全案設計案例（全案設計案例怎么寫）

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于全案設計案例的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

• 1、餐飲店全案策劃怎么寫

• 2、哪位知道餐飲全案設計方面的業(yè)務哪家公司的更好一些？

• 3、如何更有效的激勵員工 薪酬設計與績效考核全案

• 4、什么是全案設計？

一、餐飲店全案策劃怎么寫

第一部分：可行性分析

1、自我評估

2、餐廳定位

2、盈利分析

4、投資預算與成本細目

第二部分：項目確立

1、核心團隊的確定與游戲規(guī)則的制定

2、餐廳經營狀況分析制度的建立

第三部分：項目啟動

1、團隊規(guī)劃

2、裝修與硬件配置

3、出品

4、品牌與文化的創(chuàng)建/打造/傳播

第一部分：可行性分析

1自我評估不相信“命理”的朋友，此小節(jié)可以略過！

01如果是獨資從事餐飲業(yè)

如果是一人投資餐飲業(yè)，那么就請專業(yè)的精通“命理八字”的朋友為自己贈言幾句，確定自己是否適合從事餐飲業(yè)以及自身運程是否處于上升階段。與此同時，在選鋪面時，征求風水大師的意見。這絕對有利于增加成功的機率。

02如果是多人合股從事餐飲業(yè)

如果是多人合股從事餐飲業(yè)，那么更需要請專業(yè)的精通“命理八字的朋友，合一合股東間的“八字”，所謂的五行中的相生相克，其實在合伙人之間往往體現(xiàn)的尤為重要。同樣的，在選鋪面時，盡量征求風水大師的意見。這是決定1+1〉2還是 1+1〈2的其中一個基本條件。

2餐廳定位餐廳的定位，不是憑空想象出來的，也不是根據(jù)老板個人喜好確定的，更不是跟風出來的。餐廳的定位，根據(jù)自身擁有的資源，結合餐廳當?shù)氐娘L土人情、飲食文化、消費習慣、主力消費人群等綜合因素制定出來的，再通過策劃人提煉出來的。

餐廳的定位非常關鍵，定位定準了，后面所有的工作都是圍繞打造這個“定位”、推廣這個“定位”而開展。餐廳的定位決定著成為特色餐廳、品牌餐廳的重要因素。即便在經營過程中，因為實際情況而作出適當?shù)恼{整，但定位是不宜變動的。否則，浪費財力、物力、人力、精力，幾經折騰，結局慘淡。

在餐廳投資預算與成本細目，要結合以下幾個方面來預算：

一、裝修、硬件、軟件、人員工資等，這些是非常直觀的成本；

二、裝修、硬件、軟件折舊費用，則是不可輕視的隱形成本；

三、現(xiàn)金周轉的預留以及在盈利經營中預留比例（也可稱之為發(fā)展金），以應變餐廳長期發(fā)展與突發(fā)事件的應急需求；

四、投資資金利息，同樣是隱形成本；

五、活動、營銷、品牌推廣等費用，必須單列出來，或者按營業(yè)額的百分之多少提取，或者定一個年度費用的標準，列為年度成本規(guī)劃之中。

二、哪位知道餐飲全案設計方面的業(yè)務哪家公司的更好一些？

個人覺得歐賽斯公司在做餐飲全案設計方面就很厲害，它的不少案例我都有看過。比如歐賽斯為Qook酷客做過品牌全案策劃,包括品牌定位、vi設計及應用以及自媒體運營相關的策劃，最后成功達到相應營銷目的，讓Qook酷客成為了很受歡迎的酷餐品牌߅

三、如何更有效的激勵員工 薪酬設計與績效考核全案

如何更有效的激勵員工 薪酬設計與績效考核全案

激勵機制在績效管理中發(fā)揮著重要的作用，而薪酬是激勵機制建設最重要的手段和方式，因此科學合理的薪酬激勵體系對企業(yè)發(fā)展而言非常重要?！八局行匠昕冃в柧殸I”有激勵員工的方式、薪酬設計與績效考核設計的方法。

