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    企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析案例(企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析案例分享)

    發(fā)布時(shí)間:2023-03-04 02:01:11     稿源: 創(chuàng)意嶺    閱讀: 522        問大家

    大家好!今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析案例的問題,以下是小編對(duì)此問題的歸納整理,讓我們一起來看看吧。

    創(chuàng)意嶺作為行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的企業(yè),服務(wù)客戶遍布全球各地,相關(guān)業(yè)務(wù)請(qǐng)撥打電話:175-8598-2043,或添加微信:1454722008

    本文目錄:

    企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析案例(企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析案例分享)

    一、市場(chǎng)環(huán)境分析的方法有哪些?試用其中一種方法剖析一個(gè)營(yíng)銷實(shí)例

    企業(yè)外部分析的主要分析企業(yè)面臨和將要面臨的機(jī)會(huì)和威脅,但是企業(yè)面臨的最主要的環(huán)境是行業(yè),首先分析行業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅,能使企業(yè)從更廣闊的背景來分析和理解企業(yè)的機(jī)會(huì)和威脅。

    1、要恰當(dāng)?shù)慕o每一行業(yè)特征因素評(píng)分,以客觀反映出各種環(huán)境因素對(duì)行業(yè)的影響。得分的高低表示影響程度的大小,分值從-3~+3,正數(shù)為機(jī)會(huì),負(fù)數(shù)為威脅,0表示沒有影響。

    2、盡可能準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)每一宏觀環(huán)境因素出現(xiàn)的概率,以盡可能的確定行業(yè)的主要機(jī)會(huì)和威脅。

    3、綜合期望值表示某個(gè)宏觀環(huán)境因素對(duì)行業(yè)特征的綜合影響程度,正數(shù)為機(jī)會(huì),負(fù)數(shù)為威脅,絕對(duì)值大的為主要機(jī)會(huì)和主要威脅,并要在主要機(jī)會(huì)和威脅欄中予以注明。

    4、在評(píng)價(jià)中應(yīng)盡可能的考慮到各影響因素之間的相互聯(lián)系,以及可能對(duì)行業(yè)特征產(chǎn)生的連鎖影響。這些影響也應(yīng)該在主要機(jī)會(huì)和威脅中予以說明。

    企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析案例(企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析案例分享)

    擴(kuò)展資料

    市場(chǎng)環(huán)境分析方法按系統(tǒng)論和生態(tài)學(xué)的觀點(diǎn),企業(yè)與外部環(huán)境共同形成一個(gè)大系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)境是這一大系統(tǒng)中的兩個(gè)系統(tǒng),兩者必須相互配合,才能產(chǎn)生系統(tǒng)效應(yīng)。但從企業(yè)角度來看,外部環(huán)境這一子系統(tǒng)是企業(yè)不能控制的客觀條件,時(shí)刻處于變動(dòng)之中。

    因此,企業(yè)必須經(jīng)常對(duì)自身系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整,才能適應(yīng)外部環(huán)境的變化,這正像生態(tài)學(xué)中生物體與外界環(huán)境關(guān)系一樣,也遵循“適者生存,優(yōu)勝劣汰”的原則。

    二、市場(chǎng)營(yíng)銷例子的分析。要運(yùn)用PEST分析法.即分析企業(yè)的政治環(huán)境.經(jīng)濟(jì)環(huán)境.社會(huì)環(huán)境.科技環(huán)境。 要求要原創(chuàng)

    市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析法

    什么是市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境

    市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境包圍公司并影響公司。關(guān)于市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境存在三個(gè)關(guān)鍵的觀點(diǎn):宏觀環(huán)境(macro-environment)、微觀環(huán)境(micro-environment)、內(nèi)部環(huán)境(internal environment)。

    微觀環(huán)境

    微觀環(huán)境對(duì)公司產(chǎn)生直接影響。它包括產(chǎn)生直接或間接交易的供應(yīng)商,消費(fèi)者與顧客,以及其他少數(shù)股東。微觀意為少數(shù),但是少數(shù)并不表示不重要。本文中微觀的意思是公司之間的關(guān)系以及控制這種關(guān)系的動(dòng)力。這是一種局部關(guān)系,公司可以行使一定程度的影響力。

    宏觀環(huán)境

    宏觀環(huán)境指的是能夠間接影響公司的所有因素。一般來說,一家公司并不能對(duì)法律產(chǎn)生任何影響(雖然通常意義上公司可以對(duì)立法機(jī)關(guān)進(jìn)行游說,也可以成立相關(guān)的貿(mào)易組織)。市場(chǎng)在不斷的變化,公司也需要隨之而改變,同時(shí)也必須注意激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。全球化意味著替代產(chǎn)品與新興公司的不斷涌現(xiàn)從而產(chǎn)生威脅。更廣義的環(huán)境也在不停地發(fā)生變化,從事市場(chǎng)營(yíng)銷的人員必須適應(yīng)文化、政治、經(jīng)濟(jì)與科技帶來的各種變化。

    內(nèi)部環(huán)境

    所有從內(nèi)部影響公司的因素都稱之為“內(nèi)部環(huán)境”。內(nèi)部環(huán)境可以歸納為“五個(gè)M”:?jiǎn)T工、資金、設(shè)備、原料、市場(chǎng)。對(duì)于應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化而言,內(nèi)部環(huán)境和外部環(huán)境同樣重要。作為市場(chǎng)營(yíng)銷人員,我們把應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化的過程稱為“內(nèi)部市場(chǎng)營(yíng)銷 ”。

    基本上我們通過使用市場(chǎng)營(yíng)銷的方法來促進(jìn)溝通與改善管理。

    外部環(huán)境通過是一能夠其他方法來監(jiān)測(cè),例如SWOT Analysis , Michael Porter';';s Five Forces Analysis 或者 PEST Analysis。

    POWER SWOT高級(jí)分析法

    SWOT分析法是通過分析優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅來監(jiān)測(cè)公司的市場(chǎng)營(yíng)銷方法。但當(dāng)你逐步領(lǐng)會(huì)SWOT分析法的時(shí)候,你會(huì)發(fā)現(xiàn)它有許多的局限性。

