激勵過程的順序正確的是（激勵過程的順序正確的是）

目標會使員工產生壓力，從而激勵他們更加努力的工作。在員工取得階段性成果的時候，管理者還應當把成果反饋給員工，反饋可以使員工知道自己的努力程度是否足夠，是否需要更加努力，從而有助于他們在完成階段性目標之后進一步提高他們的目標。目標的設定也需要符合一定的要求，首先是要做到目標明確，量化的指標要設定合理的標準，非量化指標也必須讓員工清楚的知道他們努力的方向;再有，目標要具有適當?shù)奶魬?zhàn)性，并且又必須使員工認為是可以達到的。太容易達成的目標會使員工失去前進的動力，目標的實現(xiàn)太過困難又極易是其過早的放棄努力，因此，對這一程度的把握絕非易事。

二、《管理學原理》中，“激勵”這章節(jié)中“激勵的方式”有哪些？

管理學原理中激勵的主要方法有：

一、形象激勵

這里所說的形象包括組織中領導者、模范人物的個人形象與優(yōu)秀團隊的集體形象等。無論哪一種形象,都能激發(fā)員工的榮譽感、成就感和自豪感,達到激勵人的作用。為此,企業(yè)的領導者應把自己的學識水平、品德修養(yǎng)、工作能力、個性風格貫穿于自己的日常工作之中,以自己良好的個人形象對被領導者的思想和行為進行激勵。同時,對于在工作中表現(xiàn)突出,具有代表性的新人、優(yōu)秀員工、勞動模范以及工作團隊等,采用照片、資料張榜公布,開會表彰發(fā)放榮譽證書,在電視、互聯(lián)網上宣傳等精神獎勵方式,深入宣傳和展現(xiàn)其良好的形象,號召和引導員工模仿學習。

二、感情激勵

感情是人們對外界刺激所產生的喜怒哀樂等心理反應,包括情緒和情感兩種類型。感情需要是人類最基本的需要,也是影響行為最直接的因素之一。人與人之間的感情聯(lián)系蘊藏著無限的潛能,可以超越物質利益、精神理想和外部壓力的影響,產生“士為知己者死”的激勵力量。因此,現(xiàn)代領導者不僅要注意以理服人,更要強調以情感人。感情激勵就是加強與員工的感情溝通,從員工思想、生活、工作等各方面給予誠摯的關懷,想人所想,急人所難,與員工建立平等、親切的感情,讓員工感受到領導的關心和企業(yè)的溫暖,以此來激發(fā)其積極性、主動性和創(chuàng)造性。

三、信心激勵

期望理論告訴我們,一個人在工作中受到的激勵程度與個人對完成工作的主觀評價以及工作報酬對自己的吸引力等有很大關系。當個人認為自己無論付出多大的努力都不能完成工作時,其工作的積極性肯定很低。出現(xiàn)這種情況,有些時候是因為工作確實超出了個人的能力范圍,但更多的時候是由于個人對自己缺乏信心所至。他們往往不能清楚地認識和評價自己,不清楚自己的優(yōu)勢和劣勢所在,懷疑自己的能力,因而錯誤判斷了實現(xiàn)目標的可能性大小。這時就需要管理者在相信自己的員工的基礎上,及時進行心理疏導,讓他們充分認識到自己的優(yōu)點和潛力,給予充分的鼓勵,讓他們看到未來的機會和希望,幫助他們樹立“我能做好”的信心。員工有了良好的心態(tài)、必勝的信念和動力,就能激發(fā)出巨大的創(chuàng)造力。正像一句廣告詞說的那樣:“只要有激情,一切皆有可能”。