如何合理的設計薪酬結構可以有效的激勵員工？

1.根據(jù)薪酬政策建立薪酬架構，薪酬結構將包括現(xiàn)金總收入的結構、工資與獎金的比例、每個薪酬結構的幅度及中點遞增率等細節(jié)問題。

2.在設計薪酬結構應遵循以下人力資源管理思維模式——提升人力資源價值鏈，即通過價值鏈的循環(huán)來不斷增長組織與員工個人的價值。

3.根據(jù)柏明頓的咨詢經驗，員工薪酬等級是可以公開的，但薪酬金額不一定要公開。

4.設計薪酬結構時，充分考慮到了員工在職位發(fā)展和績效提高時的薪酬變化，職位薪資定名為“薪等”，績效薪資定名為“薪級”，我們把這種薪酬體系稱之“績效型雙增制薪酬體系”，其主要特點如下：同一崗位，薪等一致；不同的人擔任同一崗位所取得績效不一致時，薪級不同；同一崗位的任職條件一致；不同資格的人擔任同一崗位時薪等可以調整。

5.員工原來的工資按照新的薪酬結構對套過來,或者借助這一機會，通過套改的過程將按照新的規(guī)定調整員工的工資。

零售人員的薪酬方案如何設計更有激勵效果？

零售業(yè)薪資構成與工資計算方法

一、公司薪資構成

工資=基本工資+績效獎金+福利+津貼+年末獎金

中層以上管理人員享有年薪制。

各層級年薪與工資水平從四個方面綜合考慮核定：崗位價值評價；素質技能評價；市場人員供求狀況；績效評估。

不同崗位依據(jù)的原則各有側重：行政職能部門主要按崗位價值評價、素質技能評價、市場人員供求狀況確定；利潤部門管理崗位主要按績效狀況、對企業(yè)的貢獻度大小、管理難度來確定；技術維修工人增設技術層級劃分，不同層級增加技術等級工資；營業(yè)員主體是基本工資、提成工資。

二、高管經理（利潤部門負責人）工資核定

讓管理者的收入與業(yè)績完成情況掛鉤，激勵效果比較明顯，同時可使企業(yè)的戰(zhàn)略目標得到保證。

為體現(xiàn)公平性，高層經理的薪級主要根據(jù)各部門在企業(yè)發(fā)展中承擔的責任大小、各經營部門管理難度不同，核定不同的職位系數(shù)，以系數(shù)來劃分并確定經營管理人員的薪級圖。

計算公式為（以下項目選擇與權重可由公司根據(jù)企業(yè)特點自行選擇）：系數(shù)=產值占比×35%+利潤占比×35%+員工數(shù)占比×10%+費用額占比×10%+分攤費用×10%。

備注：

1、以上數(shù)字可按過去三年財務數(shù)據(jù)平均，用占比計算更為科學和穩(wěn)定。

2、同崗位副職按正職薪酬的25%（10%）下調，每一層級間下調10%。

3、各部門協(xié)理、助理、各連鎖店副店、便民店店長由于占比較小，即貢獻度小，不享有年薪，但享有較高的部門利潤超額獎。

4、年薪浮動部分的發(fā)放依據(jù)《績效考核表》確定，如果公司安排的當年工作任務和經濟指標全部完成，享受全部年薪；未完成者按差額比例由浮動年薪獎金中按未完成比例扣除。

5、超額完成全年計劃者，除得到全額年薪外，還享有利潤提成獎。由于利潤提成很大程度上取決于計劃指標的高低，計劃指標的設定又與每個人的薪酬有直接關系，由此需要慎重設定來保持其公平性。建議公司使用“HU理論”共同設定計劃，以激發(fā)經營者的承諾，改變“要我完成”為“我要完成”，避免怨言或在不能完成時找理由推諉責任。

6、經理除得到年薪外，公司按利潤超額部分的百分比獎勵。利潤獎勵分配辦法：當超額利潤較大時，可采取下列（1）的獎勵辦法；當超額利潤較小，不足以形成激勵效果時，采?。?）獎勵辦法，如下：（1）超額獎給副總、經理、柜組、員工，以加強部門內人員的合作，平抑員工間業(yè)績競爭，避免只考慮個人績效所產生的內部不良競爭、不合作情況發(fā)生。同時可使部門自動約束用人情況，避免超員超編，假設比例：1-2級：30%、25%、45%；3-5級：40%、20%、40%；6級：60%、10%、30%。（2）超額利潤只獎給副總、經理，具體為：超額完成利潤指標20％（含20％）以下的，按超額部分的30％獎勵部門領導班子；超額完成利潤20％--30％（含30％）的，按超額部分的40％獎勵部門領導班子；超額完成利潤指標30％（含30％）以上的，按超額部分的50％獎勵部門領導班子。

