銷售管理的核心（銷售管理的核心是什么）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于銷售管理的核心的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、銷售人員管理模式

• 2、如何做好一個銷售管理者

• 3、做銷售管理最重要的是什么

• 4、銷售的核心是什么？

一、銷售人員管理模式

導語：無論是任何一本營銷教材或是企業(yè)管理書籍，無一不將銷售人員管理列為重點，但銷售人員管理的思路仍然在控制論與人性論的矛盾之間徘徊。

銷售人員管理模式

銷售主管可以大致分經(jīng)驗型與專業(yè)型兩大類：經(jīng)驗型主管大多從企業(yè)過去的銷售冠軍中產(chǎn)生，以“實戰(zhàn)派”自居，其調動企業(yè)資源的能力往往強于規(guī)劃市場、策動消費的能力;專業(yè)型主管往往是一些有學院、4A準4A廣告公司及大型跨國公司從業(yè)背景的人員，以“經(jīng)理人”自居，經(jīng)常用一套理論及管理表格來顯示其管理的精細化，有醉心于品牌或新產(chǎn)品開發(fā)的，有專注于銷售網(wǎng)絡建設的，規(guī)劃市場的能力總是超過對公司“政治氣氛”的把控力。

就對銷售人員管理而言，兩類銷售主管卻并無二致：都是將銷售人員視為執(zhí)行銷售策略的工具。因此，兩類銷售管理者都會碰到所謂“執(zhí)行力”不到位的困境。

在經(jīng)驗型管理者，執(zhí)行力差是其思想無法令下屬認同，依賴于權力維持與銷售人員一種利益關系(與領導搞好關系可以爭取更多的促銷政策);在經(jīng)理人型管理者，執(zhí)行力差是因為雖然可以取得下屬理念上的認同，卻不能將比較理想化的表格化管理落實到位并貫徹始終。

不一定是實戰(zhàn)派的經(jīng)驗不能適應新的環(huán)境，也不一定是經(jīng)理人派的表格化過于煩瑣，問題可能不是出在“銷售管理”的方法上，而是出在對“銷售人員”管理內涵的理解上! 現(xiàn)在的銷售人員管理都過于突出對銷售的管理，而忽視了對“人”的管理：一個自然人、社會人與職業(yè)人三位一體的具體個人!是這么個“人”在執(zhí)行銷售，只有這么個人的思想與行為才令銷售產(chǎn)生，產(chǎn)生所有的過程與結果。銷售不是一個簡單的自動發(fā)生的過程!

如果銷售管理或銷售人員的精細化管理不首先從對銷售人員“人性”的精細化管理開始，一切的專業(yè)銷售技巧與方法都是虛設! 在這個意義上，我們提出首先是銷售管理者必須對自己的管理作用進行反思與改造，才會帶領出一支高績效、高素質、高戰(zhàn)斗力的銷售隊伍。

規(guī)則是：必須先從銷售人員的人性根源出發(fā)，解放銷售人員的心靈中的“愿意”因子(心)，對銷售目標產(chǎn)生認同，通過對銷售過程的職業(yè)化訓練(腦)，進而養(yǎng)成高效率的日常作業(yè)習慣(力)，這就是銷售人員管理的核心內容。我們稱之為“心--腦--力”三點一線式銷售人員管理模式。

　 　二、練心

        成功有三個要素：

       運氣+方法+熱情(愿意)。 我有意將其次序做倒序排列：運氣可以令庸才成就偉業(yè)，面對人世間的不可確定性我們無法回避，但其幸運兒在成功者中也許只有10%甚至更少;方法是成功者的突出特征，可以說90%以上的成功者身上都有方法的驅動;而熱情，即自發(fā)或被迫的“愿意”，是100%成功者必然具備的特質。

愿意是什么?

不是簡單的“我想”(內驅力如追求心愛的人)或者“我得”(外壓力如生計所迫)，在愿意里有更深也更可以被溝通傳達的含義：愿意其實是人對自身命運(現(xiàn)在與未來)的認同，也是人與外部環(huán)境的內心和解。 愿意是一種肯定性態(tài)度，對自己、對外部事物的一種肯定與接納，不論這種愿意產(chǎn)生的原因、背景或起點如何，都是人性里最重要的成功之基。

愿意始于認同!

銷售執(zhí)行力正源自銷售人員對目標、過程、日常行為的認同!

如何獲得銷售人員的認同呢?是激勵與晉升制度嗎?

----薪資與職位是工作的兩個核心目的，高薪資與高職位無疑是最強的驅動力，然而人對薪資永遠有無止的欲望，職務又總是有限，再好的激勵與晉升制度也始終只對少數(shù)人有效，不能解決大部分人員的驅動力問題。 或是懲罰措施?