四、目標激勵

目標激勵是指設置適當?shù)哪繕藖砑ぐl(fā)人的動機和行為,達到調動人的積極性的目的。目標激勵要求以明確的組織目標為依據(jù),對其進行縱向和橫向的層層分解,形成各層次、各部門乃至每一位員工的具體目標,各層次、各部門及每一位員工都以目標為標準,在實施目標的過程中,實行自我激勵和自我控制。在目標激勵的過程中,要特別注意以下幾點:第一,員工個人目標的設置,應結合其工作崗位的特點,充分考慮員工個人的特長、愛好和發(fā)展,將個人目標與組織目標相結合,使組織目標包含較多的個人目標,使個人目標的實現(xiàn)離不開為實現(xiàn)組織目標所做的努力。第二,目標必須具有明確性、可達性、挑戰(zhàn)性和連續(xù)性,借以培養(yǎng)員工創(chuàng)造價值的成就感。第三,無論是組織目標還是個人目標一經確定,就應大張旗鼓地進行宣傳,讓全體員工深刻認識到自己工作的意義和前途,激發(fā)員工強烈的事業(yè)心和使命感,使員工在工作過程中達到自我激勵、相互激勵。最后,在目標考核和評價上,要在員工自我評價的基礎上,從德、能、勤、績等方面,定性與定量相結合,客觀公正地進行評價,及時進行獎懲,并做到賞罰分明。

五、績效薪金制

這是一種最基本的激勵方法,其要點就是將績效與報酬相結合,完全根據(jù)個人績效、部門績效和組織績效來決定各種工資、獎金、利潤分成和利潤分紅等的發(fā)放。實行績效薪金制能夠減少管理者的工作量,使員工自發(fā)地努力工作,不需要管理者的監(jiān)督?，F(xiàn)在許多企業(yè)對上至總經理下至普通員工的薪金報酬,都采用了底薪(月薪或年薪)加提成的方式,其結果既增加了營業(yè)額,也增加了個人收入,充分體現(xiàn)了績效薪金制的優(yōu)越性。在實施績效薪金制時,需要注意以下幾點:第一,必須明確組織、部門和個人在一定期限內應達到的績效水平;第二,必須建立完善的績效監(jiān)督、評價系統(tǒng),以正確評價實際績效;第三,嚴格按績效來兌現(xiàn)報酬,所給報酬必須盡可能滿足員工的需求。

六、肯定與贊美

心理學家、哲學家威廉•詹姆斯曾說過:“在人類所有的情緒中,最強烈的莫過于渴望被人重視”。哈佛大學康特教授進一步指出:“薪資報酬只是一種權利,只有肯定才是一個禮物”。松下幸之助相信,許多員工都非常注意如何在工作中進步,并希望得到老板的承認,于是,他在帶來訪客人參觀工廠時,會隨便指著一位員工說:“這是我最好的主管之一”,從而使被指者倍感自豪。因此,員工最想從工作中得到的是,希望和尊重自己的人一起工作,當工作表現(xiàn)好時能受到表揚,以及對所發(fā)生的情況感受到一種了解的滿足。

一個有效的管理者必須破除對金錢的迷信,隨時了解和掌握員工的工作情況,及時給予承認和肯定,送上一聲謝謝,給予一句贊美,充分滿足員工的尊重需要。同時肯定和贊美員工必須懷有真誠之心,情真意切,發(fā)之內心地贊賞,充分發(fā)揮員工身上蘊藏著的神秘潛能,激勵員工進步;不能懷有籠絡人心的目的,花言巧語,虛情假意,這樣做不但不能激勵人,反而會使人感到討厭。

七、工作豐富化

日本著名的企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出:“工作的報酬就是工作本身!”深刻地指出了內在激勵的無比重要性。與之相關的激勵方式包括工作擴大化、工作輪換和工作豐富化。工作擴大化是指在橫向水平上增加工作內容,但工作難度和復雜程度并不增加,以減少工作的枯燥單調感;工作輪換是在同一層次和能力要求的工作之間進行調換,以培養(yǎng)員工多方面的能力;工作豐富化是在縱向層次上賦予員工更復雜、更系列化的工作,讓員工參與工作規(guī)則的制定、執(zhí)行和評估,使員工獲得更大的自由度和自主權,滿足其成就需要。三種方式中工作豐富化的激勵作用最大。

工作豐富化的具體方式包括:讓員工完成一件完整的、更有意義的工作;讓員工在工作方法、工作程序、工作時間和工作進度等方面擁有更大的靈活性和自主性;賦予員工一些原本屬于上級管理者的職責和控制權,促進其成就感和責任感;及時評價與反饋,讓員工對工作進行必要的調整;組建自主性工作團隊,獨立自主地完成重大的、復雜的工作任務。