分配辦法：超額獎金部分按100%計算，副總得30%，其余部分由部門領導班子分配。經理正副職利潤分配按55%、45%分配，部門有三位以上管理人員時，正職高于副職的25%分配，計算方法為：假設副職應得獎金為x，部門副職人數(shù)為y，則獎金總金額為h，計算公式：h=x（100+25）%+yx。

7、崗位層級一經確定，薪酬即按層級發(fā)放，現(xiàn)月工資發(fā)放水平高于層級薪酬者，由年薪浮動部分調整。無年薪者，按崗位層級下調工資，或由獎金中調節(jié)至現(xiàn)水平。

三、職能部門工資核定方法

對于職能部門管理人員，主要根據(jù)崗位責任大小，綜合考慮崗位對人員專業(yè)知識、能力工作量、經驗、任務復雜性、工作環(huán)境條件等要求，以崗位人員的市場供求狀況進行排序定級，配置薪酬。

在配置薪酬時主要依據(jù)下面幾個要素：確定職級要素；利用《職級要素評估表》組織相關人員對不同崗位評分，確定職級圖；對崗位職級劃分，確定崗位薪酬等級與級幅度；根據(jù)級差進行調整合理，做出內部合理的中點薪級，使內部薪資平衡；根據(jù)外部市場價格調整，做出內外部合理的中點薪級，使外部工資平衡；確定薪級圖。

四、營業(yè)員與外貿業(yè)務人員工資核定辦法

對于經營部門的人員，主要根據(jù)績效情況核定薪酬。其意義在于避免干好干壞一個樣。從另一個角度來說，企業(yè)在整體績效不好時也可以節(jié)省人工成本。缺點是長期金錢 *** 下會產生不良導向，當企業(yè)增長緩慢時，一旦拿不到高的報酬，激勵效果就會下降，可能導致員工的消極或離職，難以和企業(yè)共度低谷，這是需要關注的。

核定業(yè)務員計劃指標，如果屬于自己新開發(fā)的客戶，按超額凈利潤的30%提取，每季度一次。如果是公司交付的老客戶，按產生的超額凈利潤的10%提取，每季度一次。新業(yè)務員由于沒有能力完成計劃，設定三個月培養(yǎng)期，在此期間付予固定工資，不予提成。

五、各部門薪資計算方法

營業(yè)員每月工資=基本保底工資+銷售提成+績效獎金+福利+津貼+年末獎金；

職能部門每月工資=本崗位工資薪級/20.92×實際工作天數(shù)×績效考核系數(shù)-應扣款項+津貼+福利.

有哪本書介紹薪酬設計與績效考核比較細致全面的?

《薪酬設計與績效考核全案》這本書對薪酬設計和績效考核介紹非常的全面，書中詳細介紹了很多實戰(zhàn)的模型、工具、方法以及案例，如：3PM薪酬體系，TP績效管理體系，能力素質模型、滿意度模型、平衡計分卡、EVA考核、常用考核指標等模型和方法?？梢詭椭憧焖僬莆招匠暝O計和績效考核方法。這本書是畢業(yè)于清華大學的趙國軍所著，他是北京水木知行管理咨詢有限公司高級合伙人，著名的績效管理專家，人力資源管理全國理事會理事，多家企業(yè)的管理顧問。