----懲罰是最直接強硬的管理手段，從行為科學的角度看，對短期行為的校正作用最有效。然孫子曰：數(shù)賞，窘也;數(shù)罰，困也。頻繁的獎罰都是管理陷入困難窘迫局面的表現(xiàn)。從長遠看，頻繁的懲罰降低了被罰者的內疚心理，反而減弱而不是強化被罰者產(chǎn)生主動改正的驅動力。

因此，我們認為銷售人員的“愿意”只能產(chǎn)生自銷售工作本身，而不是其他因素。這就讓我們回到行銷的原點：銷售人員所為何事?

大多數(shù)消費品的銷售并不需要高深的專業(yè)知識，進入門檻不高，是任何會思考、會說話的人都可以從事的職業(yè)。抱著混口飯思想開始銷售生涯的人很多，但只有少數(shù)思想簡單、行動持久的人會成為第一批幸運兒獲得成功，那些思想搖擺不定的人將始終在銷售基層蹉跎時光，最終被新生代淘汰。

產(chǎn)生這些低效、低能銷售人員的根本原因有三點：不明白營銷究竟是什么;知道銷售本質的人里很多看到的是營銷之“苦”;知道營銷之苦的人里只有更少人體會到營銷的樂趣。 營銷的本質就是競爭。是品牌的競爭、產(chǎn)品的競爭、資源的競爭、更是各品牌銷售人員的競爭。這種競爭是殘酷的，市場份額就是這種競爭的反映。在市場份額里體現(xiàn)的不僅是銷售人員的利益差別，也是一種榮譽的差別。 營銷對于每一個銷售人員就是挑戰(zhàn)與壓力。挑戰(zhàn)銷售人員的知識、經(jīng)驗、心理乃至生理，對銷售人員的壓力也是全方位的，從成功與失敗、榮譽與恥辱到利益與尊嚴。

因此銷售人員注定了要忍受營銷之苦：只身異地他鄉(xiāng)的孤獨、達不成目標的焦慮、挖空心思的不眠之夜、被客戶拒絕的挫折、得不到任何人援手的無助、被上司叱責的委屈，等等等等。每一個在銷售一線奮戰(zhàn)過的銷售人員都不會忘記這些刻骨銘心的心路歷程! 銷售人員在如此巨大的外力壓迫之下，從哪里獲得肯定的力量?從哪里滋長克服的勇氣?

只有從人性的最深處，從對營銷工作本身的感悟。感悟營銷之美、之趣、之樂!

營銷就是人生，營銷無處不在。營銷是向別人介紹自己的品牌(產(chǎn)品)、讓別人接受自己的品牌(產(chǎn)品)、讓別人偏好乃至忠誠消費自己的品牌(產(chǎn)品)，這與人的社會生活

----工作、愛情、家庭、事業(yè)都是同樣的規(guī)則。營銷人的`心靈充滿對生活的好奇與感悟，充滿對人性光明面的喜悅與激情，此為營銷之美。

營銷是贏的藝術。營銷人以獲取勝利為追求，并且在追求勝利的結果里尋求過程的成功：發(fā)現(xiàn)競爭的技巧、體悟商業(yè)運行的倫理規(guī)則、感受人性均衡發(fā)展的舒暢，《大學》有言“君子有大道”!營銷的過程不僅是獲取成就，而且收獲成長，此為營銷之趣。

營銷是享受創(chuàng)造的喜悅。無論是新市場的開發(fā)、還是新產(chǎn)品的推廣，銷售成功所帶來的喜悅無法言表，這是一種創(chuàng)造的喜悅，是對營銷人的最大獎賞，是任何銷售獎金所無法取代的，此為營銷之樂。

每個踏入營銷的人請在此駐足感悟：當你的內心為營銷之美、之趣、之樂所燃燒激動的時候，再選擇銷售這份職業(yè)，否則就趕快退出營銷這一行另尋生路! 這是銷售人員管理的“練心”之關。

三、練腦

對普通產(chǎn)品的營銷來說，銷售人員不需要具備太高深的專業(yè)知識，但銷售絕對是一個需要具備智慧方法的職業(yè)。銷售管理從傳統(tǒng)的回款到市場導向下的鋪貨及生動化，直到現(xiàn)代渠道管理的客戶服務系統(tǒng)、上下游信息及流程整合技巧，已經(jīng)越來越是一門科學化、流程化、IT網(wǎng)絡化的先進的銷售管理系統(tǒng)，不是憑借經(jīng)驗、感覺所能應付的操作系統(tǒng)。