今天,企業(yè)在解決了員工的溫飽問題后,員工更為關注的是工作本身是否具有樂趣、意義、挑戰(zhàn)性、創(chuàng)新性和成就感,是否能夠實現(xiàn)自我價值等等。要滿足員工的這些高層次的需要,就必須實行工作擴大化、工作輪換和工作豐富化,實現(xiàn)內在激勵。

八、參與管理

參與管理就是讓下級員工在一定的層次和程度上分享上級的決策權,以激發(fā)員工的主人翁精神,形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感,進一步滿足員工自尊和自我實現(xiàn)的需要。參與管理的具體方式如:作出一項牽涉面廣的重大決策時,必須聽取來自下級、基層和第一線的意見和建議;組建各層次代表參加的質量監(jiān)督小組,定期檢查和討論質量方面的難題,查找原因,提出解決方案,監(jiān)督實施修正計劃;授予下級、基層和第一線員工更大的現(xiàn)場決策權,讓其有權迅速處理各種突發(fā)問題。

九、教育培訓

在知識經濟時代,知識更新速度不斷加快,社會對企業(yè)和員工提出了更高的要求,企業(yè)和員工必須不斷學習才能跟上時代的步伐。教育培訓作為一種重要的學習方式,不僅能提高員工的知識水平,適應企業(yè)的發(fā)展需要,更能使員工以最大的熱情奉獻企業(yè),實現(xiàn)員工個人的全面發(fā)展。教育培訓既要抓員工的思想教育,以樹立員工崇高的理想和職業(yè)道德;又要抓專業(yè)教育,以提高員工的工作能力。常見的教育培訓方式是:在工作實踐中“隨時隨地”地學習,不斷豐富和積累知識;組織內部定期培訓,提高員工的職業(yè)技能;脫產學習、參觀考察、進高等院校深造等,讓員工開闊視野,增加知識,更好地適應時代的需要;倡導和實施工作學習化、學習工作化,構建學習型組織,全面提升個人價值和組織績效。通過以上多種方式,不斷提高員工的思想品德素質、科學文化素質、社會活動素質、審美素質和身心素質,使其成為“T”型或“A”型人才,適應時代對人才的要求。

三、激 勵（管理學）

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四、現(xiàn)代企業(yè)怎樣進行激勵管理？舉一個實例說明某企業(yè)的激勵措施或方法

隨著改革的日益深入，企業(yè)傳統(tǒng)管理多年積累和隱含的矛盾日益顯現(xiàn)出來。企業(yè)改革后出現(xiàn)的員工群體上訪、集聚事件的影響，員工隊伍中也出現(xiàn)了許多不穩(wěn)定因素和苗頭。面對改革后帶來的企業(yè)內部個體和群體觀念的變化、利益格局的調整，以及市場經濟條件下人的價值取向多元化給隊伍管理帶來了許多不利影響，主要表現(xiàn)為：思想觀念更趨多元化，趨利意識更加顯性化，隊伍布局更趨分散化，工作運行要求制度化，熱點難點問題更趨多樣化。不少老職工體現(xiàn)了明顯的崗位疲勞，學技積極性和敬業(yè)度不高，敬業(yè)精神缺失比較嚴重。

一、影響職工敬業(yè)度的因素分析

1、目前職工敬業(yè)度現(xiàn)狀調查

過去，我們常常都能聽到這樣的話，“這事不歸我管”、“我很忙，實在沒時間想那么多”、“領導，我試過了，沒辦法，實在做不了”。還有這樣的情況，一些職工相遇，脫口一句話就是：“今天真郁悶?！边€有的職工說：“今天我心情不好，別理我，煩著呢”。實際這些都是敬業(yè)度不高的體現(xiàn)。

2007年初，我們就職工對工作、工作環(huán)境、人員溝通和其它五個方面擬出85道調研題目，隨機抽取250名職工進行職工敬業(yè)度調查，其中敬業(yè)度的人數(shù)占調查人數(shù)的54.4%；職工敬業(yè)度較高的人數(shù)占調查人數(shù)的26%；敬業(yè)度一般的人數(shù)占調查人數(shù)的14%；職工敬業(yè)度較差的人數(shù)占調查人數(shù)的5.6%。敬業(yè)度高和較高的職工占調查人數(shù)80.4%，而敬業(yè)度一般及較低的職工占19.6%，說明還有近20%的職工敬業(yè)度有待提高。

