全案設(shè)計(jì)案例（全案設(shè)計(jì)案例怎么寫）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來(lái)大家介紹下關(guān)于全案設(shè)計(jì)案例的問(wèn)題，以下是小編對(duì)此問(wèn)題的歸納整理，讓我們一起來(lái)看看吧。

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本文目錄:

• 1、餐飲店全案策劃怎么寫

• 2、哪位知道餐飲全案設(shè)計(jì)方面的業(yè)務(wù)哪家公司的更好一些？

• 3、如何更有效的激勵(lì)員工 薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核全案

• 4、什么是全案設(shè)計(jì)？

一、餐飲店全案策劃怎么寫

第一部分：可行性分析

1、自我評(píng)估

2、餐廳定位

2、盈利分析

4、投資預(yù)算與成本細(xì)目

第二部分：項(xiàng)目確立

1、核心團(tuán)隊(duì)的確定與游戲規(guī)則的制定

2、餐廳經(jīng)營(yíng)狀況分析制度的建立

第三部分：項(xiàng)目啟動(dòng)

1、團(tuán)隊(duì)規(guī)劃

2、裝修與硬件配置

3、出品

4、品牌與文化的創(chuàng)建/打造/傳播

第一部分：可行性分析

1自我評(píng)估不相信“命理”的朋友，此小節(jié)可以略過(guò)！

01如果是獨(dú)資從事餐飲業(yè)

如果是一人投資餐飲業(yè)，那么就請(qǐng)專業(yè)的精通“命理八字”的朋友為自己贈(zèng)言幾句，確定自己是否適合從事餐飲業(yè)以及自身運(yùn)程是否處于上升階段。與此同時(shí)，在選鋪面時(shí)，征求風(fēng)水大師的意見。這絕對(duì)有利于增加成功的機(jī)率。

02如果是多人合股從事餐飲業(yè)

如果是多人合股從事餐飲業(yè)，那么更需要請(qǐng)專業(yè)的精通“命理八字的朋友，合一合股東間的“八字”，所謂的五行中的相生相克，其實(shí)在合伙人之間往往體現(xiàn)的尤為重要。同樣的，在選鋪面時(shí)，盡量征求風(fēng)水大師的意見。這是決定1+1〉2還是 1+1〈2的其中一個(gè)基本條件。

2餐廳定位餐廳的定位，不是憑空想象出來(lái)的，也不是根據(jù)老板個(gè)人喜好確定的，更不是跟風(fēng)出來(lái)的。餐廳的定位，根據(jù)自身?yè)碛械馁Y源，結(jié)合餐廳當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)土人情、飲食文化、消費(fèi)習(xí)慣、主力消費(fèi)人群等綜合因素制定出來(lái)的，再通過(guò)策劃人提煉出來(lái)的。

餐廳的定位非常關(guān)鍵，定位定準(zhǔn)了，后面所有的工作都是圍繞打造這個(gè)“定位”、推廣這個(gè)“定位”而開展。餐廳的定位決定著成為特色餐廳、品牌餐廳的重要因素。即便在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，因?yàn)閷?shí)際情況而作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，但定位是不宜變動(dòng)的。否則，浪費(fèi)財(cái)力、物力、人力、精力，幾經(jīng)折騰，結(jié)局慘淡。

在餐廳投資預(yù)算與成本細(xì)目，要結(jié)合以下幾個(gè)方面來(lái)預(yù)算：

一、裝修、硬件、軟件、人員工資等，這些是非常直觀的成本；

二、裝修、硬件、軟件折舊費(fèi)用，則是不可輕視的隱形成本；

三、現(xiàn)金周轉(zhuǎn)的預(yù)留以及在盈利經(jīng)營(yíng)中預(yù)留比例（也可稱之為發(fā)展金），以應(yīng)變餐廳長(zhǎng)期發(fā)展與突發(fā)事件的應(yīng)急需求；

四、投資資金利息，同樣是隱形成本；

五、活動(dòng)、營(yíng)銷、品牌推廣等費(fèi)用，必須單列出來(lái)，或者按營(yíng)業(yè)額的百分之多少提取，或者定一個(gè)年度費(fèi)用的標(biāo)準(zhǔn)，列為年度成本規(guī)劃之中。

二、哪位知道餐飲全案設(shè)計(jì)方面的業(yè)務(wù)哪家公司的更好一些？

個(gè)人覺(jué)得歐賽斯公司在做餐飲全案設(shè)計(jì)方面就很厲害，它的不少案例我都有看過(guò)。比如歐賽斯為Qook酷客做過(guò)品牌全案策劃,包括品牌定位、vi設(shè)計(jì)及應(yīng)用以及自媒體運(yùn)營(yíng)相關(guān)的策劃，最后成功達(dá)到相應(yīng)營(yíng)銷目的，讓Qook酷客成為了很受歡迎的酷餐品牌߅

三、如何更有效的激勵(lì)員工 薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核全案

如何更有效的激勵(lì)員工 薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核全案

激勵(lì)機(jī)制在績(jī)效管理中發(fā)揮著重要的作用，而薪酬是激勵(lì)機(jī)制建設(shè)最重要的手段和方式，因此科學(xué)合理的薪酬激勵(lì)體系對(duì)企業(yè)發(fā)展而言非常重要?！八局行匠昕?jī)效訓(xùn)練營(yíng)”有激勵(lì)員工的方式、薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核設(shè)計(jì)的方法。

如何合理的設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)可以有效的激勵(lì)員工？

1.根據(jù)薪酬政策建立薪酬架構(gòu)，薪酬結(jié)構(gòu)將包括現(xiàn)金總收入的結(jié)構(gòu)、工資與獎(jiǎng)金的比例、每個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)的幅度及中點(diǎn)遞增率等細(xì)節(jié)問(wèn)題。

2.在設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)應(yīng)遵循以下人力資源管理思維模式——提升人力資源價(jià)值鏈，即通過(guò)價(jià)值鏈的循環(huán)來(lái)不斷增長(zhǎng)組織與員工個(gè)人的價(jià)值。