但觀察銷售執(zhí)行的真實過程，就人員管理來說，問題還確實不是出在上述系統(tǒng)方法是否被理解與執(zhí)行上，而是出在對銷售目標的認同上。

先看一個故事：

        有三只獵狗追一只土撥鼠，土撥鼠鉆進了一個樹洞。這只樹洞只有一個出口，可不一會兒，從樹洞里鉆出一只兔子。兔子飛快地向前跑，并爬上一棵大樹。兔子在樹上，倉皇中沒站穩(wěn)，掉了下來，砸暈了正仰頭看的三只獵狗，最后，兔子終于逃脫了。 故事講完后，老師問：“這個故事有什么問題嗎?”有人說：“兔子不會爬樹。”、“一只兔子不可能同時砸暈三只獵狗。”……“還有哪?”老師繼續(xù)問。直到再找不出問題了，老師才說：“可是還有一個問題，你們都沒有提到，土撥鼠哪里去了?”故事十分形象地反映了銷售人員“練腦”里存在的關鍵問題：在追求銷售目標(土拔鼠)的過程中，我們有時會被途中的細枝末節(jié)和一些毫無意義的瑣事分散精力，擾亂視線，以至中途停頓下來，或是走上岔路，而放棄了自己原先追求的目標。

銷售人員練腦的核心，是從制定銷售目標到實現(xiàn)目標的過程分解這一整套邏輯思維習慣。 必須指出的是企業(yè)在不同的階段，銷售目標是不應該相同的，如果在不同的市場、不同的發(fā)展階段，銷售目標是一樣，則說明企業(yè)的營銷管理仍處于粗放化經(jīng)驗管理的階段。

銷售目標可分為三種類型：

        A、銷售額(回款額)：適用于開發(fā)及成長期的品牌與市場;B、利潤率：適用于成熟期的產(chǎn)品與市場;C、市場占有率：適用于企業(yè)有戰(zhàn)略領先要求的市場或品類。

三個銷售目標存在相互的關聯(lián)性，但從執(zhí)行的角度看，如果同時強調三項甚至兩項目標的重要性，就會模糊具體工作的重點，導致指令含糊，甚至出現(xiàn)進退失據(jù)的“糜軍”情況。

銷售主管不對銷售目標進行認真清晰的研究界定，是對企業(yè)、對銷售人員犯下的最大“過錯”!銷售計劃的粗糙必然帶來銷售執(zhí)行的隨意化，只有銷售目標及其分解過程的細節(jié)化、可執(zhí)行化，才能實現(xiàn)“上下同欲”，進而保證在具體的銷售執(zhí)行過程中“攜手若使一人”!

確定核心銷售目標才可以對實現(xiàn)目標的過程及細節(jié)有清晰的“執(zhí)行路徑”：比如以銷售回款為核心目標，其第二步的任務分解就是投放新產(chǎn)品或增加銷售網(wǎng)點，在增加新網(wǎng)點往下的第三步任務就是提高生動化占領貨架、提高單點銷量;占領貨架的第四步分解是增加拜訪頻率、理貨服務技巧，提高單點銷量往下分解是提高店主或營業(yè)員的首推率、或進行現(xiàn)場促銷;如此繼續(xù)向下分解目標，直到銷售人員每一天的工作安排計劃。

這樣過程、方法就緊緊圍繞銷售目標展開。銷售計劃時是由目標向細節(jié)演繹，執(zhí)行時則從細節(jié)向目標推進，環(huán)環(huán)相扣。這就是銷售練腦的流程。 很多企業(yè)老板或銷售主管抱怨基層銷售人員缺乏執(zhí)行力，其實是自己的銷售計劃水平太差，沒有做到邏輯清晰、環(huán)環(huán)相扣。銷售人員在做計劃或開會時將銷售目標掛在嘴邊，一到實際的工作之中，紛亂的市場現(xiàn)象與問題(兔子)很快讓銷售人員迷失方向，最多還記得幾項空洞的指標，完全沒有分解目標的具體執(zhí)行步驟，銷售目標自然成了被人遺忘的“土拔鼠”!