    它所產(chǎn)生的問題可以由更高級(jí)的POWER SWOT分析法得到解決。POWER是個(gè)人(Personal)、經(jīng)驗(yàn)(Experience)、規(guī)則(Order)、比重(Weighting)、重視細(xì)節(jié)(Emphasize detail)、排列順序(Rank and prioritize)的首字母縮寫,這就是所謂的高級(jí)SWOT分析法。

    P=個(gè)人經(jīng)驗(yàn)(Personal experience)

    將你的經(jīng)驗(yàn)、技巧、知識(shí)、態(tài)度與信念結(jié)合起來。你的洞察力與自覺將會(huì)對(duì)SWOT分析法產(chǎn)生影響。

    O=規(guī)則-優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì),機(jī)會(huì)或威脅(Order)

    不要把機(jī)會(huì)與優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)與威脅的順序搞混。這是因?yàn)閮?nèi)在優(yōu)勢(shì)與劣質(zhì)和外在機(jī)會(huì)與威脅之間的分界線很難鑒定。舉個(gè)例子,就說全球氣溫變暖與氣溫變化好了,人們會(huì)錯(cuò)將環(huán)境保護(hù)主義當(dāng)作一種威脅而非潛在的機(jī)會(huì)。

    W=比重(Weighting)

    通常人們不會(huì)將SWOT分析法所包含的各種要素進(jìn)行比較。一些要素肯定會(huì)比其他的要素更具爭(zhēng)議性,因此必須有比較才能辨別出輕重緩急。最好采用百分比的方法,比如所威脅A=10%,威脅B=70%,威脅C=20%(總威脅為100%)。

    E=重視細(xì)節(jié)(Emphasize detail)

    SWOT分析法通常會(huì)忽略細(xì)節(jié)、推理和判斷。人們想要尋找的往往是分析列表里面的幾個(gè)單詞而已。比如說,在機(jī)會(huì)列表里的“技術(shù)”這個(gè)單詞我們可以更詳細(xì):“技術(shù)能夠使得市場(chǎng)營(yíng)銷人員通過移動(dòng)設(shè)備更靠近購(gòu)買點(diǎn)(point of purchase),這能給我們公司帶來獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。這將極大地幫你決定如何最佳的評(píng)價(jià)與比較各種要素。

    R=明確優(yōu)先順序(Rank and prioritize)

    一旦細(xì)節(jié)得到添加以及要素得到評(píng)價(jià),你便能夠進(jìn)入下一個(gè)步驟,給SWOT分析法一些戰(zhàn)略意義,先選擇那些能夠?qū)δ愕臓I(yíng)銷策略產(chǎn)生最重要影響的要素,按照從高到低的詞序進(jìn)行排列,優(yōu)先考慮那些排名最靠前的要素。比如說機(jī)會(huì)C=60%,機(jī)會(huì)A=25%,機(jī)會(huì)B=10%,那么你的營(yíng)銷計(jì)劃就得首先著眼于機(jī)會(huì)C,然后是機(jī)會(huì)A,最后才是機(jī)會(huì)B。由于企業(yè)的市場(chǎng)導(dǎo)向性,因此如何應(yīng)對(duì)機(jī)會(huì)就顯得很重要。然后在優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇間尋找一個(gè)切合點(diǎn)以消除當(dāng)前優(yōu)勢(shì)與今后機(jī)會(huì)之間的隔閡。最后你要嘗試將威脅轉(zhuǎn)化成機(jī)會(huì)(如全球變暖與氣溫概念的例子),并進(jìn)一步轉(zhuǎn)化成優(yōu)勢(shì)。

    針對(duì)這一點(diǎn),Gap分析法(Gap analysis)將會(huì)顯示出其重要性,比如說我們?cè)谀睦铮约拔覀兿胍鍪裁??策略分析法(Strategies)會(huì)幫助拉近兩者之間的差異。

    SWOT 分析法:

    優(yōu)勢(shì)(Strengths)、劣勢(shì)(Weaknesses)、機(jī)會(huì)(Qpportunities)、威脅(Threats)

    SWOT分析法是一種用于檢測(cè)公司運(yùn)營(yíng)與公司環(huán)境的工具。這是編制計(jì)劃的首要步驟,它能夠使我們將精力集中在關(guān)鍵問題上。SWOT的每個(gè)字母分別表示優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅。優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)是內(nèi)在要素,機(jī)會(huì)與威脅則是外在要素。

    在SWOT分析法中,優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)指的是內(nèi)部要素,具體如下:

    優(yōu)勢(shì):

    市場(chǎng)營(yíng)銷的資深閱歷。

    一種創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務(wù)。

    營(yíng)業(yè)場(chǎng)所。

    質(zhì)量工序與品質(zhì)程序。

    其他能對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)產(chǎn)生增值效應(yīng)的方面。

    劣勢(shì):

    缺乏市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)。

    產(chǎn)品或服務(wù)同質(zhì)化。

    營(yíng)業(yè)場(chǎng)所。

    劣質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)。

    不良的聲譽(yù)

    在SWOT分析法中,機(jī)會(huì)和威脅指的是外部要素,具體如下:

    機(jī)會(huì):

    日益新興的市場(chǎng),如互聯(lián)網(wǎng)。

    兼并、合資、戰(zhàn)略聯(lián)盟。

    進(jìn)入細(xì)分市場(chǎng)獲取更多盈利。

    新興的國(guó)際市場(chǎng)。

    競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手退出的市場(chǎng)。

    威脅:

    競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)入本地市場(chǎng)。

    價(jià)格戰(zhàn)。

    競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手研發(fā)出創(chuàng)性的產(chǎn)品或服務(wù)。

    競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擁有更好的分銷渠道。

    政府對(duì)你的產(chǎn)品或服務(wù)開始征稅。

    必須注意的是SWOT分析法具有很強(qiáng)的主觀性,不能過多的依賴它。不同的人會(huì)得出不同的SWOT結(jié)論。TOWS分析法與SWOT分析法十分類似,它首先著眼于劣勢(shì)從而將其轉(zhuǎn)變?yōu)閮?yōu)勢(shì)??梢园裇WOT分析法作為參考,但不是唯一的方法。