3.根據(jù)柏明頓的咨詢經(jīng)驗(yàn)，員工薪酬等級(jí)是可以公開的，但薪酬金額不一定要公開。

4.設(shè)計(jì)薪酬結(jié)構(gòu)時(shí)，充分考慮到了員工在職位發(fā)展和績(jī)效提高時(shí)的薪酬變化，職位薪資定名為“薪等”，績(jī)效薪資定名為“薪級(jí)”，我們把這種薪酬體系稱之“績(jī)效型雙增制薪酬體系”，其主要特點(diǎn)如下：同一崗位，薪等一致；不同的人擔(dān)任同一崗位所取得績(jī)效不一致時(shí)，薪級(jí)不同；同一崗位的任職條件一致；不同資格的人擔(dān)任同一崗位時(shí)薪等可以調(diào)整。

5.員工原來(lái)的工資按照新的薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)套過(guò)來(lái),或者借助這一機(jī)會(huì)，通過(guò)套改的過(guò)程將按照新的規(guī)定調(diào)整員工的工資。

零售人員的薪酬方案如何設(shè)計(jì)更有激勵(lì)效果？

零售業(yè)薪資構(gòu)成與工資計(jì)算方法

一、公司薪資構(gòu)成

工資=基本工資+績(jī)效獎(jiǎng)金+福利+津貼+年末獎(jiǎng)金

中層以上管理人員享有年薪制。

各層級(jí)年薪與工資水平從四個(gè)方面綜合考慮核定：崗位價(jià)值評(píng)價(jià)；素質(zhì)技能評(píng)價(jià)；市場(chǎng)人員供求狀況；績(jī)效評(píng)估。

不同崗位依據(jù)的原則各有側(cè)重：行政職能部門主要按崗位價(jià)值評(píng)價(jià)、素質(zhì)技能評(píng)價(jià)、市場(chǎng)人員供求狀況確定；利潤(rùn)部門管理崗位主要按績(jī)效狀況、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度大小、管理難度來(lái)確定；技術(shù)維修工人增設(shè)技術(shù)層級(jí)劃分，不同層級(jí)增加技術(shù)等級(jí)工資；營(yíng)業(yè)員主體是基本工資、提成工資。

二、高管經(jīng)理（利潤(rùn)部門負(fù)責(zé)人）工資核定

讓管理者的收入與業(yè)績(jī)完成情況掛鉤，激勵(lì)效果比較明顯，同時(shí)可使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得到保證。

為體現(xiàn)公平性，高層經(jīng)理的薪級(jí)主要根據(jù)各部門在企業(yè)發(fā)展中承擔(dān)的責(zé)任大小、各經(jīng)營(yíng)部門管理難度不同，核定不同的職位系數(shù)，以系數(shù)來(lái)劃分并確定經(jīng)營(yíng)管理人員的薪級(jí)圖。

計(jì)算公式為（以下項(xiàng)目選擇與權(quán)重可由公司根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)自行選擇）：系數(shù)=產(chǎn)值占比×35%+利潤(rùn)占比×35%+員工數(shù)占比×10%+費(fèi)用額占比×10%+分?jǐn)傎M(fèi)用×10%。

備注：

1、以上數(shù)字可按過(guò)去三年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)平均，用占比計(jì)算更為科學(xué)和穩(wěn)定。

2、同崗位副職按正職薪酬的25%（10%）下調(diào)，每一層級(jí)間下調(diào)10%。

3、各部門協(xié)理、助理、各連鎖店副店、便民店店長(zhǎng)由于占比較小，即貢獻(xiàn)度小，不享有年薪，但享有較高的部門利潤(rùn)超額獎(jiǎng)。

4、年薪浮動(dòng)部分的發(fā)放依據(jù)《績(jī)效考核表》確定，如果公司安排的當(dāng)年工作任務(wù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)全部完成，享受全部年薪；未完成者按差額比例由浮動(dòng)年薪獎(jiǎng)金中按未完成比例扣除。

5、超額完成全年計(jì)劃者，除得到全額年薪外，還享有利潤(rùn)提成獎(jiǎng)。由于利潤(rùn)提成很大程度上取決于計(jì)劃指標(biāo)的高低，計(jì)劃指標(biāo)的設(shè)定又與每個(gè)人的薪酬有直接關(guān)系，由此需要慎重設(shè)定來(lái)保持其公平性。建議公司使用“HU理論”共同設(shè)定計(jì)劃，以激發(fā)經(jīng)營(yíng)者的承諾，改變“要我完成”為“我要完成”，避免怨言或在不能完成時(shí)找理由推諉責(zé)任。

6、經(jīng)理除得到年薪外，公司按利潤(rùn)超額部分的百分比獎(jiǎng)勵(lì)。利潤(rùn)獎(jiǎng)勵(lì)分配辦法：當(dāng)超額利潤(rùn)較大時(shí)，可采取下列（1）的獎(jiǎng)勵(lì)辦法；當(dāng)超額利潤(rùn)較小，不足以形成激勵(lì)效果時(shí)，采?。?）獎(jiǎng)勵(lì)辦法，如下：（1）超額獎(jiǎng)給副總、經(jīng)理、柜組、員工，以加強(qiáng)部門內(nèi)人員的合作，平抑員工間業(yè)績(jī)競(jìng)爭(zhēng)，避免只考慮個(gè)人績(jī)效所產(chǎn)生的內(nèi)部不良競(jìng)爭(zhēng)、不合作情況發(fā)生。同時(shí)可使部門自動(dòng)約束用人情況，避免超員超編，假設(shè)比例：1-2級(jí)：30%、25%、45%；3-5級(jí)：40%、20%、40%；6級(jí)：60%、10%、30%。（2）超額利潤(rùn)只獎(jiǎng)給副總、經(jīng)理，具體為：超額完成利潤(rùn)指標(biāo)20％（含20％）以下的，按超額部分的30％獎(jiǎng)勵(lì)部門領(lǐng)導(dǎo)班子；超額完成利潤(rùn)20％--30％（含30％）的，按超額部分的40％獎(jiǎng)勵(lì)部門領(lǐng)導(dǎo)班子；超額完成利潤(rùn)指標(biāo)30％（含30％）以上的，按超額部分的50％獎(jiǎng)勵(lì)部門領(lǐng)導(dǎo)班子。