該書的內容包括：

第一章　企業(yè)薪酬管理剖析

一、薪酬的幾個基本問題

二、有關激勵理論及人性假設

三、幾種基本工資制度

四、不同所有制企業(yè)薪酬管理特點

五、不同業(yè)務性質企業(yè)薪酬管理特點

第二章　如何設計薪酬體系

一、薪酬設計的三個核心問題

二、水木知行PM薪酬體系

三、薪酬體系設計過程

四、薪酬管理現(xiàn)狀診斷

五、制定薪酬策略

第三章　薪酬水平和薪酬結構設計

一、薪酬調查和薪酬水平設計

二、薪酬政策線和薪酬結構設計

三、某工程公司薪酬設計案例

四、其他薪酬設計案例

五、薪酬制度案例—薪酬結構及薪酬水平

第四章　薪酬構成設計

一、崗位績效工資制

二、其他常用工資制度設計

三、獎金設計

四、津貼補貼設計

五、薪酬制度案例—某生產制造企業(yè)薪酬構成

六、薪酬制度案例—某高科技公司產品營銷激勵方案

第五章　薪酬成本管理

一、人工成本及薪酬預算

二、薪酬支付及成本監(jiān)控

三、薪酬調整

四、薪酬制度案例—薪酬調整、計算與支付

第六章　如何進行崗位評價

一、崗位體系設計及工作分析

二、崗位評價方法

三、崗位評價案例

第七章　企業(yè)績效管理剖析

一、績效管理的含義

二、如何進行績效管理

三、企業(yè)績效管理現(xiàn)狀及分析

第八章　績效管理體系設計

一、績效管理體系的核心

二、TP績效管理體系的特點

三、績效管理體系設計過程

四、績效管理現(xiàn)狀診斷

五、績效管理可行性分析

六、績效管理變革風險評估與策略

第九章　績效管理有關工具模型

一、戰(zhàn)略驅動績效指標分析—將發(fā)展戰(zhàn)略目標分解落地

二、組織績效模型與關鍵業(yè)績指標

三、能力素質考核及其應用

四、滿意度模型及其應用

五、如何將績效管理落到實處—績效管理循環(huán)

六、平衡計分卡和EVA考核

第十章　如何設計績效考核體系

一、績效考核的組織管理

二、績效考核體系構成

三、對企業(yè)整體的考核

四、對部門團隊及負責人的考核

五、對普通員工的考核

六、績效考核體系設計中的幾個關鍵問題

第十一章　如何設計關鍵業(yè)績指標

一、水木知行關鍵業(yè)績指標體系

二、關鍵業(yè)績指標設計過程

三、如何設計定量指標

四、如何設計定性指標

五、如何設計過程指標

六、如何設計非權重指標

七、關鍵業(yè)績指標設計的幾個關鍵問題

第十二章　績效考核案例資料

一、生產企業(yè)生產車間及生產管理部門考核案例

二、高科技工廠公司市場銷售部門及員工考核資料

三、工程公司工程項目及經營管理部門考核案例

從目錄中就可以看出，該書對薪酬設計與績效考核介紹的多么全面細致，并且理清了薪酬設計與績效考核的步驟，所用工具和方法。

如何更有效進行團隊建設及績效考核

目前績效管理中的績效考核一般可分為兩個層次：組織層面的績效考核和員工層面的績效考核，在現(xiàn)代企業(yè)管理中，對于績效的關注，已經從單純關注員工層面的績效考核逐漸轉移到關注組織層面。

“團隊績效”管理體系以團隊建設為核心，融合了組織績效管理與崗位績效管理，有效結合組織績效管理與崗位績效管理，同時提高了可操作性和績效管理的深度，在團隊內部形成自我激勵與約束機制，有效化解各種矛盾。通過責任和權力的下放，讓管理者和團隊成員更加關注結果。通過團隊績效管理，使公司關注團隊，以團隊為績效管理對象，團隊則關注成員的績效，提高公司績效管理的效率。

實行團隊績效管理后，通過層層分解、落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，促進公司整體業(yè)績提升，提高員工滿意度與企業(yè)凝聚力。對不同層次的團隊，可確定不同的績效管理關系。

在確定團隊的績效管理關系之后，需要確定如何對團隊進行績效考核。所謂團隊績效考核就是對團隊完成其職責和對工作結果的考評，是對其工作貢獻程度的衡量和評價，直接體現(xiàn)出各個層次團隊在企業(yè)中的價值大小，是績效考核的核心內容。

團隊績效考核的內容包括兩個方面：團隊工作計劃考評和團隊關鍵業(yè)績指標考評。對于不同層次及不同工作性質的團隊，工作計劃與關鍵業(yè)績指標的考評權重及考評者是不一樣的，需要根據(jù)具體情況確定。工作計劃考評相對簡單，比較困難的是團隊關鍵業(yè)績指標考評，尤其是團隊KPI的提取，更是難上加難。

團隊KPI的指標可以分為主要指標、輔助指標、整體指標、否決指標等四大類。

1. KPI主要指標：是完成團隊職責比較重要的指標，設置不同的百分比權重。

2. KPI輔助指標：指重要性相對較小或者各團隊都具有的公共指標，為扣分項。

3. KPI否決指標：指各生產單位或有潛在安全風險的職能團隊的設立的“否決”指標，該指標不占權重，但該項指標如果未達到標準，團隊的整體業(yè)績要乘以一定比例的系數(shù)（數(shù)值在0—0.9之間）。

確定團隊績效考核的指標分類后，需要確立團隊績效考核指標體系。團隊績效考核指標體系就是公司的指揮棒，它往哪里指，團隊就會往哪個方向努力。各個層次的團隊也是公司年度戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基石，所以團隊績效管理成為公司管理的重中之重，而團隊績效考核指標體系的建立是團隊績效管理的第一步，是出發(fā)點，這一步走錯，所有的努力都將白廢，正所謂：失之毫厘，謬之千里。遵循一個相對科學的團隊績效考核指標提取的流程，將會事半功倍。