    成功應(yīng)用SWOT分析法的簡(jiǎn)單規(guī)則:

    進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須對(duì)公司的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)有客觀的認(rèn)識(shí)。

    進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景。

    進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須考慮全面。

    進(jìn)行SWOT分析的時(shí)候必須與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行比較,比如優(yōu)于或是劣于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

    保持SWOT分析法的簡(jiǎn)潔化,避免復(fù)雜化與過度分析。

    下面是SWOT分析法的案例簡(jiǎn)述:

    案例1:沃爾瑪(Wal-Mart)SWOT分析:

    優(yōu)勢(shì)-沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌,它以物美價(jià)廉、貨物繁多和一站式購(gòu)物而聞名。

    劣勢(shì)-雖然沃爾瑪擁有領(lǐng)先的IT技術(shù),但是由于它的店鋪布滿全球,這種跨度會(huì)導(dǎo)致某些方面的控制力不夠強(qiáng)。

    機(jī)會(huì)-采取收購(gòu)、合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國(guó)際零售商合作,專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場(chǎng)。

    威脅-所有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的趕超目標(biāo)。

    案例2:星巴克SWOT分析:

    優(yōu)勢(shì)-星巴克集團(tuán)的盈利能力很強(qiáng),2004年的收入超過6億美元。

    劣勢(shì)-星巴克以產(chǎn)品的不斷改良與創(chuàng)新而聞名。(可以理解為產(chǎn)品線的不穩(wěn)定)

    機(jī)會(huì)-新產(chǎn)品與服務(wù)的推出,例如在展會(huì)銷售咖啡。

    威脅-咖啡和奶制品成本的上升。

    案例3:耐克SWOT分析:

    優(yōu)勢(shì)-耐克是一家極具競(jìng)爭(zhēng)力的公司,公司創(chuàng)立者與CEO菲爾 奈特(Phil Knight)最常提及的一句話便是“商場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)”(Business is war without bullets)。

    劣勢(shì)-耐克擁有全系列的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品。(可以理解為沒有重點(diǎn)產(chǎn)品)

    機(jī)會(huì)-產(chǎn)品的不斷研發(fā)。

    威脅-受困于國(guó)際貿(mào)易。

    PEST分析法

    何為PEST分析法

    啟動(dòng)營(yíng)銷程序之前必須考慮公司的市場(chǎng)環(huán)境,這一點(diǎn)很重要。事實(shí)上,市場(chǎng)環(huán)境分析應(yīng)該是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工程,并對(duì)營(yíng)銷計(jì)劃產(chǎn)生全方位的影響。公司的市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境包含以下幾個(gè)方面:

    1. 內(nèi)部環(huán)境,例如公司員工(或者內(nèi)部顧客)、辦公科技、工資、財(cái)務(wù)等。

    2. 微觀環(huán)境,例如外部顧客、代理商與分銷商、供貨商、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等。

    3. 宏觀環(huán)境:例如國(guó)家政策(或者法律),經(jīng)濟(jì)力量、社會(huì)與文化力量、科技力量。這些就是所謂的PEST要素。

    政治要素(Political Factors):

    政治會(huì)對(duì)企業(yè)監(jiān)管、消費(fèi)能力以及其他與企業(yè)有關(guān)的活動(dòng)產(chǎn)生十分重大的影響力。你必須牢記以下幾點(diǎn):

    1. 政治環(huán)境是否穩(wěn)定?

    2. 國(guó)家政策是否會(huì)改變法律從而增強(qiáng)對(duì)企業(yè)的監(jiān)管并收取更多的賦稅?

    3. 政府所持的市場(chǎng)道德標(biāo)準(zhǔn)是什么?

    4. 政府的經(jīng)濟(jì)政策是什么?

    5. 政府是否關(guān)注文化與宗教?

    6. 政府是否與其他組織簽訂過貿(mào)易協(xié)定,例如歐盟(EU),北美自由貿(mào)易區(qū)(NAFTA),東盟(ASEAN)等?

    經(jīng)濟(jì)要素(Economic Factors):

    市場(chǎng)營(yíng)銷人員需要從短期與長(zhǎng)期兩個(gè)方面來看待一個(gè)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易,特別是在進(jìn)行國(guó)際營(yíng)銷的時(shí)候。你可以參考以下幾點(diǎn):

    1. 利率。

    2. 通貨膨脹率與人均就業(yè)率。

    3. 人均GDP的長(zhǎng)遠(yuǎn)預(yù)期等。

    社會(huì)與文化要素(Sociocultural Fators):

    各國(guó)的社會(huì)與文化對(duì)于企業(yè)的影響不盡相同。社會(huì)與文化要素十分重要,包括以下幾點(diǎn):

    1. 信奉人數(shù)最多的宗教是什么?

    2. 這個(gè)國(guó)家的人對(duì)于外國(guó)產(chǎn)品和服務(wù)的態(tài)度如何?

    3. 語言障礙是否會(huì)影響產(chǎn)品的市場(chǎng)推廣?

    4. 消費(fèi)者有多少空閑時(shí)間?

    5. 這個(gè)國(guó)家的男人和女人的角色分別是什么?

    6. 這個(gè)國(guó)家的人長(zhǎng)壽嗎?老年階層富裕嗎?

    7. 這個(gè)國(guó)人的人對(duì)于環(huán)保問題是如何看待的?

    科技要素(Technological Factors):

    科技不僅是全球化的驅(qū)動(dòng)力,也是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所在。下面幾點(diǎn)解釋了何為科技要素:

    1. 科技是否降低了產(chǎn)品和服務(wù)的成本,并提高了質(zhì)量?

    2. 科技是否為消費(fèi)者和企業(yè)提供了更多的創(chuàng)新產(chǎn)品與服務(wù),例如網(wǎng)上銀行、新一代手機(jī)等?

    3. 科技是如何改變分銷渠道的,例如網(wǎng)絡(luò)書店、機(jī)票、拍賣等?

    4. 科技是否為企業(yè)提供了一種全新的與消費(fèi)者進(jìn)行溝通的渠道,例如Banner廣告條、CRM軟件等?