分配辦法：超額獎(jiǎng)金部分按100%計(jì)算，副總得30%，其余部分由部門領(lǐng)導(dǎo)班子分配。經(jīng)理正副職利潤(rùn)分配按55%、45%分配，部門有三位以上管理人員時(shí)，正職高于副職的25%分配，計(jì)算方法為：假設(shè)副職應(yīng)得獎(jiǎng)金為x，部門副職人數(shù)為y，則獎(jiǎng)金總金額為h，計(jì)算公式：h=x（100+25）%+yx。

7、崗位層級(jí)一經(jīng)確定，薪酬即按層級(jí)發(fā)放，現(xiàn)月工資發(fā)放水平高于層級(jí)薪酬者，由年薪浮動(dòng)部分調(diào)整。無(wú)年薪者，按崗位層級(jí)下調(diào)工資，或由獎(jiǎng)金中調(diào)節(jié)至現(xiàn)水平。

三、職能部門工資核定方法

對(duì)于職能部門管理人員，主要根據(jù)崗位責(zé)任大小，綜合考慮崗位對(duì)人員專業(yè)知識(shí)、能力工作量、經(jīng)驗(yàn)、任務(wù)復(fù)雜性、工作環(huán)境條件等要求，以崗位人員的市場(chǎng)供求狀況進(jìn)行排序定級(jí)，配置薪酬。

在配置薪酬時(shí)主要依據(jù)下面幾個(gè)要素：確定職級(jí)要素；利用《職級(jí)要素評(píng)估表》組織相關(guān)人員對(duì)不同崗位評(píng)分，確定職級(jí)圖；對(duì)崗位職級(jí)劃分，確定崗位薪酬等級(jí)與級(jí)幅度；根據(jù)級(jí)差進(jìn)行調(diào)整合理，做出內(nèi)部合理的中點(diǎn)薪級(jí)，使內(nèi)部薪資平衡；根據(jù)外部市場(chǎng)價(jià)格調(diào)整，做出內(nèi)外部合理的中點(diǎn)薪級(jí)，使外部工資平衡；確定薪級(jí)圖。

四、營(yíng)業(yè)員與外貿(mào)業(yè)務(wù)人員工資核定辦法

對(duì)于經(jīng)營(yíng)部門的人員，主要根據(jù)績(jī)效情況核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個(gè)樣。從另一個(gè)角度來(lái)說(shuō)，企業(yè)在整體績(jī)效不好時(shí)也可以節(jié)省人工成本。缺點(diǎn)是長(zhǎng)期金錢 *** 下會(huì)產(chǎn)生不良導(dǎo)向，當(dāng)企業(yè)增長(zhǎng)緩慢時(shí)，一旦拿不到高的報(bào)酬，激勵(lì)效果就會(huì)下降，可能導(dǎo)致員工的消極或離職，難以和企業(yè)共度低谷，這是需要關(guān)注的。

核定業(yè)務(wù)員計(jì)劃指標(biāo)，如果屬于自己新開發(fā)的客戶，按超額凈利潤(rùn)的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客戶，按產(chǎn)生的超額凈利潤(rùn)的10%提取，每季度一次。新業(yè)務(wù)員由于沒(méi)有能力完成計(jì)劃，設(shè)定三個(gè)月培養(yǎng)期，在此期間付予固定工資，不予提成。

五、各部門薪資計(jì)算方法

營(yíng)業(yè)員每月工資=基本保底工資+銷售提成+績(jī)效獎(jiǎng)金+福利+津貼+年末獎(jiǎng)金；

職能部門每月工資=本崗位工資薪級(jí)/20.92×實(shí)際工作天數(shù)×績(jī)效考核系數(shù)-應(yīng)扣款項(xiàng)+津貼+福利.

有哪本書介紹薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核比較細(xì)致全面的?

《薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核全案》這本書對(duì)薪酬設(shè)計(jì)和績(jī)效考核介紹非常的全面，書中詳細(xì)介紹了很多實(shí)戰(zhàn)的模型、工具、方法以及案例，如：3PM薪酬體系，TP績(jī)效管理體系，能力素質(zhì)模型、滿意度模型、平衡計(jì)分卡、EVA考核、常用考核指標(biāo)等模型和方法。可以幫助你快速掌握薪酬設(shè)計(jì)和績(jī)效考核方法。這本書是畢業(yè)于清華大學(xué)的趙國(guó)軍所著，他是北京水木知行管理咨詢有限公司高級(jí)合伙人，著名的績(jī)效管理專家，人力資源管理全國(guó)理事會(huì)理事，多家企業(yè)的管理顧問(wèn)。

該書的內(nèi)容包括：

第一章　企業(yè)薪酬管理剖析

一、薪酬的幾個(gè)基本問(wèn)題

二、有關(guān)激勵(lì)理論及人性假設(shè)

三、幾種基本工資制度

四、不同所有制企業(yè)薪酬管理特點(diǎn)

五、不同業(yè)務(wù)性質(zhì)企業(yè)薪酬管理特點(diǎn)

第二章　如何設(shè)計(jì)薪酬體系

一、薪酬設(shè)計(jì)的三個(gè)核心問(wèn)題

二、水木知行PM薪酬體系

三、薪酬體系設(shè)計(jì)過(guò)程

四、薪酬管理現(xiàn)狀診斷

五、制定薪酬策略

第三章　薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

一、薪酬調(diào)查和薪酬水平設(shè)計(jì)

二、薪酬政策線和薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)

三、某工程公司薪酬設(shè)計(jì)案例

四、其他薪酬設(shè)計(jì)案例

五、薪酬制度案例—薪酬結(jié)構(gòu)及薪酬水平

第四章　薪酬構(gòu)成設(shè)計(jì)

一、崗位績(jī)效工資制

二、其他常用工資制度設(shè)計(jì)

三、獎(jiǎng)金設(shè)計(jì)