在清楚界定各個層次團隊的工作職責后，團隊KPI指標提取應該遵循的工作流程有以下六個步驟：

第一步：由公司團隊績效管理專家組根據(jù)已經確定的團隊工作職責初步提出同一層面各個團隊的KPI。其中最重要的是KPI考評標準的確定。績效考核標準是考評者通過測量或通過與被考評團隊約定所得到的衡量各項考評指標得分的基準。制定績效考核標準需要遵循以下五項原則：

1、客觀性原則：編制績效考核標準時要以團隊職責的特征為依據(jù)；

2、明確性原則：編制的績效考核標準要明確具體，即對工作數(shù)量和質量的要求、責任的輕重、業(yè)績的高低做出明確的界定和具體的要求；

3、可比性原則：對同一層次、同一工作性質團隊的績效考核必須在橫向上尋求一致；

4、可操作性原則：考評標準不宜定得過高，應最大限度地符合實際要求；

5、相對穩(wěn)定性原則：績效考核標準制定后，要保持相對穩(wěn)定，不可隨意更改。

在初步提出團隊KPI時，首先確定KPI的數(shù)量，一般主指標選擇3-6項比較適當，不能追求全面，把團隊的工作面面俱到，數(shù)量越多越好，KPI多了，看似詳盡，能全面反映一個團隊的真實業(yè)績，事實上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重點，也不符合帕累托（80/20）原則。然后需要確定每個指標的名稱及子指標，接下來確定各個指標的考評標準，再就是確定考評所需信息的來源及提供周期，最后進行指標的權重分配。

第二步：由專家組成員分別與各個團隊負責人（或者團隊全體成員）就初步提出的KPI進行溝通，征求團隊的意見，并將溝通成果整理匯總。在考評體系建立及指標確定過程與團隊進行溝通－－有利于增強團隊的責任心與團隊成員的滿意感。在溝通過程中，重點是需要與團隊確定考評指標的可行性及必要性。對一些需要考評但信息來源困難或難以衡量的KPI，需要用其他的指標來代替。例如用戶滿意度指標，非常符合用戶至上理念，是公司需要考評的重點，但事實上公司很難經常性進行用戶滿意度調查或得到的數(shù)據(jù)并不真實，這時我們可以考慮放棄這個指標，用其他容易衡量的指標代替，如客戶投訴率，合同糾紛率等。這個溝通過程是取得團隊認可和KPI考評能否實施的關鍵環(huán)節(jié)。

第三步：召開相關團隊共同開會討論專家組整理匯總出來的團隊KPI。這個討論溝通過程是一個平衡與互相制約的過程。由經常性發(fā)生工作聯(lián)系的相關團隊共同討論各個團隊的KPI。只有上下游的團隊才知道最應該考評這個團隊的關鍵環(huán)節(jié)，由他們來擔當裁判，分別對每個團隊的KPI進行評價與平衡，保證KPI的相對公平性。通過這種開放式、多角度、多思維地討論各個團隊的KPI，能夠保障公司戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn)。

第四步：由專家組整理出不同職系團隊的標桿KPI。專家組根據(jù)團隊討論結果，選取相對合理、比較完善的一兩個團隊作為標桿。對于不同的職系，需要分別選出一個標桿出來，例如職能管理團隊，選取一個提取KPI相對最好的團隊作為標桿；對業(yè)務型團隊，同樣選取一個相對最優(yōu)的團隊KPI作標桿。

第五步：參照標桿團隊KPI，由團隊主管領導與團隊負責人共同協(xié)商確定本團隊的KPI。標桿團隊KPI實際上是公司對團隊績效考核的導向，而由主管領導與團隊負責人參照標桿共同協(xié)商本團隊的KPI，就是一個考評者與被考評者博弈的過程，通過這個過程有利于增強公司對團隊工作行為及結果的導向。同時在溝通協(xié)商過程中，增進上下級的了解，達成對團隊績效考核的共識，為下一步團隊績效管理奠定良好的基礎。