    五力模式分析法

    市場(chǎng)環(huán)境分析

    五力分析法幫助營(yíng)銷人員對(duì)一個(gè)存在競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行鑒定。它與PEST分析法等其他市場(chǎng)營(yíng)銷工具類似,但它更側(cè)重于單一業(yè)務(wù)或戰(zhàn)略事業(yè)單位(USB,Strategic Business Unit)而非單一產(chǎn)品或系列產(chǎn)品。比如Dell公司將商用電腦作為其戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。

    五力分析法包含五個(gè)重點(diǎn),分別是:市場(chǎng)準(zhǔn)入的威脅(the threat of entry),買家的力量(the power of buyers),供應(yīng)商的力量(the power of suppliers),可替代產(chǎn)品的威脅(the threat of substitutes),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(competitive rivalry)。

    市場(chǎng)準(zhǔn)入的威脅(The threat of entry)

    ? 經(jīng)濟(jì)規(guī)模,例如大宗采購(gòu)的益處。

    ? 市場(chǎng)準(zhǔn)入門檻(成本),例如采用最新科技的成本是多少?

    ? 分銷渠道的便捷性,例如競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是否已經(jīng)建立了分銷渠道?

    ? 除公司規(guī)模外的成本優(yōu)勢(shì),例如員工的個(gè)人關(guān)系、或大公司所缺少的知識(shí)、或?qū)W習(xí)曲線效應(yīng)。

    ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)進(jìn)行報(bào)復(fù)?

    ? 政府行為,例如政府是否會(huì)頒布新的法律從而降低我們公司的優(yōu)勢(shì)地位?

    ? 差異化競(jìng)爭(zhēng),例如香檳品牌不會(huì)被仿冒,這就降低了市場(chǎng)環(huán)境對(duì)公司的影響。

    買家的力量(The power of buyers)

    ? 寡頭壟斷造成產(chǎn)品的高價(jià)格,例如大型連鎖超市。

    ? 市場(chǎng)上存在大量的同質(zhì)化小供應(yīng)商。例如例如為大型連鎖超市供貨的農(nóng)產(chǎn)品小型供應(yīng)商。

    ? 更換供應(yīng)商的低成本,例如更換車隊(duì)。

    供應(yīng)商的力量(The power of suppliers)

    供應(yīng)商與買家的力量是相對(duì)的。

    ? 更換供應(yīng)商的高成本,例如更換軟件供應(yīng)商。

    ? 強(qiáng)勢(shì)品牌效應(yīng),例如凱迪拉克、必勝客、微軟。

    ? 整合供應(yīng)商的可能性,例如啤酒制造商購(gòu)買酒吧。

    ? 客戶分散的市場(chǎng)狀況引起的低議價(jià)能力,例如偏遠(yuǎn)地域的加油站。

    可替代產(chǎn)品(The threat of substitutes)

    ? 完全可替代產(chǎn)品,例如電子郵件替代傳真,又如經(jīng)改進(jìn)的牙膏替代牙醫(yī)。

    ? 非完全可替代產(chǎn)品,例如旅游視頻替代旅游公司。

    ? 非必備品,例如香煙。

    競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(Competitive Rivalry)

    ? 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越多則市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)越大,供應(yīng)商與買家的議價(jià)能力也就越強(qiáng)。所以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處于五力分析圖表的中心位置。

    三、市場(chǎng)營(yíng)銷成功案例詳細(xì)分析

    案例分析是以提高營(yíng)銷效益為目的,依據(jù)一定的理論原則,采用科學(xué) 方法 ,有組織、有計(jì)劃地收集、整理和分析市場(chǎng)信息資料,提出解決問題建議的一種科學(xué)方法。那么下面是我整理的 市場(chǎng)營(yíng)銷 案例分析3例,就隨我一起去看看吧,希望能夠有所幫助。

    市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析一

    黃太吉:從“煎餅果子”到“外賣”,3年3變?yōu)槟陌?

    時(shí)間定格在2012年7月。

    定位白領(lǐng)一族的黃太吉,在北京建外SOHO西區(qū)12號(hào)樓一層較為偏僻的位置開了第一家“煎餅果子”店。

    挑選較差位置的原因有兩個(gè):一是房租便宜,二是線上引流。希圖借力互聯(lián)網(wǎng)工具解構(gòu)餐飲居高不下場(chǎng)景成本的黃太吉,就這樣踏上了創(chuàng)業(yè)的征程。

    互聯(lián)網(wǎng)餐飲風(fēng)口,加上出身互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的黃太吉?jiǎng)?chuàng)始人赫暢出手不凡,短短數(shù)月,就令黃太吉的“煎餅果子”火爆大江南北,讓扎根餐飲行業(yè)多年的眾多傳統(tǒng)餐飲品牌在愕然之下,多的是自嘆弗如。

    黃太吉的成功雖然短暫,但其在營(yíng)銷模式和互聯(lián)網(wǎng)上的創(chuàng)新,都對(duì)傳統(tǒng)餐飲業(yè)帶來巨大沖擊,特別是“國(guó)八條”出臺(tái)后,傳統(tǒng)餐飲業(yè)舉步維艱的這幾年。而隨后聲名遠(yuǎn)播的雕爺牛腩、西少爺們?cè)僖淮握饎?dòng)了傳統(tǒng)餐飲業(yè)。

    傳統(tǒng)餐飲人從不屑一顧,到按捺不住關(guān)注、學(xué)習(xí)、應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng),甚而四處尋找“靈丹妙藥”,主動(dòng)尋找互聯(lián)網(wǎng)的入口,餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)迅速?gòu)木€下轉(zhuǎn)移到線上,并逐漸走向立體化競(jìng)爭(zhēng)。

    餐飲業(yè)的主動(dòng)求變,火了大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)等團(tuán)購(gòu)平臺(tái),也催熱了百度外賣、餓了么、口碑、美團(tuán)外賣,在百舸爭(zhēng)流的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,逐漸沉寂的黃太吉再次出擊,豎起“外賣”大旗,攜資本青睞以求一博。

    煎餅果子

    從“街邊攤”到“大雅之堂”