四、津貼補(bǔ)貼設(shè)計(jì)

五、薪酬制度案例—某生產(chǎn)制造企業(yè)薪酬構(gòu)成

六、薪酬制度案例—某高科技公司產(chǎn)品營(yíng)銷激勵(lì)方案

第五章　薪酬成本管理

一、人工成本及薪酬預(yù)算

二、薪酬支付及成本監(jiān)控

三、薪酬調(diào)整

四、薪酬制度案例—薪酬調(diào)整、計(jì)算與支付

第六章　如何進(jìn)行崗位評(píng)價(jià)

一、崗位體系設(shè)計(jì)及工作分析

二、崗位評(píng)價(jià)方法

三、崗位評(píng)價(jià)案例

第七章　企業(yè)績(jī)效管理剖析

一、績(jī)效管理的含義

二、如何進(jìn)行績(jī)效管理

三、企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀及分析

第八章　績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)

一、績(jī)效管理體系的核心

二、TP績(jī)效管理體系的特點(diǎn)

三、績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)過(guò)程

四、績(jī)效管理現(xiàn)狀診斷

五、績(jī)效管理可行性分析

六、績(jī)效管理變革風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與策略

第九章　績(jī)效管理有關(guān)工具模型

一、戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)分析—將發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)分解落地

二、組織績(jī)效模型與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

三、能力素質(zhì)考核及其應(yīng)用

四、滿意度模型及其應(yīng)用

五、如何將績(jī)效管理落到實(shí)處—績(jī)效管理循環(huán)

六、平衡計(jì)分卡和EVA考核

第十章　如何設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系

一、績(jī)效考核的組織管理

二、績(jī)效考核體系構(gòu)成

三、對(duì)企業(yè)整體的考核

四、對(duì)部門團(tuán)隊(duì)及負(fù)責(zé)人的考核

五、對(duì)普通員工的考核

六、績(jī)效考核體系設(shè)計(jì)中的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題

第十一章　如何設(shè)計(jì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

一、水木知行關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系

二、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)過(guò)程

三、如何設(shè)計(jì)定量指標(biāo)

四、如何設(shè)計(jì)定性指標(biāo)

五、如何設(shè)計(jì)過(guò)程指標(biāo)

六、如何設(shè)計(jì)非權(quán)重指標(biāo)

七、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)的幾個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題

第十二章　績(jī)效考核案例資料

一、生產(chǎn)企業(yè)生產(chǎn)車間及生產(chǎn)管理部門考核案例

二、高科技工廠公司市場(chǎng)銷售部門及員工考核資料

三、工程公司工程項(xiàng)目及經(jīng)營(yíng)管理部門考核案例

從目錄中就可以看出，該書對(duì)薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核介紹的多么全面細(xì)致，并且理清了薪酬設(shè)計(jì)與績(jī)效考核的步驟，所用工具和方法。

如何更有效進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)及績(jī)效考核

目前績(jī)效管理中的績(jī)效考核一般可分為兩個(gè)層次：組織層面的績(jī)效考核和員工層面的績(jī)效考核，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對(duì)于績(jī)效的關(guān)注，已經(jīng)從單純關(guān)注員工層面的績(jī)效考核逐漸轉(zhuǎn)移到關(guān)注組織層面。

“團(tuán)隊(duì)績(jī)效”管理體系以團(tuán)隊(duì)建設(shè)為核心，融合了組織績(jī)效管理與崗位績(jī)效管理，有效結(jié)合組織績(jī)效管理與崗位績(jī)效管理，同時(shí)提高了可操作性和績(jī)效管理的深度，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部形成自我激勵(lì)與約束機(jī)制，有效化解各種矛盾。通過(guò)責(zé)任和權(quán)力的下放，讓管理者和團(tuán)隊(duì)成員更加關(guān)注結(jié)果。通過(guò)團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理，使公司關(guān)注團(tuán)隊(duì)，以團(tuán)隊(duì)為績(jī)效管理對(duì)象，團(tuán)隊(duì)則關(guān)注成員的績(jī)效，提高公司績(jī)效管理的效率。

實(shí)行團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理后，通過(guò)層層分解、落實(shí)公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)提升，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。對(duì)不同層次的團(tuán)隊(duì)，可確定不同的績(jī)效管理關(guān)系。

在確定團(tuán)隊(duì)的績(jī)效管理關(guān)系之后，需要確定如何對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行績(jī)效考核。所謂團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核就是對(duì)團(tuán)隊(duì)完成其職責(zé)和對(duì)工作結(jié)果的考評(píng)，是對(duì)其工作貢獻(xiàn)程度的衡量和評(píng)價(jià)，直接體現(xiàn)出各個(gè)層次團(tuán)隊(duì)在企業(yè)中的價(jià)值大小，是績(jī)效考核的核心內(nèi)容。

團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的內(nèi)容包括兩個(gè)方面：團(tuán)隊(duì)工作計(jì)劃考評(píng)和團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)。對(duì)于不同層次及不同工作性質(zhì)的團(tuán)隊(duì)，工作計(jì)劃與關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的考評(píng)權(quán)重及考評(píng)者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。工作計(jì)劃考評(píng)相對(duì)簡(jiǎn)單，比較困難的是團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考評(píng)，尤其是團(tuán)隊(duì)KPI的提取，更是難上加難。

團(tuán)隊(duì)KPI的指標(biāo)可以分為主要指標(biāo)、輔助指標(biāo)、整體指標(biāo)、否決指標(biāo)等四大類。

1. KPI主要指標(biāo)：是完成團(tuán)隊(duì)職責(zé)比較重要的指標(biāo)，設(shè)置不同的百分比權(quán)重。

2. KPI輔助指標(biāo)：指重要性相對(duì)較小或者各團(tuán)隊(duì)都具有的公共指標(biāo)，為扣分項(xiàng)。

3. KPI否決指標(biāo)：指各生產(chǎn)單位或有潛在安全風(fēng)險(xiǎn)的職能團(tuán)隊(duì)的設(shè)立的“否決”指標(biāo)，該指標(biāo)不占權(quán)重，但該項(xiàng)指標(biāo)如果未達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)，團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績(jī)要乘以一定比例的系數(shù)（數(shù)值在0—0.9之間）。