調查統(tǒng)計發(fā)現(xiàn)，影響職工敬業(yè)度的所有因素中，職業(yè)的發(fā)展空間和機遇對職工來說是首要因素?？梢娐殬I(yè)發(fā)展機會對職工敬業(yè)度影響占比例較高，占35.2%，其后依次是，薪資待遇占23.6%，取得良好的培訓條件和再學習機會占18.4%，工作環(huán)境和企業(yè)文化氛圍11.2%，個人興趣占5.6%，領導重視占4.0%，其它占2.0%。

從以上影響職工敬業(yè)度的調查表明，認為職業(yè)發(fā)展機會是最主要因素的人占所有調查人員中的35.2%，高于其他因素的得票率。其次是公平公正的薪酬體系、工作環(huán)境和以人為本的企業(yè)文化氛圍、個人興趣、領導重視和其它。

2、目前職工敬業(yè)度低的原因分析

經過職工問卷調查和全面、細致的分析，目前職工敬業(yè)度低的原因主要有以下三大方面：

（1）職工對個人的職業(yè)發(fā)展?jié)M意度低

對于目前全中心職工職業(yè)發(fā)展的滿意度調查中，表示滿意的所占比重僅為58%；表示不滿意的卻占到17%，而持一般態(tài)度即說不上滿意和不滿意的占到25%，兩項共占42%，這表明了不少職工對于職業(yè)的平淡和中庸態(tài)度，對職業(yè)發(fā)展不滿意程度還比較高。

（2）職工對薪酬滿意度低

從對職工薪酬滿意度調查看，大部分被調查職工都在抱怨薪酬低。認為采油企業(yè)經濟效益較好，而薪酬、福利待遇等比較低，與付出的努力不相稱。另外，在職工績效過程中，由于職工間的崗位關聯(lián)度低，而崗位分工比較細，考核依據(jù)很大程度上取決于領導與職工之間的融洽關系的好壞，致使考核過程中不可避免地帶有諸多的人為因素和感情因素，造成職工的薪酬公平感比較低。

（3）職工對企業(yè)培訓方式及效果滿意度低

從對職工培訓措施及效果滿意度調查看，很多職工認為：第一，我們的培訓存在趕形式、走過場的問題，缺乏明顯的效果。培訓的內容脫離實際，培訓形式過于簡單，導致學員厭惡培訓。第二，培訓不規(guī)范。培訓計劃實施不能一以貫之，培訓的時間安排隨意性很大，沒有專門的培訓管理制度，缺乏相應的培訓規(guī)范和培訓指導教材，一旦遇到其它活動時，首先讓路的就是培訓。培訓項目和內容時不是依據(jù)企業(yè)的實際需要和職工的需要，而是憑感覺、照搬其它企業(yè)的培訓；對培訓的授課內容也缺乏必要的檢查。第三，培訓方法單一。企業(yè)培訓還是采用最簡單的課堂式教學，單純的理論灌輸。

二、提升職工敬業(yè)度的激勵管理理論依據(jù)

1、以提升職工敬業(yè)度為導向的激勵管理的涵義：

我們以馬斯洛需要層次理論和激勵原理為指導，實施提升企業(yè)職工敬業(yè)度的為導向的激勵管理，就是從制定良好的規(guī)劃職工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃、建立公平公正的薪酬體系、制定以職業(yè)發(fā)展為導向的培訓計劃、營造以人為本、追求卓越的企業(yè)文化等方面，提高職工敬業(yè)度的保障制度，使職工變得更加敬業(yè)，把“愛崗、敬業(yè)、服務、奉獻”從口號轉變成自己的實際行動，落實到工作生活的全過程，全心全意為企業(yè)的發(fā)展謀利益。

2、理論依據(jù)

（1）從馬斯洛需要層次理論

馬斯洛需要層次理論認為，每個人都有一系列復雜的需要，按其優(yōu)先次序可以排成梯式的層次，其中包括四點基本假設：已經滿足的需求，不再是激勵因素。人們總是在力圖滿足某種需求，一旦一種需求得到滿足，就會有另一種需要取而代之。

一般來說，只有在較低層次的需求得到滿足之后，較高層次的需求才會有足夠的活力驅動行為。只有滿足較低層次的需求，高層次需求才能發(fā)揮激勵作用。滿足較高層次需求的途徑多于滿足較低層次需求的途徑。

馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次。

其中，尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，并認為他們有能力，能勝任工作。他們關心的是成就、名聲、地位和晉升機會。這是由于別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽不是根據(jù)其真才實學，而是徒有虛名，也會對他們的心理構成威脅。在激勵職工時應特別注意有尊重需求的管理人員，應采取公開獎勵和表揚的方式。布置工作要特別強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發(fā)榮譽獎章、在刊物上發(fā)表表揚文章、公布優(yōu)秀職工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。

自我實現(xiàn)需求：自我實現(xiàn)需求的目標是自我實現(xiàn)，或是發(fā)揮潛能。達到自我實現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺性提高，善于獨立處事，要求不受打擾地獨處。要滿足這種盡量發(fā)揮自己才能的需求，他應該已在某個時刻部分地滿足了其它的需求。當然自我實現(xiàn)的人可能過分關注這種最高層次的需求的滿足，以致于自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。 自我實現(xiàn)需求點支配地位的人，會受到激勵在工作中運用最富于創(chuàng)造性和建設性的技巧。重視這種需求的管理者會認識到，無論那種工作都可以進行創(chuàng)新，創(chuàng)造性 并非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。為了使工作有意義，強調自我實現(xiàn)的管理者，會在設計工作時考慮運用適應復雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華，或者在設計工作程序和制定執(zhí)行計劃時為職工群體留有余地。

馬斯洛需求層次理論假定，人們被激勵起來去滿足一項或多項在他們一生中很重要的需求。更進一步的說，任何一種特定需求的強烈程度取決于它在需求層次中的地位，以及它和所有其它更低層次需求的滿足程度。馬斯洛的理論認為，激勵的過程是動態(tài)的、逐步的、有因果關系的。在這一過程中，一套不斷變化的“重要”的需求控制著人們的行為，這種等級關系并非對所有的人都是一樣的。社交需求和尊重需求這樣的中層需求尤其如此，其排列順序因人而異。不過馬斯洛也明確指出，人們總是優(yōu)先滿足生理需求，而自我實現(xiàn)的需求則是最難以滿足的。最后，在特定時間內，人可能受到各種需求的激勵。任何人的需求層次都會受到個人差異的影響，并且會隨時間的推移而發(fā)生變化。

高層次的需要比低層次的需要具有更大的價值。熱情是由高層次的需要激發(fā)。人的最高需要即自我實現(xiàn)就是以最有效和最完整的方式表現(xiàn)他自己的潛力，惟此才能使人得到高峰體驗。

（2）激勵原理

激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會調動職工的積極性和創(chuàng)造性；用不好，就會傷害職工的自尊心，直到適得其反的作用。激勵有正、負激勵之分。物質獎勵就是典型的正激勵，而賞識是精神激勵，也是“正激勵”，而批評、懲罰常常是一種“負激勵”。企業(yè)管理亦是如此，“賞識管理”就是企業(yè)管理者要認為每一名職工都可能成為優(yōu)秀的職工，對職工要多用表揚、鼓勵這樣的正激勵，少用批評、懲罰這樣的負激勵，讓職工帶著愉快的心情去工作，這樣工作效率就更高。

經濟學家?guī)炜私涍^研究發(fā)現(xiàn)，一個人在任職初期，創(chuàng)造力增長很快，這一時期大約持續(xù)2年左右，接著進入創(chuàng)造力增長的穩(wěn)定期，時間持續(xù)大約2年左右，隨后創(chuàng)造力的增長開始下降，也就是一個人任職后創(chuàng)造力發(fā)揮較好的時間總共4年左右。

現(xiàn)代企業(yè)管理的一個發(fā)展態(tài)勢就是將人性化融入管理，注重人的潛能開發(fā)，來提高企業(yè)的整體效益。按照赫茲伯格的理論，影響人行為狀態(tài)的因素有兩類，一類是保健因素，一類是激勵因素。保健因素是指滿足低層次需要的因素，也就是生理、安全、社交的需要。激勵因素是指滿足高層次需要的因素，也就是尊重和自我實現(xiàn)的需求。人的低層次需求不能激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造性，只有高層次的需求即激勵因素才能激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造性。管理者激勵和賞識職工，就是為了滿足職工的高層次需求，使職工處在健康愉快的心理狀態(tài)中。而職工一旦處于健康愉快的心理狀態(tài)下，則會“春風得意馬蹄疾”，其工作的積極性將成倍高漲。