    2012年,中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正在被新浪改寫,一個(gè)叫“微博”的自媒體平臺(tái)顛覆了中國(guó),所有人趨之若鶩。

    這種點(diǎn)對(duì)面的開放模式,極具互動(dòng)性的營(yíng)銷價(jià)值,將微博推向高峰。

    黃太吉能在微博時(shí)代迅猛崛起,第一要素在于赫暢的從業(yè)經(jīng)歷,使其對(duì)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)有著精準(zhǔn)把握,以及對(duì) 廣告 設(shè)計(jì)的精通,對(duì)營(yíng)銷的熟稔,給予了他借助新媒體平臺(tái),以創(chuàng)意的手法與消費(fèi)者互動(dòng)的機(jī)會(huì)。

    新奇的餐廳設(shè)計(jì),持續(xù)不斷的話題制造,當(dāng)然少不了眾多的炒作:外星人、美女豪車、特斯拉……一步步將消費(fèi)者帶入輿論的旋渦中心不能自拔。

    不管是打著好玩的旗號(hào),亦或與跨界的結(jié)合,還是對(duì) 熱點(diǎn) 的抓取,赫暢成功引爆了各種話題,各種新奇的手法,讓粉絲們自動(dòng)在微博上轉(zhuǎn)發(fā),赫暢更是身先士卒與每一個(gè)留言的粉絲互動(dòng)……讓煎餅果子從“街邊攤”走進(jìn)“環(huán)境優(yōu)美的餐廳”成為現(xiàn)實(shí),黃太吉的品牌知名度在中國(guó)聲名鵲起。

    從“產(chǎn)品矩陣”到“品牌矩陣”

    黃太吉演繹了一個(gè)神話般的 故事 :從“煎餅果子”起步,到多元化品牌矩陣的布局,黃太吉只用了短短的兩年時(shí)間。

    這當(dāng)然是一個(gè)神一樣的傳奇!我們拋開那些玩得極為花哨并被炒爛了的營(yíng)銷手法,去重新審視它的品牌戰(zhàn)略。

    “煎餅果子”是黃太吉的戰(zhàn)略大單品,承接的是產(chǎn)品功能和品牌功能,以此吸引資本的輸入,以創(chuàng)新的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷得以快速品牌化。

    從自身發(fā)展需求,以及市場(chǎng)多元化的角度出發(fā),黃太吉開始圍繞煎餅果子打造產(chǎn)品矩陣:五花肉卷、風(fēng)味卷餅、豆腐腦、豆?jié){、油條、自家秘制肉、涼面、鹵汁、蓮藕豬骨湯、南瓜羹、蓋世蘇泊湯、麻辣個(gè)燙等,酸甜苦辣可謂樣樣俱全,以此應(yīng)對(duì)單一產(chǎn)品的功能和利潤(rùn)局限性。

    然而20平方米左右的小店難以承載如此立體的產(chǎn)品布局,消費(fèi)者的體驗(yàn)較差,相比麥當(dāng)勞員工每人每小時(shí)5單的業(yè)務(wù)量,黃太吉員工只能做到每人每小時(shí)0.7單。

    巨大的差距,想必讓赫暢吃驚得閉不上嘴。

    關(guān)鍵是,黃太吉快速擴(kuò)張的野心并不在此。

    赫暢開始拋掉對(duì)標(biāo)的麥當(dāng)勞,喊出百麗來擋槍,為的就是品類多樣化下的多品牌運(yùn)作,而這較能獲得資本的青睞。

    于是,黃太吉以類百麗模式為借口,迅速多元化,想以品牌圍剿的形式,將商圈人流一網(wǎng)打盡。

    2014年6月,赫暢的眾多子品牌布滿了商圈的各個(gè)角落:“從來”餃子館、川渝風(fēng)味的“大黃瘋”小火鍋、主打燉菜的“牛燉先生”以及“叫個(gè)鴨子”“幸福小冒菜”……黃太吉神話繼續(xù),短短一年多時(shí)間,連鎖發(fā)展40多家。

    潮水退去方知誰在裸泳,幾個(gè)月后,餐飲形式突變,投資熱逐漸降溫,黃太吉也走在了關(guān)店的道路上。

    不是事與愿違,而是事物都有其自身的本質(zhì)和發(fā)展規(guī)律,餐飲也不例外。為人類提供食物是餐飲的本質(zhì)要求,而食物的第一鐵律就是“好吃”。

    以互聯(lián)網(wǎng)切入餐飲并迅速成功的黃太吉,似乎忽略了這個(gè)常識(shí),也許是無意,也許是力有不逮:打著產(chǎn)品主義旗號(hào)的黃太吉,在要錢有錢、要人有人、要名有名如日中天時(shí),卻沒有去認(rèn)真研究如何彌補(bǔ)自己在產(chǎn)品上的短板,而是繼續(xù)在自己擅于傳播的長(zhǎng)板上不斷狂飆。

    長(zhǎng)板越長(zhǎng),短板越發(fā)顯短。知名度越來越高的黃太吉,使大家對(duì)其產(chǎn)品的心理期待也越來越高。然而,名不副實(shí)的結(jié)果是顧客下次不愿意再買單,黃太吉慢慢從高峰跌向谷底。

    黃太吉公布投身“外賣”那天,宣告了它徹底走下神壇。

    赫暢難解“多品牌矩陣”

    下的困局

    “我確實(shí)敗了?!焙諘吃_承認(rèn)之前的黃太吉已經(jīng)成為過往。

    黃太吉打著產(chǎn)品主義的旗號(hào),卻并不能將產(chǎn)品做到極致,而是更多地去塑造概念和炒作,被蓋上了過度營(yíng)銷的大檐帽,深陷其中難以自拔。

    但僅這一點(diǎn),也不足以搞垮這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)煎餅果子之王,有大量資金支撐的黃太吉,有的是時(shí)間和實(shí)力提升產(chǎn)品。

    可惜的是,此時(shí)它卻又走向了多品牌運(yùn)營(yíng)之路。作為一個(gè)新崛起的餐飲品牌,選擇聚焦一個(gè)品類來實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)破局是不錯(cuò)的戰(zhàn)略,黃太吉也得以快速實(shí)現(xiàn)品牌的成長(zhǎng)。