確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的指標(biāo)分類后，需要確立團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系。團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團(tuán)隊(duì)就會(huì)往哪個(gè)方向努力。各個(gè)層次的團(tuán)隊(duì)也是公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基石，所以團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理成為公司管理的重中之重，而團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立是團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的第一步，是出發(fā)點(diǎn)，這一步走錯(cuò)，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個(gè)相對(duì)科學(xué)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)提取的流程，將會(huì)事半功倍。

在清楚界定各個(gè)層次團(tuán)隊(duì)的工作職責(zé)后，團(tuán)隊(duì)KPI指標(biāo)提取應(yīng)該遵循的工作流程有以下六個(gè)步驟：

第一步：由公司團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理專家組根據(jù)已經(jīng)確定的團(tuán)隊(duì)工作職責(zé)初步提出同一層面各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI。其中最重要的是KPI考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的確定?？?jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)是考評(píng)者通過(guò)測(cè)量或通過(guò)與被考評(píng)團(tuán)隊(duì)約定所得到的衡量各項(xiàng)考評(píng)指標(biāo)得分的基準(zhǔn)。制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)需要遵循以下五項(xiàng)原則：

1、客觀性原則：編制績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)時(shí)要以團(tuán)隊(duì)職責(zé)的特征為依據(jù)；

2、明確性原則：編制的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)要明確具體，即對(duì)工作數(shù)量和質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績(jī)的高低做出明確的界定和具體的要求；

3、可比性原則：對(duì)同一層次、同一工作性質(zhì)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核必須在橫向上尋求一致；

4、可操作性原則：考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)不宜定得過(guò)高，應(yīng)最大限度地符合實(shí)際要求；

5、相對(duì)穩(wěn)定性原則：績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)制定后，要保持相對(duì)穩(wěn)定，不可隨意更改。

在初步提出團(tuán)隊(duì)KPI時(shí)，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標(biāo)選擇3-6項(xiàng)比較適當(dāng)，不能追求全面，把團(tuán)隊(duì)的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個(gè)團(tuán)隊(duì)的真實(shí)業(yè)績(jī)，事實(shí)上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點(diǎn)，也不符合帕累托（80/20）原則。然后需要確定每個(gè)指標(biāo)的名稱及子指標(biāo)，接下來(lái)確定各個(gè)指標(biāo)的考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)，再就是確定考評(píng)所需信息的來(lái)源及提供周期，最后進(jìn)行指標(biāo)的權(quán)重分配。

第二步：由專家組成員分別與各個(gè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人（或者團(tuán)隊(duì)全體成員）就初步提出的KPI進(jìn)行溝通，征求團(tuán)隊(duì)的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評(píng)體系建立及指標(biāo)確定過(guò)程與團(tuán)隊(duì)進(jìn)行溝通－－有利于增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任心與團(tuán)隊(duì)成員的滿意感。在溝通過(guò)程中，重點(diǎn)是需要與團(tuán)隊(duì)確定考評(píng)指標(biāo)的可行性及必要性。對(duì)一些需要考評(píng)但信息來(lái)源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標(biāo)來(lái)代替。例如用戶滿意度指標(biāo)，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評(píng)的重點(diǎn)，但事實(shí)上公司很難經(jīng)常性進(jìn)行用戶滿意度調(diào)查或得到的數(shù)據(jù)并不真實(shí)，這時(shí)我們可以考慮放棄這個(gè)指標(biāo)，用其他容易衡量的指標(biāo)代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個(gè)溝通過(guò)程是取得團(tuán)隊(duì)認(rèn)可和KPI考評(píng)能否實(shí)施的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

第三步：召開相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同開會(huì)討論專家組整理匯總出來(lái)的團(tuán)隊(duì)KPI。這個(gè)討論溝通過(guò)程是一個(gè)平衡與互相制約的過(guò)程。由經(jīng)常性發(fā)生工作聯(lián)系的相關(guān)團(tuán)隊(duì)共同討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI。只有上下游的團(tuán)隊(duì)才知道最應(yīng)該考評(píng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，由他們來(lái)?yè)?dān)當(dāng)裁判，分別對(duì)每個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI進(jìn)行評(píng)價(jià)與平衡，保證KPI的相對(duì)公平性。通過(guò)這種開放式、多角度、多思維地討論各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

第四步：由專家組整理出不同職系團(tuán)隊(duì)的標(biāo)桿KPI。專家組根據(jù)團(tuán)隊(duì)討論結(jié)果，選取相對(duì)合理、比較完善的一兩個(gè)團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿。對(duì)于不同的職系，需要分別選出一個(gè)標(biāo)桿出來(lái)，例如職能管理團(tuán)隊(duì)，選取一個(gè)提取KPI相對(duì)最好的團(tuán)隊(duì)作為標(biāo)桿；對(duì)業(yè)務(wù)型團(tuán)隊(duì)，同樣選取一個(gè)相對(duì)最優(yōu)的團(tuán)隊(duì)KPI作標(biāo)桿。

第五步：參照標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI，由團(tuán)隊(duì)主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人共同協(xié)商確定本團(tuán)隊(duì)的KPI。標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)KPI實(shí)際上是公司對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的導(dǎo)向，而由主管領(lǐng)導(dǎo)與團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人參照標(biāo)桿共同協(xié)商本團(tuán)隊(duì)的KPI，就是一個(gè)考評(píng)者與被考評(píng)者博弈的過(guò)程，通過(guò)這個(gè)過(guò)程有利于增強(qiáng)公司對(duì)團(tuán)隊(duì)工作行為及結(jié)果的導(dǎo)向。同時(shí)在溝通協(xié)商過(guò)程中，增進(jìn)上下級(jí)的了解，達(dá)成對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核的共識(shí)，為下一步團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理奠定良好的基礎(chǔ)。