所有銷售人員從銷售主管到渠道業(yè)務員，都必須清晰明確地制定執(zhí)行手冊，精確到每個環(huán)節(jié)、每個人、每一天，而且必須建立每天檢查與考核流程。每個銷售人員都必須嚴格按照執(zhí)行計劃表完成每天工作;如果未能完成預定計劃，必須立即對出現(xiàn)偏差的原因進行分析，同時進行相應的處罰。

這一整套運作系統(tǒng)就是將每個銷售人員綁在一個永不停息的戰(zhàn)車上，系統(tǒng)在推動人員前進、人員也推動系統(tǒng)前進，兩者融為一體、如齒輪般互相咬合、互相推進。 將人員與管理系統(tǒng)整合為一，是對銷售人員的“練腦”之道。

四、練力

　 　聽著感動、想著激動、就是沒有行動。

        這是在很多銷售人員身上一次次重復的現(xiàn)象。原因何在? 在銷售管理的實踐中，與大量的銷售人員共同生活、工作，對于銷售人員行動力(不是執(zhí)行力!)差的現(xiàn)象認真解析，最終得出了兩個核心因素：技能與習慣。 先說習慣。很多的銷售培訓都將經(jīng)過篡改后的馬斯洛觀點寫在封面上：你有什么態(tài)度，就有什么思想;你有什么思想，就有什么行為;你有什么行為，就有什么習慣;你有什么習慣，就有什么性格;你有什么性格，就有什么命運。 我們發(fā)現(xiàn)所有行動力差的人除了態(tài)度、思想有問題以外，即使態(tài)度、思想都沒有問題，落實的結果也不理想，90%的原因是銷售人員的生活習慣有問題。 未經(jīng)過職業(yè)化訓練的腦袋的90%里每天所想的三件事是：吃、玩、性，工作及目標可能連5%的思考時間都不會有;而那些開完晨會出去、回來帶著50%銷量達成率的業(yè)務員，90%是實際工作時間不足額定工作時間的30%!

要成為一個高績效的銷售人員，首先必須有異于常人的生活習慣，這些習慣是：對工作時間的計劃與遵守、保持個人整潔衛(wèi)生、保證充分的睡眠、作息時間固定、保持適量的運動、不酗酒、娛樂(泡吧/麻將等)有節(jié)制、沒有不良嗜好等。 這些簡單、容易被觀察檢查的生活習慣應該成為銷售主管考察銷售人員的重點，因為這些生活習慣決定了90%以上的目標達成結果。銷售人員“練力”的第一個核心就是良好的生活習慣。

個人的生活習慣影響銷售人員的行動力，另一個核心因素是銷售技能，即行銷方法。銷售是一個讓別人接受自己(即達成交易)的過程，行銷方法(即成交技巧)構成銷售人員執(zhí)行力(不是行動力!)不足的內在阻礙。 行動力是將自己的計劃付諸行動的能力，執(zhí)行力是行動達到預期結果的能力，言而必行是一種習慣，行而必果則是一種力量!習慣是改變自己，力量是改變別人。

在營銷里，有力量改變別人選擇的技巧即是行銷方法，從品牌、廣告到陳列、面對面銷售。就銷售人員而言，主要關注面對面銷售的技能。

如何快速成交是銷售人員工作的核心。以拜訪八步驟、談判技巧、回訪服務技巧等為主干的銷售人員職業(yè)化訓練，是快速成交、快速成為優(yōu)秀業(yè)務員的必經(jīng)課程，在此就不贅述了。 所謂的銷售人員練力就是解決行銷方法與生活習慣兩個核心問題，培訓與紀律是兩付除病藥方。

五、何為三點一線

孫子曰：為兵之事，在順詳敵之意，并敵一向、千里殺將，是謂巧能成事。 克勞塞維茨說：必須在決定性的地點投入盡可能多的軍隊。

我們提出銷售人員管理的“心-腦-力”三點一線式模式，不在于泛泛地將三個方面提示一下，因此沒有說是“三位一體”而是“三點一線”，就是為了表明，這種管理模式不是銷售人員管理的一種方法，而是一個規(guī)則：凡未遵循此一規(guī)則的管理都注定失敗，尤其對于大規(guī)模銷售隊伍的管理。

三點一線的管理模式強調的是一體化。個人或銷售隊伍經(jīng)過三點一線式訓練，可以磨練出“用牛刀殺雞”的銷售勢能，從而成為銷售高手。

通過練心、練腦、練力來訓練一支營銷鐵軍，大可攻城掠地、建功立業(yè)，小能快速成交、提高效率，是基于銷售人員單兵作業(yè)能力的統(tǒng)合運兵之道！

二、如何做好一個銷售管理者

如何做好一位銷售管理者，有以下幾點可以參考：

一、成為一名優(yōu)秀的銷售員

銷售管理者首先要懂業(yè)務，從基礎的銷售員做起，并成為一名優(yōu)秀的銷售員。

有一句話叫做：

先成為可以替代任何人的人，再成為任何人都不可替代的人。

還有人說：

人無我有，人有我優(yōu)，也是這個道理。

二、成為一名優(yōu)秀的銷售管理者

成為優(yōu)秀的銷售員是第一步，如果你做到了第一步，那便可以向第二步邁進，成為一名優(yōu)秀的管理者。

1、激勵員工

優(yōu)秀的管理者具有獨特的人格魅力，能夠激勵員工。

卡納基曾經(jīng)介紹過有這樣的一位人物，他本身沒有很強的業(yè)務能力和技術，但是500強企業(yè)卻愿意用高薪請他成為公司的管理層人員，就是因為他能夠讓每一位員工都心甘情愿地為公司做奉獻。