    但消費(fèi)者對(duì)黃太吉的認(rèn)知,恰恰是建立在煎餅果子這一品類上,而多品牌的運(yùn)營(yíng),讓消費(fèi)者無所適從,極大地稀釋了黃太吉辛苦建立起來的品牌認(rèn)知。

    從黃太吉的擴(kuò)張角度看,多品牌戰(zhàn)略有著強(qiáng)大的強(qiáng)盜邏輯,這也許是黃太吉追逐資本的無奈選擇。邏輯沒錯(cuò),但選擇的時(shí)機(jī)可能錯(cuò)了。在贏利能力上,開的店越多,邊際成本越高。然而,快速的直營(yíng)躍進(jìn),資金回籠速度緩慢,根本跟不上開店的步伐。

    赫暢一直對(duì)外念叨,“產(chǎn)品=制造+認(rèn)知”,事實(shí)是,黃太吉眼花繚亂的營(yíng)銷告訴我們,它一直游離在產(chǎn)品制造之外來談?wù)J知。消費(fèi)者不是傻子,短期會(huì)為你的營(yíng)銷概念買單,時(shí)間長(zhǎng)了呢?

    如果將單店效率與規(guī)模發(fā)展速度進(jìn)行有效結(jié)合,或許黃太吉不會(huì)這么快倒下。打著產(chǎn)品主義的旗號(hào),卻行平臺(tái)戰(zhàn)略的構(gòu)思也沒有錯(cuò),但只是一味地玩概念,消費(fèi)者就一定會(huì)拋棄你。

    平臺(tái)戰(zhàn)略:

    “黃太吉外賣”要去向何方?

    2015年10月,沉寂數(shù)月的黃太吉,突然對(duì)外宣布獲得B輪融資1.8億元,它再次被輿論推到風(fēng)口浪尖,但這次卻已面目全非,徹底與過往南轅北轍。

    這次重生,黃太吉看到了自己的產(chǎn)品短板,選擇聯(lián)手產(chǎn)品生產(chǎn)方打造餐飲外賣平臺(tái):開放中央廚房—吸引品牌餐飲產(chǎn)品合作—在黃太吉的中央廚房對(duì)各品牌的半成品產(chǎn)品進(jìn)行加工—集中從中央廚房工廠店進(jìn)行配送。

    這種以供應(yīng)鏈為入口的模式,背后的邏輯仍然是改變餐飲業(yè)居高不下的成本結(jié)構(gòu):利用外賣送餐,解除傳統(tǒng)餐飲成本結(jié)構(gòu)中最大的一環(huán)—餐廳場(chǎng)景,以中餐品牌企業(yè)產(chǎn)品為核心,形成工廠集中生產(chǎn)模式,并以黃太吉自建的配送團(tuán)隊(duì),進(jìn)行3公里以內(nèi)的30分鐘快速配送。

    相比百度、美團(tuán)外賣等,黃太吉外賣在模式上有新意。百度、美團(tuán)等外賣對(duì)合作餐飲企業(yè)的品質(zhì)把控以及配送效率上都比較差,也解決不了餐飲企業(yè)場(chǎng)景成本太高的問題,而且場(chǎng)景還在移動(dòng)化過程中。

    黃太吉模式則希望擊中這一痛點(diǎn):品牌餐飲企業(yè)負(fù)責(zé)解決品質(zhì)和口味問題,黃太吉負(fù)責(zé)解決銷售和配送問題。雖然都是幫助餐廳做增量,但黃太吉想做的是,真正利用餐飲的剩余產(chǎn)能,而百度外賣類則會(huì)與在餐廳就餐的顧客搶生意。

    理論上,善于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)的赫暢又找到了一個(gè)市場(chǎng)風(fēng)口,目前已經(jīng)有不少品牌加入黃太吉的外賣平臺(tái)上,如傳統(tǒng)早晚餐品牌“凈雅”“新加坡媽媽烤包”……黃太吉外賣還與百度外賣、餓了么、美團(tuán)外賣、口碑等達(dá)成合作,借用它們的平臺(tái)資源,形成立體的入口。

    然而,另一個(gè)困難又?jǐn)[在了赫暢面前,配送團(tuán)隊(duì)的高成本和效率要求,以及物流管理需要的高度系統(tǒng)、高度精密的運(yùn)營(yíng)體系,是不是擅長(zhǎng)概念思維的赫暢所能把控的?如果力有不逮,他是否找到了能與他互補(bǔ)的合作團(tuán)隊(duì)?

    一切都有待時(shí)間檢驗(yàn)……但不管未來如何,赫暢與黃太吉的創(chuàng)新精神,仍然值得餐飲人學(xué)習(xí)。

    在不確定的時(shí)代,我們需要讓改變發(fā)生。

    市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析二

    二線城市生鮮電商養(yǎng)成記

    菜籃網(wǎng)于2014年8月上線,經(jīng)過一年的發(fā)展,注冊(cè)用戶達(dá)到8萬人。2015年7月24日,菜籃網(wǎng)宣布完成數(shù)千萬元A輪融資,刷高了河南生鮮電商的顏值!

    菜籃網(wǎng)并不是姜曉宇的第一個(gè) 創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目 。事實(shí)上,早在2009年,他就成立九合科技,專注于互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目,先后建立服裝、電子產(chǎn)品等電商平臺(tái),后來轉(zhuǎn)戰(zhàn)團(tuán)購(gòu),與騰訊QQ團(tuán)購(gòu)合作,經(jīng)歷“百團(tuán)大戰(zhàn)”的硝煙。在電商界幾年的摸爬滾打之后,他瞄準(zhǔn)了被號(hào)稱電商的最后一片藍(lán)海的生鮮。

    與一線城市主打高端附加值的有機(jī)菜、半成品凈菜不同,菜籃網(wǎng)從一開始瞄準(zhǔn)的就是普通大眾的餐桌,每天都會(huì)推出一款特價(jià)爆品,比如,一元錢一個(gè)冬瓜,一元錢一盒豆芽,一元錢一塊豆腐??再加上最具誘惑的不限定消費(fèi)金額的免費(fèi)包郵,很容易吸引家庭主婦去嘗試購(gòu)買。