第六步：由高層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，即公司績(jī)效考核委員會(huì)在公司范圍內(nèi)討論確認(rèn)各個(gè)團(tuán)隊(duì)的KPI。在各個(gè)團(tuán)隊(duì)與主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商確定了KPI的基礎(chǔ)上，召開公司層面的高層班子成員對(duì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)KPI進(jìn)行討論，是在公司層面對(duì)各個(gè)團(tuán)隊(duì)KPI全面性及平衡性的審核過(guò)程。從公司整體利益角度出發(fā)來(lái)確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)是不是已經(jīng)全部分解下去了，各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間的KPI是否平衡，考評(píng)寬嚴(yán)度是否適當(dāng)，各個(gè)團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核是否遵循共同的價(jià)值導(dǎo)向……在確認(rèn)以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過(guò)后，開始正式實(shí)施團(tuán)隊(duì)KPI的考評(píng)。

經(jīng)過(guò)上述六個(gè)步驟提取出來(lái)的團(tuán)隊(duì)績(jī)效KPI既考慮了公司整體業(yè)績(jī)的要求，也關(guān)注了各個(gè)職系的特性，同時(shí)取得了各個(gè)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，為下一步團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理打下了良好的基礎(chǔ)。

提取團(tuán)隊(duì)KPI只是績(jī)效管理工作的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，因?yàn)檫@一步是確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團(tuán)隊(duì)績(jī)效管理的牛鼻子，但是，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得“快牛加鞭”，注重績(jī)效管理的過(guò)程，才能真正提高團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。

如何設(shè)計(jì)食品生產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效考核和薪酬方案

食品行業(yè)績(jī)效考核可以采用KPI方法，薪酬設(shè)計(jì)可以根據(jù)公司的規(guī)模、產(chǎn)值、效益來(lái)綜合設(shè)計(jì)。

確定工資模式：確定計(jì)時(shí)/計(jì)件工資模式；

確定績(jī)效評(píng)估方案：對(duì)不同的工資模式建立不同的績(jī)效評(píng)估方案；

確定績(jī)效評(píng)估依據(jù)：建立健全標(biāo)準(zhǔn)的數(shù)據(jù)來(lái)源方式，要讓數(shù)據(jù)進(jìn)行橫向統(tǒng)計(jì)，保證數(shù)據(jù)的客觀、公正；

確定績(jī)效評(píng)估流程；

股權(quán)激勵(lì)：對(duì)高層進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)；

透明化：讓對(duì)應(yīng)的評(píng)估數(shù)據(jù)透明，適時(shí)公布。

序號(hào) 考核內(nèi)容 權(quán)重 指標(biāo)/說(shuō)明 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

1 函件接收轉(zhuǎn)發(fā) 15% 對(duì)各類函件進(jìn)行歸類、登記和及時(shí)發(fā)放 每出現(xiàn)一次錯(cuò)誤，扣××分，扣完為止

3 接待事項(xiàng)記錄 20% 對(duì)來(lái)電、來(lái)訪客戶信息記錄完整準(zhǔn)確；對(duì)客戶提出的咨詢或業(yè)務(wù)問(wèn)題耐心解答，并詳細(xì)記錄 接待信息每出現(xiàn)一次錯(cuò)項(xiàng)或漏項(xiàng)，扣××分；客戶有效投訴每發(fā)生1次，扣××分

4 接待資料歸檔 20% 接待資料完整準(zhǔn)確并能及時(shí)歸檔 對(duì)公司需妥善保存的資料做到100%歸檔，準(zhǔn)確率達(dá)100%

5 接待區(qū)域

環(huán)境保持 15% 前臺(tái)工作區(qū)域清潔、整齊，接待區(qū)域布置溫馨，使客戶感覺(jué)舒適 衛(wèi)生檢查每出現(xiàn)一次不合格，扣××分

6 接待服務(wù)

滿意度 30% 根據(jù)滿意度評(píng)價(jià)得分情況進(jìn)行評(píng)定 每低于目標(biāo)值×%，減×分

第5條 辦公室人員考核如下表所示。

辦公室人員工作內(nèi)容考核表

序號(hào) 考核內(nèi)容 權(quán)重 指標(biāo)/說(shuō)明 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

1 會(huì)議組織

滿意度 20% 公司領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)會(huì)議組織情況的滿意度評(píng)分 每低于目標(biāo)值×%，減×分

2 公司公章證照的管理 15% 妥善安全保管公司各種公章證照，并負(fù)責(zé)各種公章證件的年檢和使用登記工作 每出現(xiàn)一次失誤導(dǎo)致公司正常業(yè)務(wù)不能運(yùn)營(yíng)的，扣××分

3 辦公用品發(fā)放 20% 辦公用品、設(shè)備的及時(shí)領(lǐng)取、登記和發(fā)放，保證供應(yīng)充足及時(shí) 每出現(xiàn)一次辦公用品發(fā)放延誤或錯(cuò)誤的情形，扣××分

4 辦公設(shè)備維護(hù) 10% 監(jiān)督和維護(hù)辦公用品、設(shè)備，保證性能狀態(tài)良好 每出現(xiàn)一次人為因素導(dǎo)致辦公設(shè)備損壞的情形，扣××分

5 文件資料歸檔 15% 辦公文件、資料的及時(shí)整理和歸檔，方便查找使用 每出現(xiàn)一份文件、資料缺失或損壞，扣××分

6 對(duì)員工工作行為的監(jiān)督、檢查 20% 能及時(shí)發(fā)現(xiàn)并糾正員工日常工作中的違規(guī)行為，提升公司整體形象 每漏查一次員工違規(guī)現(xiàn)象或每出現(xiàn)一次對(duì)員工違規(guī)現(xiàn)象未及時(shí)處理的情形，扣××分

第6條 后勤服務(wù)人員考核如下表所示。

后勤服務(wù)人員工作內(nèi)容考核表

序號(hào) 考核內(nèi)容 權(quán)重 指標(biāo)/說(shuō)明 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