第六步：由高層領導班子成員，即公司績效考核委員會在公司范圍內討論確認各個團隊的KPI。在各個團隊與主管領導協(xié)商確定了KPI的基礎上，召開公司層面的高層班子成員對各個團隊KPI進行討論，是在公司層面對各個團隊KPI全面性及平衡性的審核過程。從公司整體利益角度出發(fā)來確定公司的所有戰(zhàn)略發(fā)展目標是不是已經全部分解下去了，各個團隊之間的KPI是否平衡，考評寬嚴度是否適當，各個團隊的績效考核是否遵循共同的價值導向……在確認以上要求都得到滿足后，由公司層面高層班子成員審核通過后，開始正式實施團隊KPI的考評。

經過上述六個步驟提取出來的團隊績效KPI既考慮了公司整體業(yè)績的要求，也關注了各個職系的特性，同時取得了各個團隊的認可，為下一步團隊績效管理打下了良好的基礎。

提取團隊KPI只是績效管理工作的第一步，也是最關鍵的一步，因為這一步是確定團隊績效管理方向的一步，只有抓住了這一步，才能真正抓住團隊績效管理的牛鼻子，但是，僅僅抓住了牛鼻子，還不夠，還得“快牛加鞭”，注重績效管理的過程，才能真正提高團隊的績效。

如何設計食品生產企業(yè)的績效考核和薪酬方案

食品行業(yè)績效考核可以采用KPI方法，薪酬設計可以根據(jù)公司的規(guī)模、產值、效益來綜合設計。

確定工資模式：確定計時/計件工資模式；

確定績效評估方案：對不同的工資模式建立不同的績效評估方案；

確定績效評估依據(jù)：建立健全標準的數(shù)據(jù)來源方式，要讓數(shù)據(jù)進行橫向統(tǒng)計，保證數(shù)據(jù)的客觀、公正；

確定績效評估流程；

股權激勵：對高層進行股權激勵；

透明化：讓對應的評估數(shù)據(jù)透明，適時公布。

序號 考核內容 權重 指標/說明 評分標準

1 函件接收轉發(fā) 15% 對各類函件進行歸類、登記和及時發(fā)放 每出現(xiàn)一次錯誤，扣××分，扣完為止

3 接待事項記錄 20% 對來電、來訪客戶信息記錄完整準確；對客戶提出的咨詢或業(yè)務問題耐心解答，并詳細記錄 接待信息每出現(xiàn)一次錯項或漏項，扣××分；客戶有效投訴每發(fā)生1次，扣××分

4 接待資料歸檔 20% 接待資料完整準確并能及時歸檔 對公司需妥善保存的資料做到100%歸檔，準確率達100%

5 接待區(qū)域

環(huán)境保持 15% 前臺工作區(qū)域清潔、整齊，接待區(qū)域布置溫馨，使客戶感覺舒適 衛(wèi)生檢查每出現(xiàn)一次不合格，扣××分

6 接待服務

滿意度 30% 根據(jù)滿意度評價得分情況進行評定 每低于目標值×%，減×分

第5條 辦公室人員考核如下表所示。

辦公室人員工作內容考核表

序號 考核內容 權重 指標/說明 評分標準

1 會議組織

滿意度 20% 公司領導和員工對會議組織情況的滿意度評分 每低于目標值×%，減×分

2 公司公章證照的管理 15% 妥善安全保管公司各種公章證照，并負責各種公章證件的年檢和使用登記工作 每出現(xiàn)一次失誤導致公司正常業(yè)務不能運營的，扣××分

3 辦公用品發(fā)放 20% 辦公用品、設備的及時領取、登記和發(fā)放，保證供應充足及時 每出現(xiàn)一次辦公用品發(fā)放延誤或錯誤的情形，扣××分

4 辦公設備維護 10% 監(jiān)督和維護辦公用品、設備，保證性能狀態(tài)良好 每出現(xiàn)一次人為因素導致辦公設備損壞的情形，扣××分

5 文件資料歸檔 15% 辦公文件、資料的及時整理和歸檔，方便查找使用 每出現(xiàn)一份文件、資料缺失或損壞，扣××分

6 對員工工作行為的監(jiān)督、檢查 20% 能及時發(fā)現(xiàn)并糾正員工日常工作中的違規(guī)行為，提升公司整體形象 每漏查一次員工違規(guī)現(xiàn)象或每出現(xiàn)一次對員工違規(guī)現(xiàn)象未及時處理的情形，扣××分