    贏利點(diǎn)不在于生鮮

    近兩年,生鮮的萬億市場(chǎng)規(guī)模和不到1%的電商滲透率,吸引各路資本不斷涌入,助推生鮮電商爆發(fā)式增長(zhǎng)。但與此同時(shí),一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)卻是:全國(guó)3萬家涉農(nóng)電子商務(wù)平臺(tái)贏利者寥寥無幾。

    “我們的贏利點(diǎn)并不在于生鮮!”姜曉宇直接說。

    菜籃網(wǎng)所售賣的都是餐桌上的日常時(shí)令果蔬,其中70%從鄭州周邊的蔬菜基地采摘。根據(jù)當(dāng)天C2B的訂單,以及利用大數(shù)據(jù)計(jì)算出來的歷史平均值,下午采摘,晚上進(jìn)行分揀、包裝、入庫(kù),第二天早上送到消費(fèi)者手里,整個(gè)流程不會(huì)超過24小時(shí),以保證果蔬的新鮮度和口感。

    “我們的果蔬定價(jià)方法,是參考河南一級(jí)批發(fā)市場(chǎng)的菜價(jià),再上浮15%—20%,而按照傳統(tǒng)果蔬銷售模式,到達(dá)消費(fèi)者手里的果蔬價(jià)格通常是翻了兩三倍的?!?/p>

    在讓消費(fèi)者吃到新鮮實(shí)惠的果蔬外,菜籃網(wǎng)還致力于幫助農(nóng)民解決農(nóng)產(chǎn)品滯銷問題。姜曉宇向我們講述了菜籃網(wǎng)一次次第一時(shí)間解決河南尉氏葡萄,受災(zāi)青蘋果、中牟油桃等滯銷農(nóng)產(chǎn)品的事例,讓勞動(dòng)者勞有所得是他們的目標(biāo)。

    菜籃網(wǎng)這種基地直供,一站送達(dá)的方法確實(shí)解決了傳統(tǒng)商貿(mào)模式農(nóng)產(chǎn)品流通環(huán)節(jié)多、損耗大的弊端,徹底解決了菜農(nóng)和消費(fèi)者兩頭叫苦的問題。

    但在我們對(duì)這種打破傳統(tǒng)商貿(mào)模式,剝?nèi)シN種環(huán)節(jié)鏈條的變革歡呼雀躍之余,冷靜思考一下消費(fèi)者的習(xí)慣就會(huì)發(fā)現(xiàn):消費(fèi)者特別是年輕人做飯具有隨機(jī)性,在生活設(shè)施比較完善的區(qū)域,例如鄭州市金水區(qū),就有很多大型的菜市場(chǎng)、社區(qū)菜店,甚至有些菜農(nóng)、果農(nóng)會(huì)直接拉著蔬菜瓜果來這些成熟的生活區(qū)域售賣,價(jià)格也相當(dāng)便宜。顯然,在這種替代性、選擇性比較強(qiáng)的小區(qū),這樣的消費(fèi)環(huán)境就不利于培養(yǎng)消費(fèi)者網(wǎng)上預(yù)購(gòu)果蔬的習(xí)慣,自然購(gòu)買頻次也不會(huì)太高。

    “生鮮只是菜籃網(wǎng)的一個(gè)流量切入口。未來生鮮與其他品類的銷售比例將是1∶2?!苯獣杂钜徽Z道破天機(jī),他看重的是生鮮用戶很強(qiáng)的黏性。在姜曉宇的辦公室里,陳列著一排貨架,上面擺滿了菜籃網(wǎng)上架的糧油副食、酒水飲品、休閑食品等商品,原來醉翁之意不在酒。

    如何實(shí)現(xiàn)用戶增長(zhǎng)

    以生鮮帶動(dòng)其他品類銷售看似是個(gè)不錯(cuò)的主意,但由于菜籃網(wǎng)的低價(jià)策略,就需要靠規(guī)模、靠走量來贏得利潤(rùn)。菜籃網(wǎng)的目標(biāo)是占到鄭州生鮮市場(chǎng)消費(fèi)額的10%,期望達(dá)到100億元以上的規(guī)模,平均日單量達(dá)到20萬單。

    如何實(shí)現(xiàn)用戶規(guī)模的增長(zhǎng)?畢竟,菜籃網(wǎng)現(xiàn)在的知名度并不高。

    菜籃網(wǎng)的重磅拳就是反向O2O模式,希望通過線下完成對(duì)線上的導(dǎo)流。目前,菜籃網(wǎng)有200家加盟店,計(jì)劃到2016年年中,要在鄭州開到2000家加盟店,覆蓋整個(gè)鄭州區(qū)域。這些加盟店多是社區(qū)的果蔬店。姜曉宇把聚劃算的模式引入這些加盟店里,要求加盟店開辟出兩三平方米的地方,菜籃網(wǎng)每天提供低價(jià)爆品來吸引人氣,宣傳菜籃網(wǎng)的品牌。同時(shí),每個(gè)加盟店會(huì)有一個(gè)二維碼,店鋪可以從通過掃描二維碼關(guān)注菜籃網(wǎng)的客戶消費(fèi)額來獲得分成。

    這種通過天天打爆品的方式來為線下加盟店引流的方式無可厚非,對(duì)于菜籃網(wǎng),最大的作用就是品牌宣傳。但有個(gè)現(xiàn)象不得不考慮:為了省幾毛錢,排隊(duì)買爆品菜的基本都是老年人,年輕人少有時(shí)間、精力和熱情去參與這種活動(dòng),而老年人顯然不是菜籃網(wǎng)的目標(biāo)客戶,能否帶來線上的引流等待考驗(yàn)。

    菜籃網(wǎng)的另一個(gè)動(dòng)作就是:每個(gè)配送員每日只送60單,目的是將他們打造成顧客的家庭私人助手。

    姜曉宇說,經(jīng)過反復(fù)測(cè)試,60單是一個(gè)家庭私人助手最合適的配送單數(shù),即使以后用戶大量增加,配送單數(shù)再多,他也不會(huì)增加每個(gè)私人助手的工作量,只會(huì)增加私人助手的人數(shù)。