1 維修費(fèi)用控制 15% 維修費(fèi)用控制在預(yù)算范圍之內(nèi) 每超過(guò)預(yù)算范圍××%，扣××分

2 環(huán)境衛(wèi)生

達(dá)標(biāo)率 20% ×100%

績(jī)效目標(biāo)值為100%，每差××%，扣××分，達(dá)標(biāo)率≤××%，此項(xiàng)得分為0分

3 安全事故

發(fā)生次數(shù) 20% 考核期內(nèi)發(fā)生的安全事故次數(shù) 每發(fā)生1次后果較輕的安全事故扣××分，發(fā)生一次后果嚴(yán)重的安全事故，此項(xiàng)得分為0

4 車輛調(diào)度

合理性 20% 及時(shí)、合理調(diào)度車輛，滿足公司每日用車需求 每受到1次員工投訴，扣××分；投訴次數(shù)超過(guò)3次的，此項(xiàng)得分為0

5 后勤服務(wù)

滿意度 25% 公司領(lǐng)導(dǎo)和員工對(duì)后勤工作的滿意度評(píng)分 每低于目標(biāo)值×%，減×分

第3章 工作能力考核

第7條 關(guān)注細(xì)節(jié)能力

1．定義

對(duì)細(xì)節(jié)問(wèn)題進(jìn)行預(yù)防和控制的能力。

2．行為表現(xiàn)

（1）1級(jí)關(guān)注細(xì)節(jié)能力：

對(duì)已經(jīng)出現(xiàn)的細(xì)節(jié)問(wèn)題給予一定的重視，并針對(duì)產(chǎn)生的原因提供解決辦法?！练?。

（2）2級(jí)關(guān)注細(xì)節(jié)能力：

能夠通過(guò)細(xì)節(jié)問(wèn)題找出公司行政管理中存在的漏洞，從而制定相應(yīng)的預(yù)防措施。得分。

（3）3級(jí)關(guān)注細(xì)節(jié)能力：

能夠預(yù)見行政事務(wù)處理過(guò)程中可能存在的細(xì)節(jié)問(wèn)題，并能以較低的成本有效解決細(xì)節(jié)問(wèn)題。得分

第8條 溝通能力

1定義

能夠選擇恰當(dāng)?shù)臏贤ㄇ?，采取有效的溝通方式，同部門或人員進(jìn)行有效交流和信息傳遞的能力。

2行為表現(xiàn)

（1）1級(jí)溝通能力：

能將自己的觀點(diǎn)通過(guò)恰當(dāng)?shù)姆绞奖磉_(dá)出來(lái)；能對(duì)別人的表達(dá)做到積極聆聽并有意識(shí)地進(jìn)行換位思考。得分。

（2）2級(jí)溝通能力：

能根據(jù)溝通對(duì)象的不同靈活運(yùn)用適當(dāng)?shù)姆绞?，清晰、?jiǎn)潔、有條理地闡述自己的觀點(diǎn)；能注意傾聽對(duì)方的想法和感受，并表示理解，作出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)。得分。

（3）3級(jí)溝通能力：

能創(chuàng)造一個(gè)開放、輕松的溝通氛圍，在表達(dá)自己觀點(diǎn)時(shí)能很快引起他人的共鳴和積極響應(yīng)；能發(fā)現(xiàn)對(duì)方潛藏的態(tài)度、行為取向，并及時(shí)準(zhǔn)確地作出反饋。得分。

第9條 協(xié)調(diào)能力

1定義

通過(guò)與不同層面人物的溝通，促進(jìn)成員間的相互理解，從而推動(dòng)事情順利發(fā)展的能力。

2行為表現(xiàn)

（1）1級(jí)協(xié)調(diào)能力：

能協(xié)調(diào)部門內(nèi)部成員的沖突及行動(dòng)上的不協(xié)調(diào)，消除團(tuán)隊(duì)合作中的障礙。得分。

（2）2級(jí)協(xié)調(diào)能力：

能解決協(xié)調(diào)中的障礙，促進(jìn)事情順利進(jìn)行，在關(guān)鍵問(wèn)題方面能夠通過(guò)上級(jí)來(lái)達(dá)到協(xié)調(diào)目的。得分。

（3）3級(jí)協(xié)調(diào)能力：

能平衡公司內(nèi)部各個(gè)層面及公司外部相關(guān)單位的沖突，利用各種資源解決協(xié)調(diào)中的障礙，全面考慮各方利益，保證事情順利進(jìn)展。得分。

第4章 工作態(tài)度考核

第10條 責(zé)任心

1定義

工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，積極履行義務(wù)，自覺(jué)自愿做好本職工作，勇于承擔(dān)責(zé)任。

2評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

（1）無(wú)責(zé)任感，不愿承擔(dān)工作責(zé)任，勉強(qiáng)完成工作任務(wù)，得分。

（2）具備一定責(zé)任感，主動(dòng)分擔(dān)工作責(zé)任，努力完成工作任務(wù)，得分。

（3）責(zé)任感強(qiáng)烈，勇于承擔(dān)工作中的責(zé)任，克服一切困難確保完成任務(wù)，得分。

第11條 主動(dòng)性

1定義

自覺(jué)地完成本職工作，工作積極主動(dòng)，無(wú)需他人監(jiān)督。

2評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

（1）主動(dòng)性較差，經(jīng)常需要上級(jí)督促，從不承擔(dān)額外工作和加班，扣分。

（2）有一定的主動(dòng)積極性，基本不需要上級(jí)督促，偶爾承擔(dān)額外工作和加班，得分。

（3）工作非常主動(dòng)積極，自覺(jué)自愿準(zhǔn)確完成工作，主動(dòng)承擔(dān)額外工作和加班，得分。

第12條 紀(jì)律性

1定義

遵守公司各項(xiàng)規(guī)章制度和日常行為規(guī)范。

2評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)

（1）經(jīng)常違反公司各項(xiàng)規(guī)章制度，經(jīng)常遲到、早退，扣分。

（2）偶爾違反公司規(guī)章制度，偶爾遲到、早退，得分。

（3）從不違反公司各項(xiàng)規(guī)章制度，沒(méi)有任何遲到、早退現(xiàn)象，得分。

第5章 考核結(jié)果評(píng)估

第13條 考核者根據(jù)自己掌握的各種考核信息以及相關(guān)部門或職位提供的考核信息，對(duì)被考核者依照考核內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考核。