2、解決問題

銷售管理者不僅要做好自身的管理、企業(yè)的管理，也要有能幫助顧客解決問題的能力。

有這樣的一個故事：

一位顧客在商場買了一件黑色的背心，但是回去后發(fā)現(xiàn)這件背心掉色，染黑了自己的白襯衫。他十分生氣地到商場去找銷售員理論，但是銷售員并不十分在意顧客的感受，打斷了顧客的吐槽，并且還表露出這樣的意思：是因為這件背心本身廉價的原因。顧客當然十分憤怒。

不久，經(jīng)理來到顧客身邊，他認真傾聽了顧客的所有抱怨，表示對顧客的心情十分地理解。還問了顧客有什么需要商場這邊處理的等等。

最終，顧客滿意地回去了。

你知道最終的處理結果嗎？

結果就是：顧客回去再穿一周背心，如果不滿意的話，隨時可以退款或者換貨。

所以，優(yōu)秀的銷售管理者需要的經(jīng)驗和本身處理問題的能力都很重要，但是最重要的是，他能否傾聽別人，有同理心，站在別人的角度思考問題。這不僅僅是一句話，也是很多人畢生都在努力的方向。

三、做銷售管理最重要的是什么

導語：銷售管理是從市場營銷計劃的制定開始，銷售管理工作是市場營銷戰(zhàn)略計劃中的一個組成部分，其目的是執(zhí)行企業(yè)的市場營銷戰(zhàn)略計劃，其工作的重點是制定和執(zhí)行企業(yè)的銷售策略，對銷售活動進行管理。企業(yè)在確定了營銷策略計劃之后，銷售部門便需要據(jù)此制定具體細致的銷售計劃，以便開展、執(zhí)行企業(yè)的銷售任務，以達到企業(yè)的銷售目標。

做銷售管理最重要的是什么

一、大客戶營銷管理需要做什么：

1.和客戶的關系要建立在于采購部門的聯(lián)系之上，但又要超越采購部門

2.由精通商務的專家組成大客戶營銷管理小組，由他們保持多層次接觸

3.擔任大客戶營銷管理的高層管理人員以及大客戶經(jīng)理的身份與能力要足以贏得大客戶營銷管理小組和客戶的信任

4.供應商必須全面仔細的了解客戶以及客戶的業(yè)務和和市場以及隨時的變化情況

5.供應商把大客戶營銷管理視為一種跨部門程序，而不僅僅是銷售方式的轉變和補充，且這一觀念必須得到高層的支持和全體人員的擁護

6.供應商已經(jīng)為投資于大客戶營銷管理以及衡量長期業(yè)績做好準備，大客戶營銷管理使企業(yè)長期的持續(xù)的競爭戰(zhàn)略的一部分，而不是短期的銷售策略。這正如同馬爾科姆·麥克唐納教授所言：“每隔5分鐘就把莊稼拔起來看看根部的長勢，實際上幾乎不可能促進莊稼的健康生長”。

7.運用正確地分析方法識別大客戶，既要考慮客戶對你企業(yè)能力的看法，也要考慮你對客戶吸引力的看法。

8.只在企業(yè)能夠管理的范圍內確定大客戶數(shù)量。一定要平衡好目標、機會和資源的關系。

二、大客戶營銷管理的主要目的：

a.在有效的管理控制之下，為大客戶創(chuàng)造高價值

b.在有效的客戶關系管理和維護下，為大客戶提供個性化界軍方案，從而從大客戶出獲取長期.持續(xù)的收益

c.通過大客戶營銷管理，為客戶提供個性化的解決方案，滿足客戶需求，幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢，企業(yè)必須在大客戶營銷管理中做好以下的工作：

d.保持企業(yè)的產(chǎn)品或者解決方案和競爭者具有差異性，能夠滿足特定客戶的特殊需求

e.與大客戶建立良好的關系后，能夠不斷的增加彼此的信任，建立起更加穩(wěn)固的顧客忠誠度

f.能夠做到動態(tài)的大客戶營銷管理，能夠隨著企業(yè)內外部環(huán)境以及經(jīng)濟環(huán)境的變化做到大客戶營銷管理的相應變化

g.不斷的開發(fā)潛在大客戶，或者挖掘大客戶的潛在需求，形成規(guī)模經(jīng)營，取得成本上的優(yōu)勢

h能夠在于客戶的接觸中不斷提取有價值的信息，為滿足客戶的個性化需求做好準備

i大客戶營銷管理不是一個孤立的單一的管理流程或者是管理方法，它是對企業(yè)長期投資的管理，是一種保持企業(yè)持續(xù)長久競爭力的競爭戰(zhàn)略。因此大客戶營銷管理還必須和企業(yè)整體營銷戰(zhàn)略相結合。