第6條 后勤服務人員考核如下表所示。

后勤服務人員工作內容考核表

序號 考核內容 權重 指標/說明 評分標準

1 維修費用控制 15% 維修費用控制在預算范圍之內 每超過預算范圍××%，扣××分

2 環(huán)境衛(wèi)生

達標率 20% ×100%

績效目標值為100%，每差××%，扣××分，達標率≤××%，此項得分為0分

3 安全事故

發(fā)生次數(shù) 20% 考核期內發(fā)生的安全事故次數(shù) 每發(fā)生1次后果較輕的安全事故扣××分，發(fā)生一次后果嚴重的安全事故，此項得分為0

4 車輛調度

合理性 20% 及時、合理調度車輛，滿足公司每日用車需求 每受到1次員工投訴，扣××分；投訴次數(shù)超過3次的，此項得分為0

5 后勤服務

滿意度 25% 公司領導和員工對后勤工作的滿意度評分 每低于目標值×%，減×分

第3章 工作能力考核

第7條 關注細節(jié)能力

1．定義

對細節(jié)問題進行預防和控制的能力。

2．行為表現(xiàn)

（1）1級關注細節(jié)能力：

對已經出現(xiàn)的細節(jié)問題給予一定的重視，并針對產生的原因提供解決辦法。×分。

（2）2級關注細節(jié)能力：

能夠通過細節(jié)問題找出公司行政管理中存在的漏洞，從而制定相應的預防措施。得分。

（3）3級關注細節(jié)能力：

能夠預見行政事務處理過程中可能存在的細節(jié)問題，并能以較低的成本有效解決細節(jié)問題。得分

第8條 溝通能力

1定義

能夠選擇恰當?shù)臏贤ㄇ?，采取有效的溝通方式，同部門或人員進行有效交流和信息傳遞的能力。

2行為表現(xiàn)

（1）1級溝通能力：

能將自己的觀點通過恰當?shù)姆绞奖磉_出來；能對別人的表達做到積極聆聽并有意識地進行換位思考。得分。

（2）2級溝通能力：

能根據(jù)溝通對象的不同靈活運用適當?shù)姆绞?，清晰、簡潔、有條理地闡述自己的觀點；能注意傾聽對方的想法和感受，并表示理解，作出適當?shù)姆磻５梅帧?/p>

（3）3級溝通能力：

能創(chuàng)造一個開放、輕松的溝通氛圍，在表達自己觀點時能很快引起他人的共鳴和積極響應；能發(fā)現(xiàn)對方潛藏的態(tài)度、行為取向，并及時準確地作出反饋。得分。

第9條 協(xié)調能力

1定義

通過與不同層面人物的溝通，促進成員間的相互理解，從而推動事情順利發(fā)展的能力。

2行為表現(xiàn)