第14條 考核采取循環(huán)排序法，對(duì)本部門每位員工就每項(xiàng)考核內(nèi)容分別進(jìn)行兩兩互相比較打分。每?jī)晌粏T工每項(xiàng)考核內(nèi)容的總分為10分，由考核者根據(jù)兩人的工作表現(xiàn)比較結(jié)果決定10分在兩位互相比較的員工中的分配。

第15條 考核者按照“行政人員考核表”，就每項(xiàng)考核內(nèi)容重復(fù)比較每?jī)晌粏T工，直到所有指標(biāo)比較打分完畢。具體比較如下表所示。

(續(xù))

××公司行政人員循環(huán)比較示例表

考核 員工A 員工B 員工C 員工D 員工E 員工F 本指標(biāo)

得分

員工A —— 7 6 3 2 5 23

員工B 3 —— 7 3 3 4 20

員工C 4 3 —— 4 3 4 18

員工D 7 7 6 —— 4 6 30

員工E 8 7 7 6 —— 7 35

員工F 5 6 6 4 3 —— 24

第16條 行政人員直接主管對(duì)本部門員工考核情況進(jìn)行匯總，得到本部門每位員工的考核得分。

第17條 人力資源部對(duì)各部門員工考核結(jié)果進(jìn)行審核和登記，以作為考核結(jié)果運(yùn)用的依據(jù)。

化工企業(yè)績(jī)效考核，如何設(shè)置獎(jiǎng)項(xiàng)激勵(lì)員工，獎(jiǎng)項(xiàng)說(shuō)具體點(diǎn)

部門：可以設(shè)置最具團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、主人翁獎(jiǎng)

個(gè)人獎(jiǎng)項(xiàng)：最大進(jìn)步獎(jiǎng)、最佳新人獎(jiǎng)、、最佳教練獎(jiǎng)、伯樂(lè)獎(jiǎng)、敬業(yè)獎(jiǎng)、最佳進(jìn)取獎(jiǎng)、項(xiàng)目開拓獎(jiǎng)

如何做出激勵(lì)員工的薪酬方案

可提出相關(guān)激勵(lì)政策，比如年終獎(jiǎng)、個(gè)人嘉獎(jiǎng)、集體榮譽(yù)獎(jiǎng)等。帶動(dòng)員工工作積極性。一般來(lái)說(shuō)員工不會(huì)計(jì)較獎(jiǎng)金金額的多少，而是感到自己受到了關(guān)注，會(huì)很大程度上提高員工工作效率！

希望對(duì)你有幫助！

四、什么是全案設(shè)計(jì)？

全案設(shè)計(jì)，是家居裝飾行業(yè)在滿足客戶全案設(shè)計(jì)的過(guò)程中，迅速提升設(shè)計(jì)水平、改善運(yùn)營(yíng)績(jī)效、創(chuàng)新服務(wù)模式、研發(fā)相應(yīng)的落地工具、整合與客戶需求相匹配的系統(tǒng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈；形成家居裝飾企業(yè)獨(dú)特的服務(wù)模式，并以此提高其核心競(jìng)爭(zhēng)力。

優(yōu)勢(shì)

1、高成功率：從系統(tǒng)性、整體性的家居解決方案入手,帶給客戶專業(yè)、權(quán)威的形象,從而實(shí)現(xiàn)性價(jià)比更高的裝修服務(wù)。

2、快速成長(zhǎng)：相對(duì)傳統(tǒng)家裝服務(wù),全案設(shè)計(jì)模式,盡管無(wú)法完全實(shí)現(xiàn)100%在裝企購(gòu)買主材和軟裝,但對(duì)置身其中的設(shè)計(jì)師都是一場(chǎng)前所未有的革命性職業(yè)突破。

3、方案落地：實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)師的原創(chuàng)設(shè)計(jì)方案落地。

4、現(xiàn)金流：無(wú)論是基裝,還是主材合作(或代購(gòu))以及后期軟裝產(chǎn)品,都將為裝企事業(yè)來(lái)可觀的現(xiàn)金流,并以此推動(dòng)企業(yè)各項(xiàng)盈利,保障企業(yè)順暢運(yùn)營(yíng)。

5、競(jìng)手差距：迅速拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。

6、市場(chǎng)地位：有效提升裝企在區(qū)域市場(chǎng)的地位。

擴(kuò)展資料

全案設(shè)計(jì)的優(yōu)點(diǎn)

“全案設(shè)計(jì)”的服務(wù)模式引領(lǐng)家裝市場(chǎng)。所謂“全案設(shè)計(jì)”就是指根據(jù)業(yè)主的生活方式和空間需求，將“功能化硬裝”與“個(gè)性化軟裝”全面融入設(shè)計(jì)之中，提供裝修與陳設(shè)一步到位的整體化方案。

主要包括：功能布局、風(fēng)格定位、施工圖紙、預(yù)算分配、主材推薦、家具選購(gòu)、配飾搭配等內(nèi)容，使業(yè)主徹底從繁瑣裝修和茫然采購(gòu)中解脫出來(lái)，實(shí)現(xiàn)輕松家裝、省錢省心、拎包入住的愿望。

流程：

1、了解設(shè)計(jì)任務(wù)相關(guān)要求；

2、了解設(shè)計(jì)工作時(shí)間點(diǎn)要求；

3、服務(wù)方式（內(nèi)容）及設(shè)計(jì)深度要求；

4、設(shè)計(jì)及相關(guān)服務(wù)費(fèi)用；

5、雙方權(quán)益、責(zé)任以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估；

6、怎樣看設(shè)計(jì)圖紙。

參考資料來(lái)源：百度百科-全案設(shè)計(jì)

以上就是小編對(duì)于全案設(shè)計(jì)案例問(wèn)題和相關(guān)問(wèn)題的解答了，如有更多相關(guān)問(wèn)題，可撥打網(wǎng)站上的電話，或添加微信。

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