案例分析：

沃爾瑪

1955年，當美國著名財經(jīng)雜志《財富》首次推出“全球500強”排行榜時，它尚在孕育之中。歷經(jīng)數(shù)十年的風雨歷程，卻使它在2002年、2003年、2004年連續(xù)榮登《財富》“全球500強”之首。它就是鑄就“環(huán)球商業(yè)神話”的美國沃爾瑪零售連鎖集團。

沃爾瑪?shù)妮x煌成就令人很難置信它從無到有，直至獨霸一方的發(fā)展歷程僅有短短數(shù)十年。1940年，沃爾瑪公司的創(chuàng)始人山姆·沃頓(Sam Walton)獲密蘇里大學經(jīng)濟學學士學位;二戰(zhàn)期間，沃爾頓服役于陸軍情報團。1950年山姆·沃頓在美國阿肯色州本頓威爾鎮(zhèn)，開辦了店名“5-10美分”的廉價商店，只是當?shù)匾患颐灰娊?jīng)傳的小企業(yè)。1962年，沃爾瑪公司開辦了第一家連鎖商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速發(fā)展之路。1983年，第一家山姆俱樂部建立。1988年，第一家沃爾瑪超級購物中心(Supercenter)開設。1991年，沃爾瑪年銷售額突破400億美元，成為全球大型零售企業(yè)之一。據(jù)1994年5月美國《幸?！冯s志公布的全美服務行業(yè)分類排行榜，沃爾瑪1993年銷售額高達673.4億美元，比上一年增長118億多，超過了1992年排名第一位的西爾斯(Sears)，雄居全美零售業(yè)榜首。1995年沃爾瑪銷售額持續(xù)增長，并創(chuàng)造了零售業(yè)的一項世界紀錄，實現(xiàn)年銷售額936億美元，在《財富》雜志95美國最大企業(yè)排行榜上名列第四。事實上，沃爾瑪?shù)哪赇N售額相當于全美所有百貨公司的總和，而且至今仍保持著強勁的發(fā)展勢頭。

截至2001年4月15日，該公司在國內外共有4249家連鎖店，分為折扣商店、購物廣場、山姆會員店、家居商店四種形式，全部由該公司控股，實行直營連鎖。遍布美國、墨西哥、加拿大、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、中國、印尼等處。它在短短幾十年中有如此迅猛的發(fā)展，不得不說是零售業(yè)的一個奇跡。讓我們看一下沃爾瑪是怎樣打造這一奇跡的。

一、以顧客為導向

沃爾瑪堅信，“顧客第一”是其成功的精髓。1985年被美國《福布斯》雜志列為首富，1992年美總統(tǒng)自由勛章獲得者，沃爾瑪龐大事業(yè)的締造者山姆·沃爾頓這樣說過：“我們的老板只有一個，那就是我們的顧客。是他付給我們每月的薪水，只有他有權解雇上至董事長的每一個人。道理很簡單，只要他改變一下購物習慣，換到別家商店買東西就是了。”沃爾瑪?shù)臓I業(yè)場所總是醒目地寫著其經(jīng)營信條：“第一條：顧客永遠是對的;第二條：如有疑問，請參照第一條。”

沃爾瑪這種服務顧客的觀念并非只停留在標記和口號上，而且深入到經(jīng)營服務行動。沃爾瑪?shù)赇亙鹊耐ǖ?、燈光設計都為了令顧客更加舒適;店門口的歡迎者較其他同行更主動熱情;收銀員一律站立工作以示對顧客的尊敬;當任何一位顧客距營業(yè)員3米的時候，營業(yè)員都必須面向顧客，面露微笑，主動打招呼，并問“有什么需要我效勞的嗎?”沃爾瑪力圖讓顧客在每一家連鎖店都感到“這是他們的商店”，都會得到“殷勤、誠懇的接待”，以確保“不打折扣地滿足顧客需要”。正是這事事以顧客為先的點點滴滴為沃爾瑪贏得了顧客的好感和信賴。