    菜籃網(wǎng)的每個(gè)家庭私人助手都會(huì)有固定的配送小區(qū),甚至當(dāng)客戶密度足夠高的時(shí)候,一個(gè)私人助手只負(fù)責(zé)某小區(qū)里的某棟樓。60單的配送量,如果都集中在一棟樓里,其實(shí)在兩三個(gè)小時(shí)內(nèi)就可以完成。其余時(shí)間姜曉宇讓配送員跟顧客交朋友、聊天,甚至可以幫顧客個(gè)小忙,倒垃圾、換個(gè)燈泡啥的,以求通過這種高頻次的見面來建立和顧客的黏性。刷臉頻次高了,和顧客成為朋友了,那辦儲(chǔ)值卡、介紹新客戶就成了順理成章的事情。聽著有點(diǎn)像海底撈的服務(wù)味道,真正地把顧客看作上帝。

    這事兒真能成嗎?

    首先,這在一定程度上需要考驗(yàn)私人助手的積極性和熱情,同時(shí)也是對(duì)菜籃網(wǎng)員工管理的考驗(yàn)。除了需要適當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)激勵(lì),更需要精神鼓勵(lì)。顯然,菜籃網(wǎng)也意識(shí)到了這一點(diǎn),私人助手從剛 入職 ,就會(huì)受到相關(guān)的 企業(yè) 文化 培訓(xùn)。

    其次,還有一點(diǎn)不容忽視。順豐嘿客砸了十億元的失敗教訓(xùn)告訴我們,不要為顧客著想,要站在顧客的角度思考問題,一切為顧客著想的畫蛇添足都是搬起石頭砸自己的腳?,F(xiàn)在城市里住著的都是來自四面八方不同背景的人,現(xiàn)在社會(huì)人的戒備心理都很強(qiáng),特別是年輕人,都有很強(qiáng)的個(gè)人空間意識(shí),所以才涌現(xiàn)出大批的宅男宅女,住在對(duì)面的鄰居幾年可能都不曾打過一次招呼,這些顧客憑什么要去和一個(gè)來歷不明的配送員聊天,更別說闖入私人空間換個(gè)燈泡這種事情了!

    菜籃網(wǎng)所推崇的私人助手式配送的確是本著為顧客著想的好意,但你為顧客著想,他未必就會(huì)買你的賬。這種方式同樣需要考驗(yàn)。

    挑戰(zhàn)也許不止一面

    “我們馬上要啟動(dòng)A+輪的融資。”志在必得的神情寫在了姜曉宇的臉上。

    在談到目前遇到的最大挑戰(zhàn)時(shí),他略微沉思了一下說:“最大的挑戰(zhàn)來自人工,倉(cāng)儲(chǔ)還有配送這塊都不太容易招人?!?/p>

    也許除了人工,姜曉宇還面臨著更大的挑戰(zhàn)!

    2015年8月7日,京東宣布43億元入股永輝超市,強(qiáng)力看好永輝超市在O2O和生鮮供應(yīng)鏈領(lǐng)域的發(fā)展。3天后,也就是8月10日,阿里和蘇寧宣布互為參股?!拔磥?0年,互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的機(jī)會(huì)一定在線下,傳統(tǒng)企業(yè)的希望一定在線上。”馬云在雙方合作的發(fā)布會(huì)上表示。

    這傳遞出什么?大佬們已經(jīng)開始在行動(dòng)了。他們已經(jīng)意識(shí)到:未來,不是誰顛覆誰的問題,而是線上與線下企業(yè)融合,才能一起創(chuàng)造未來!

    其實(shí),菜籃網(wǎng)的模式并不難模仿,而且據(jù)菜籃網(wǎng)透露,已經(jīng)有顧客在體驗(yàn)了十幾次后,開始搭建相同模式的平臺(tái),只是做生鮮電商前期需要的是砸錢,這位模仿者未必就能像姜曉宇那么有魅力能夠融到錢!

    但是對(duì)于那些不差錢的主兒呢?

    一切也只存在于假設(shè)!目前還沒有一位大佬模仿這種模式,姜曉宇還有時(shí)間去完成自己的版圖,爭(zhēng)分奪秒地去提高市場(chǎng)份額和滲透率。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代,一切拼的都是速度和資本!

    生鮮這場(chǎng)大戰(zhàn),遠(yuǎn)未結(jié)束!

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    四、這個(gè)市場(chǎng)營(yíng)銷案例分析怎么寫呀?

    1)產(chǎn)品銷售群面向兒童和婦女,而且是零食消費(fèi)。所以在包裝上講究小型化、方便化,價(jià)格上講究零用消費(fèi)化(即元的最小單位)。2)變廢為寶,本身就是了不起的創(chuàng)新。但是如果要使人們接受,還需要一個(gè)時(shí)間過程。而且要瞄準(zhǔn)消費(fèi)群體的擴(kuò)大潛力(大眾普及型)。3)當(dāng)人們對(duì)一件新產(chǎn)品上市之際,會(huì)有懷疑態(tài)度。一旦影響面大了,接受的人多了,銷售量就會(huì)成倍擴(kuò)大,雖然產(chǎn)品的價(jià)格不高,但已經(jīng)創(chuàng)收得了不得了。如果隨著銷售量大增,將價(jià)格提高,這樣在人們的心目中形成逆反心理,反而會(huì)對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生懷疑了。是不是又上當(dāng)了。于是人們可能會(huì)轉(zhuǎn)向買另外的食品了,反而對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生了不信任的感覺。有效商家不明這個(gè)道理,一旦自己的商品銷售好了,就迫不期待低提價(jià),結(jié)果反而銷售量大量下降,甚至賣不動(dòng)了,時(shí)間長(zhǎng)了,倒閉了,失敗了。要知道,獲得更多的利潤(rùn),不是靠提價(jià)賺取的,而是產(chǎn)品的信譽(yù)和銷售群體。

    以上就是小編對(duì)于企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析案例問題和相關(guān)問題的解答了,如有更多相關(guān)問題,可撥打網(wǎng)站上的電話,或添加微信。


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