián)盟，從而使公司陷入進退維谷的境地，所以，公司最終決定建立聯(lián)盟關(guān)系前，必須測試：對方退出聯(lián)盟的可能性有多大?困難程度有多大?本公司失敗的代價有多高?

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃方案經(jīng)典案例篇 三

經(jīng)過12年的艱苦創(chuàng)業(yè)，李先生的恒達集團已具備了堅實的競爭實力和根基，并考慮更高層次的發(fā)展。目前公司總資產(chǎn)2億元，年銷售收入3億元，年凈利潤1000萬元，(優(yōu)勢1：實力強)并且銷售收入和利潤正以年平均15%的速度遞增。(市場增長率快，為金牛企業(yè))

制藥業(yè)和輕工業(yè)是集團的兩大支柱產(chǎn)業(yè)。制藥公司設備先進并擁有數(shù)個基本類藥物但目前缺乏新、特藥品種，利潤穩(wěn)定。輕工方面市場需求增長很快，產(chǎn)品嚴重供不應求，但該行業(yè)市場進入壁壘較低，生產(chǎn)廠商眾多，競爭激烈。(多元化經(jīng)營，但發(fā)展不平衡)

公司目前的困難直接體現(xiàn)在：融資困難，公司有非常具市場前景的項目以及厚實的企業(yè)基礎，但作為民營企業(yè)其融資渠道缺乏，資金問題以成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸;人員問題，公司中隨同李先生創(chuàng)業(yè)的元老們忠誠有余但不具備現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)，但要更換他們也很為難，且公司的人才引進、培訓、激勵機制尚未建立，使得人才的匱乏問題一時內(nèi)難以突破。(劣勢：融資困難、人員問題)

李先生意識到企業(yè)今后競爭的殘酷性和緊迫性，他必須在短期內(nèi)完成企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)型，完成對老企業(yè)的改造，確立更明確的戰(zhàn)略發(fā)展思路，迅速壯大企業(yè)規(guī)模，為此他希望企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一機構(gòu)在以下幾方面著手進行企業(yè)變革，使企業(yè)在更高的層次能有進一步的發(fā)展。

1.公司戰(zhàn)略的制定：方法和框架

2.公司高層的平穩(wěn)順利調(diào)整和人力資源系統(tǒng)的構(gòu)建

3.符合公司實情的資本運作思路

請你對上面三個問題提出你的看法。

經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一機構(gòu)的詳細分析，得出幾點：1、公司戰(zhàn)略的制定包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施三個環(huán)節(jié)。三個環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系、循環(huán)反復、不斷完善的動態(tài)過程。其中，戰(zhàn)略分析主要包括內(nèi)外部環(huán)境分析、戰(zhàn)略目標的設定;戰(zhàn)略制定主要包括公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略方案的評價與選擇;戰(zhàn)略實施主要包括戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略控制。

2、民營企業(yè)在管理方面突出的問題便是家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期使用的這種家族式管理模式，在一定階段和范圍內(nèi)有著不可比擬的優(yōu)勢。但當企業(yè)發(fā)展到一定階段后，弊端就很明顯地暴露出來，企業(yè)發(fā)展的歷史習慣使得他們在用人方面常表現(xiàn)為對外人不放心、任人惟親、過分集權(quán)、論資排輩等。因此，用人機制有待進一步健全和規(guī)范：(1)營造現(xiàn)代企業(yè)文化氛圍，使全體員工有共同行為準則。(2) 人力資源管理機構(gòu)設置與提高人員配備專業(yè)化程度。(3)加強人力資本的投入。(4)建立健全制度和長期有效的薪酬與激勵機制。中小型民營企業(yè)具有相當?shù)娜肆Y源管理優(yōu)勢，如組織層次少、對市場反應靈敏;機制靈活，有利于吸引優(yōu)秀人才等，如能合理解決上述問題，將會極大地改善企業(yè)的人力資源管理現(xiàn)狀，成為企業(yè)贏取競爭力的重要來源。在人事制度上由任人唯親轉(zhuǎn)變?yōu)槿稳宋ㄙt的科學管理，依靠一整套先進的用人制度，廣招科技人才和管理精英。才能使企業(yè)發(fā)展壯大。

如果公司高層要平穩(wěn)順利調(diào)整，(1)平衡好與元老們利益關(guān)系，對元老們在一次創(chuàng)業(yè)過程所做的貢獻予以充分的肯定。(2)做好溝通。二次創(chuàng)業(yè)，需要具有現(xiàn)代企業(yè)管理能力和素質(zhì)的人才，使元老們信服新人的已經(jīng)超過了他們。(3)以老帶新，采用權(quán)利委讓使用戰(zhàn)略，逐步過度，使人才具備忠誠度。

3、符合公司實情的資本運作思路(1)及時地由家族制向現(xiàn)代公司制企業(yè)制度的轉(zhuǎn)換。使經(jīng)營權(quán)與所有權(quán)的兩極分離，突破家族制企業(yè)產(chǎn)權(quán)單—的模式。(2)借助資本市場實現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化和流動化。產(chǎn)權(quán)多元化和流動化可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，有利于企業(yè)的迅速壯大和擴張。

(3)上市。增加融資手段。(4)實施財務戰(zhàn)略，合理進行資源分配，降低運作成本，實現(xiàn)資金收益最大化。

(運用戰(zhàn)略管理、人力資源、財務戰(zhàn)略的知識進行分析，彈性大)