二、天天低價

沃爾瑪一直特別注重價格競爭，長期奉行薄利多銷的經(jīng)營方針。沃爾頓的名言是：“一件商品，成本8毛，如果標價1元，可是銷售數(shù)量卻是1.2元時的3倍，我在一件商品上所賺不多，但賣多了，我就有利可圖”。所以，沃爾瑪提出了一個響亮的口號：“銷售的商品總是最低的價格”。在同類商品中，沃爾瑪?shù)膬r格要比最大的競爭對手之一凱馬特的價格低5%。然而，維持長期低價并不是一件輕而易舉的事，沃爾瑪之所以能長期保持價格優(yōu)勢還得益于其有效的成本控制。

1、爭取低廉進價。沃爾瑪避開了一切中間環(huán)節(jié)直接從工廠進貨，其雄厚的經(jīng)濟實力使之具有強大的議價能力。更重要的是，沃爾瑪并不因自身規(guī)模大、實力強而以肆意損害供應商來增加自身利潤，而是重視與供應商建立友好融洽的協(xié)作關系，保護供應商的利益。沃爾瑪給予供應商的優(yōu)惠遠超同行。美國第三大零售商凱馬特對供應的商品平均45天付款，而沃爾瑪僅為平均29天付款，大大激發(fā)了供應商與沃爾瑪建立業(yè)務的積極性，從而保證了沃瑪商品的最優(yōu)進價。

2、完善的物流管理系統(tǒng)。沃爾瑪被稱為零售配送革命的領袖。其獨特的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉，成為“天天低價”的最有力的支持。沃爾瑪?shù)难a充存貨的`方法被稱為“交叉裝卸法”。這套“不停留送貨”的供貨系統(tǒng)共包括三部分：

高效率的配送中心。沃爾瑪?shù)墓谈鶕?jù)各分店的訂單將貨品送至沃爾瑪?shù)呐渌椭行?，配送中心則負責完成對商品的篩選，包裝和分檢工作。沃爾瑪?shù)呐渌椭行木哂懈叨痊F(xiàn)代化的機械設施，送至此處的商品85%都采用機械處理，這就大大減少了人工處理商品的費用。同時，由于購進商品數(shù)量龐大，使自動化機械設備得以充分利用，規(guī)模優(yōu)勢充分顯示。

迅速的運輸系統(tǒng)。沃爾瑪?shù)臋C動運輸車隊是其供貨系統(tǒng)的另一無可比擬的優(yōu)勢。至1996年，沃爾瑪已擁有30個配送中心，2000多輛運貨卡車，保證進貨從倉庫到任何一家商店的時間不超過48小時，相對于其他同業(yè)商店平均兩周補貨一次，沃爾瑪可保證分店貨架平均一周補兩次?？焖俚乃拓?，使沃爾瑪各分店即使只維持極少存貨也能保持正常銷售，從而大大節(jié)省了存貯空間和費用。由于這套快捷運輸系統(tǒng)的有效運作，沃爾瑪85%的商品通過自己的配送中心運輸，而凱馬特只有5%，其結果是沃爾瑪?shù)匿N售成本因此低于同行業(yè)平均銷售成本2-3%，成為沃爾瑪全年低價策略的堅實基石。

先進的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡。巨資建立的衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡系統(tǒng)使沃爾瑪?shù)墓┴浵到y(tǒng)更趨完美。這套系統(tǒng)的應用，使配送中心，供應商及每一分店的每一銷售點都能形成連線作業(yè)，在短短數(shù)小時內便可完成“填妥訂單→各分店訂單匯總→送出訂單”的整個流程，大大提高了營業(yè)的高效性和準確性。

3、營銷成本的有效控制。沃爾瑪對營銷成本的控制非常嚴格。沃爾瑪?shù)膹V告開支僅相當于美國第二大連鎖店西爾斯的三分之一，每平方英尺銷售額比美國第三大連鎖店凱馬特高一倍。沃爾瑪?shù)臓I銷成本僅占銷售額的1.5%，商品損耗率僅為1.1%，而一般美國零售商店這兩項指標的平均值分別高達5%和2%。這些都使得沃爾瑪實施低價策略的實力進一步加強。

三、“一站式”購物新理念

在沃爾瑪，消費者可以體驗“一站式”購物(One—Stop Shopping)的新概念。在商品結構上，它力求富有變化和特色，以滿足顧客的各種喜好。其經(jīng)營項目繁多，包括食品、玩具、新款服裝、化妝用品、家用電器、日用百貨、肉類果菜等等。

另外，沃爾瑪為方便顧客還設置了多項特殊的服務類型：

免費停車。例如深圳的山姆店營業(yè)面積12000多平方米，有近400個免費停車位，而另一家營業(yè)面積達17800多平方米的沃爾瑪購物廣場也設有約150個停車位。