（1）1級協(xié)調能力：

能協(xié)調部門內部成員的沖突及行動上的不協(xié)調，消除團隊合作中的障礙。得分。

（2）2級協(xié)調能力：

能解決協(xié)調中的障礙，促進事情順利進行，在關鍵問題方面能夠通過上級來達到協(xié)調目的。得分。

（3）3級協(xié)調能力：

能平衡公司內部各個層面及公司外部相關單位的沖突，利用各種資源解決協(xié)調中的障礙，全面考慮各方利益，保證事情順利進展。得分。

第4章 工作態(tài)度考核

第10條 責任心

1定義

工作認真負責，積極履行義務，自覺自愿做好本職工作，勇于承擔責任。

2評分標準

（1）無責任感，不愿承擔工作責任，勉強完成工作任務，得分。

（2）具備一定責任感，主動分擔工作責任，努力完成工作任務，得分。

（3）責任感強烈，勇于承擔工作中的責任，克服一切困難確保完成任務，得分。

第11條 主動性

1定義

自覺地完成本職工作，工作積極主動，無需他人監(jiān)督。

2評分標準

（1）主動性較差，經常需要上級督促，從不承擔額外工作和加班，扣分。

（2）有一定的主動積極性，基本不需要上級督促，偶爾承擔額外工作和加班，得分。

（3）工作非常主動積極，自覺自愿準確完成工作，主動承擔額外工作和加班，得分。

第12條 紀律性

1定義

遵守公司各項規(guī)章制度和日常行為規(guī)范。

2評分標準

（1）經常違反公司各項規(guī)章制度，經常遲到、早退，扣分。

（2）偶爾違反公司規(guī)章制度，偶爾遲到、早退，得分。

（3）從不違反公司各項規(guī)章制度，沒有任何遲到、早退現(xiàn)象，得分。

第5章 考核結果評估

第13條 考核者根據(jù)自己掌握的各種考核信息以及相關部門或職位提供的考核信息，對被考核者依照考核內容及標準進行考核。

第14條 考核采取循環(huán)排序法，對本部門每位員工就每項考核內容分別進行兩兩互相比較打分。每兩位員工每項考核內容的總分為10分，由考核者根據(jù)兩人的工作表現(xiàn)比較結果決定10分在兩位互相比較的員工中的分配。

第15條 考核者按照“行政人員考核表”，就每項考核內容重復比較每兩位員工，直到所有指標比較打分完畢。具體比較如下表所示。

(續(xù))

××公司行政人員循環(huán)比較示例表

考核 員工A 員工B 員工C 員工D 員工E 員工F 本指標

得分

員工A —— 7 6 3 2 5 23

員工B 3 —— 7 3 3 4 20

員工C 4 3 —— 4 3 4 18

員工D 7 7 6 —— 4 6 30

員工E 8 7 7 6 —— 7 35

員工F 5 6 6 4 3 —— 24

第16條 行政人員直接主管對本部門員工考核情況進行匯總，得到本部門每位員工的考核得分。

第17條 人力資源部對各部門員工考核結果進行審核和登記，以作為考核結果運用的依據(jù)。

化工企業(yè)績效考核，如何設置獎項激勵員工，獎項說具體點

部門：可以設置最具團隊獎、主人翁獎

個人獎項：最大進步獎、最佳新人獎、、最佳教練獎、伯樂獎、敬業(yè)獎、最佳進取獎、項目開拓獎

如何做出激勵員工的薪酬方案

可提出相關激勵政策，比如年終獎、個人嘉獎、集體榮譽獎等。帶動員工工作積極性。一般來說員工不會計較獎金金額的多少，而是感到自己受到了關注，會很大程度上提高員工工作效率！

希望對你有幫助！

四、什么是全案設計？

全案設計，是家居裝飾行業(yè)在滿足客戶全案設計的過程中，迅速提升設計水平、改善運營績效、創(chuàng)新服務模式、研發(fā)相應的落地工具、整合與客戶需求相匹配的系統(tǒng)產品供應鏈；形成家居裝飾企業(yè)獨特的服務模式，并以此提高其核心競爭力。

優(yōu)勢

1、高成功率：從系統(tǒng)性、整體性的家居解決方案入手,帶給客戶專業(yè)、權威的形象,從而實現(xiàn)性價比更高的裝修服務。

2、快速成長：相對傳統(tǒng)家裝服務,全案設計模式,盡管無法完全實現(xiàn)100%在裝企購買主材和軟裝,但對置身其中的設計師都是一場前所未有的革命性職業(yè)突破。

3、方案落地：實現(xiàn)設計師的原創(chuàng)設計方案落地。

4、現(xiàn)金流：無論是基裝,還是主材合作(或代購)以及后期軟裝產品,都將為裝企事業(yè)來可觀的現(xiàn)金流,并以此推動企業(yè)各項盈利,保障企業(yè)順暢運營。

5、競手差距：迅速拉開與競爭對手的差距。

6、市場地位：有效提升裝企在區(qū)域市場的地位。

擴展資料

全案設計的優(yōu)點

“全案設計”的服務模式引領家裝市場。所謂“全案設計”就是指根據(jù)業(yè)主的生活方式和空間需求，將“功能化硬裝”與“個性化軟裝”全面融入設計之中，提供裝修與陳設一步到位的整體化方案。

主要包括：功能布局、風格定位、施工圖紙、預算分配、主材推薦、家具選購、配飾搭配等內容，使業(yè)主徹底從繁瑣裝修和茫然采購中解脫出來，實現(xiàn)輕松家裝、省錢省心、拎包入住的愿望。

流程：

1、了解設計任務相關要求；

2、了解設計工作時間點要求；

3、服務方式（內容）及設計深度要求；

4、設計及相關服務費用；

5、雙方權益、責任以及對風險預估；

6、怎樣看設計圖紙。

參考資料來源：百度百科-全案設計

以上就是小編對于全案設計案例問題和相關問題的解答了，如有更多相關問題，可撥打網站上的電話，或添加微信。

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