【案例分享】“御味園”的發(fā)展戰(zhàn)略

“御味園”是一家大規(guī)模的中餐連鎖店，常勝是其中一家的經(jīng)理。這家店位于S市。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)S市有很多上了年紀的老人愿意到他的店里來吃早餐，而且似乎專門要那種10元錢，帶免費茶水的套餐。這些老人不是一般的?？?，而是幾乎每天早上八點鐘就來了，然后要一份套餐，坐上三四個小時，和朋友邊喝茶邊聊天。常經(jīng)理店里的員工和這些熟客都非常友好，總是叫他們“張老”，“王老”，而這些顧客也對員工很親切，用名字稱呼他們。他們之間的這種親密關(guān)系也恰恰符合了連鎖店與顧客保持朋友關(guān)系的原則。常經(jīng)理也很喜歡這種氛圍，覺得每個人都象一個大家庭的一分子。(優(yōu)勢1：有忠誠的顧客群)

這些顧客幾乎不點別的食物，但是他們非常有禮貌，對每一個進來的新顧客都熱情招呼，無論是否認識;他們之間也很熟悉;而且在他們臨走的時候，都會把桌面收拾得干干凈凈。他們通常在早飯期間聚集，規(guī)模在一百人以上。餐廳暫時沒有擁擠的問題，但是如果人數(shù)持續(xù)增長下去，恐怕就會略顯狹窄。常經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這些老年顧客通常在中午午飯就餐的人多之前的中午11點至12點之間陸續(xù)離去。

常經(jīng)理現(xiàn)在面臨兩難選擇，一方面他的餐廳在外面漸漸有了“夕陽紅”餐廳的名聲，(優(yōu)勢2：有一定的品牌)一些想進行比較豐富消費的青年顧客不愿意光顧他的餐廳，(劣勢：喪失了部分市場)這是他所不愿意看到的，而且他的壓力很大，非常希望餐廳能有比較高的流動率以實現(xiàn)增長，而這些老顧客坐的時間似乎太久了。但是他又覺得這些和藹可親的老顧客是非常寶貴的資源，而且他和他們都相處得非常愉快。他知道這些老人很喜歡聽戲，他考慮是否增加這個項目，同時適當?shù)卦黾淤M用，比如說每個人加收2元錢的節(jié)目費，這個波動他猜想老人們應該樂意接受。

那么，常經(jīng)理應該如何選擇餐廳未來的發(fā)展戰(zhàn)略呢?

后經(jīng)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃第一機構(gòu)的詳細分析得出：市場定位對于一家公司今后的發(fā)展起著舉足輕重的作用，如果市場定位錯誤，那么公司的業(yè)務發(fā)展必然受到嚴重阻礙，事倍功半就是這個意思。但是市場定位并不是一成不變的，它應該是隨著公司的發(fā)展在不斷地調(diào)整和完善，甚至可能發(fā)生大的改變?？傊畱撘磺许槕袌鲂枨?。

在創(chuàng)業(yè)之初，想必并沒有將市場定位在老年人市場，那么經(jīng)過一段的經(jīng)營，御味園逐漸在老年人中產(chǎn)生了很深的影響，名氣也越來越響，甚至有了夕陽紅的美稱。那么這已經(jīng)逐漸反映了市場對餐飲業(yè)的需求。

當然，老年人的消費水平低以及坐的時間長在一定程度上影響了餐廳的生意，但是，如果我們從以下幾個方面考慮和適當?shù)囊龑?，我想常?jīng)理會不難作出選擇的。

首先，夕陽紅的聲譽并非平常餐廳所能獲得的，這集中反映了常經(jīng)理和員工們的成績和市場中特定消費人群對御味園的認可，這是一筆無形的資產(chǎn)，它的價值會隨著合理的經(jīng)營成倍增長。

第二，老年人比年輕人的消費忠誠度更高，年輕人可能會嘗試各類餐廳的口味，而老年人則不同。要知道，開發(fā)新客戶比維護老客戶要花費的成本多的多。

第三，突出特點、尋求差異、避免無謂競爭對餐飲業(yè)同樣適用，關(guān)鍵在于找準客戶口味。目前餐飲業(yè)多數(shù)以菜的類別定位，而御味園可以以消費人群定位，逐漸利用家庭般的和諧和溫馨，將定位的消費人群由老年人逐漸引導到中老年人和家庭。在菜的花樣、種類和檔次上則可以適當增加。

第四，針對特定消費人群，開發(fā)相關(guān)的市場策劃活動和服務項目。比如：與電視臺聯(lián)合制作敬老愛老活動、如推出生日餐，吸引客戶全家人為老年人過生日、在合適的時間段推出各種吸引老年客戶的項目、送溫馨到家特種服務等等。

第五，加大文化氣息的引入，悠久文化的引入可以吸引中老年人中消費水平較高的部分，但是，建議在引入娛樂項目時，不要破壞整個餐廳和諧溫馨的氣氛，不要變成吵鬧的茶館。

由此不難得出，策略的主要出發(fā)點是來自對市場的詳細研究與考察，找出自己公司的發(fā)展意向，消費群體，著步根據(jù)這些考察的問題進行一一規(guī)劃，這樣才能把握好公司的優(yōu)勢，掌握好公司的命脈，使公司經(jīng)營長久不衰。