沃爾瑪將糕點房搬進了商場，更設有“山姆休閑廊”，所有的風味美食、新鮮糕點都給顧客在購物勞頓之余以休閑的享受。

店內聘有專業(yè)人士為顧客免費咨詢電腦、照相機、錄像機及其相關用品的有關情況，有助于減少盲目購買帶來的風險。

店內設有闌克施樂文件處理商務中心，可為顧客提供包括彩色文件制作、復印，工程圖紙放大縮小，高速文印在內的多項服務。

一次購物滿2000元或以上，沃爾瑪皆可提供送貨服務，在指定范圍內每次49元(因為商品價格中不含送貨成本)。

另外，深圳山姆店辦理一切移動電腦售機業(yè)務，移動局銷售的所有機型。價格均比其他代辦網(wǎng)點便宜100元;它還代理銷售潤訊的通訊產(chǎn)品，代收各類機型的臺費，各種中文機、數(shù)字機均比市面其他潤訊網(wǎng)點便宜50元。

在店址選擇上，沃爾瑪也以方便顧客購物為首要考慮因素。在美國，它的觸角伸向西爾斯、凱馬特所不屑一顧的偏遠小鄉(xiāng)鎮(zhèn)。從明尼蘇達到密西西比，從南加州到奧克拉荷馬，沃爾瑪無所不在。只要哪座鄉(xiāng)鎮(zhèn)缺乏廉價商店，沃爾瑪就在哪里開業(yè)。

四、激勵員工

員工利益與沃爾瑪緊緊相聯(lián)。除了讓工資獎金與員工自身的工作業(yè)績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等制度。沃爾瑪?shù)膯T工為合伙人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪?shù)淖畲蠊蓶|是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金只有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪?shù)某砷L，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發(fā)給每一位員工的紅利，相當于其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪?shù)膯T工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從80年代開始成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯(lián)，沃爾瑪?shù)拿總€基層店，都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。”

員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪?shù)膯T工不是被稱為“雇員(EMPLOYEE)”，而是被稱為“合作者(PARTNER)”或“同事(ASSOLIATE)。”從總裁到營業(yè)員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區(qū)明星獎，特殊區(qū)域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控制損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。

充足的職工培訓。沃爾瑪雇傭當?shù)厝耍o予訓練，并鼓勵他們提出問題。公司非常重視對職工的培養(yǎng)和教育，在總部和各級商店開設各類培訓班，利用晚間上課;并設有沃爾頓零售學校、薩姆營運學院等培訓組織，專門培養(yǎng)高級管理人員。沃爾瑪還非常注重提高分店經(jīng)理的業(yè)務能力，并且在做法上別具一格。沃爾瑪?shù)淖罡吖芾韺硬皇侵苯又笇考曳值曦撠熑嗽撛鯓幼錾?，而是要?chuàng)造一種環(huán)境，讓分店經(jīng)理們從市場、從其他分店學習這門功課。例如，沃爾瑪?shù)南冗M情報資訊系統(tǒng)，為分店經(jīng)理提供了有關顧客行為的詳細資料。此外，沃爾瑪還投資購置了專機，定期載送各分店經(jīng)理飛往公司總部，參觀有關市場趨勢及商品采購的研討會。后隨公司規(guī)模的持續(xù)擴大又裝置了衛(wèi)星通訊系統(tǒng)，公司總部經(jīng)常召開電話會議，分店經(jīng)理無須跨出店門便能和其他分店彼此交換市場信息。沃爾瑪正是通過其獨特的培訓方法，長此以往，迅速提高其員工的能力和業(yè)務水平。

四、銷售的核心是什么？

信任。

只要別人信任你，什么都好賣；別人不信任你，什么都不好賣，信任是一種結果，而建立信任的過程，不僅僅是說出來，而是做出來要讓客戶感覺到。企業(yè)要做強做大，核心就是品牌，就因為品牌的核心價值就是帶來信任。

銷售注意事項

銷售員工作壓力大時間也很寶貴，尤其在與較熟客戶電話交談時，很容易犯這個毛病。與客戶嘰里呱啦沒說幾句沒等對方掛電話，啪就先掛上了，客戶心里肯定不愉快。永遠比客戶晚放下電話這也體現(xiàn)對客戶的尊重。

如建材銷售員經(jīng)常要拜訪設計師和總包施工管理人員，前者當然要襯衫領帶以表現(xiàn)你專業(yè)形象；后者若同樣著裝則有些不妥，因為施工工地環(huán)境所限，工作人員 不可能講究著裝，如果你穿太好的衣服跑工地，不要說與客戶交談可能連辦公室坐的地方都難找。

以上就是關于銷售管理的核心相關問題的回答。希望能幫到你，如有更多相關問題，您也可以聯(lián)系我們的客服進行咨詢，客服也會為您講解更多精彩的知識和內容。

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