三、提升職工敬業(yè)度的激勵管理主要對策

1、制定職工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃和以職業(yè)發(fā)展為導向的培訓計劃

就是要為每一個職工規(guī)劃職業(yè)生涯，讓每一個職工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動職工的積極性，這是提高職工敬業(yè)度的最佳途徑。雖然油田企業(yè)職工的待遇在資源采掘型企業(yè)中算是比較好的，企業(yè)職工都認為他們的工作滿足是來自生涯發(fā)展。就是要使企業(yè)里的每一位職工，根據(jù)自己的才干來主動選擇合適的職業(yè)發(fā)展序列。有的人適合在技術職位的序列中發(fā)展，有的人適合在管理職位的序列中發(fā)展，使得職工不僅可以通過管理職位的晉升獲得職業(yè)的發(fā)展，也可以選擇與自己業(yè)務相關的專業(yè)通道發(fā)展，同時建立公平的職工升遷制度，為每名職工的發(fā)展提供機遇，從而提高職工職業(yè)發(fā)展的滿意度。

在進行職工職業(yè)規(guī)劃設計前首先要進行自我評價。自我評價的目的是為了使大家正確認識和了解自己。外部環(huán)境分析側重于對**環(huán)境的分析，重點研究信息時代對職業(yè)生涯發(fā)展的影響和對人才成長的挑戰(zhàn)；內部環(huán)境分析主要是對內部環(huán)境進行分析，包括發(fā)展環(huán)境、工作環(huán)境和學習環(huán)境。在進行自我評估和內外部環(huán)境分析的基礎上，選擇自己的發(fā)展通道。為每一個職工規(guī)劃職業(yè)生涯，讓每一個職工都看到自己的成長方向和成長的空間，從而調動職工的積極性，是提高職工敬業(yè)度的最佳途徑。

職業(yè)生涯規(guī)劃的實施是職業(yè)生涯規(guī)劃的重要組成部分。為促進人才發(fā)展，要在職業(yè)生涯規(guī)劃實施制度建設上進行積極的嘗試。一是基層輪崗鍛煉制度。有計劃地安排職工不同崗位進行鍛練，采取老帶新、師帶徒的方式，使他們盡快熟悉本專業(yè)的生產過程，積累經驗，塑造堅韌不拔的品質，為以后的發(fā)展打下堅實基礎。二是積極促進人才流動，適才適用。主要采用直接聘任、公開競聘、招聘、選任和委任等多種方式給大家創(chuàng)造選擇崗位的機會。同時，有計劃地對優(yōu)秀職工進行輪崗培訓。通過輪崗，提高工作技能，豐富工作經歷。三是對職工的知識更新和繼續(xù)教育工作將貫穿職工職業(yè)生涯的全過程，使他們樹立終身學習的觀念。培訓以本崗位專業(yè)知識培訓、外語培訓為主，其他相關專業(yè)知識、管理知識、基本技能培訓為輔。培訓采取脫產與自學相結合的方式，力爭形成培訓——提高——再培訓——再提高的良性循環(huán)。四是完善獎勵制度，增強職工不斷進步的動力。當職工取得重大成果或顯著成績時，對其成績進行評估、鑒定，并按照有關規(guī)定申報、評審有關獎項，享受相應榮譽與物質獎勵，使優(yōu)秀職工沿著職業(yè)生涯通道優(yōu)先晉升。對管理人員和專業(yè)技術人員的考核辦法，定期對職工進行考核，考核結果作為職業(yè)生涯階梯晉升的依據(jù)，讓優(yōu)秀職工優(yōu)先晉升。

長期以來，提高培訓工作的實效性和針對性，是企業(yè)培訓工作一直追求的目標。由于職工素質參差不齊，培訓需求有很大差異，“齊步走”、“一人得病，眾人吃藥”式培訓效果不佳的問題一直困擾著培訓工作的組織者。要在進行職工培訓模式深入調研分析和培訓需求問卷調查的基礎上，實行訂單式培訓、菜單式教學。訂單式培訓就是根據(jù)職工培訓需求，由職工出題，再請培訓部門組織有關人員編寫教材，針對培訓對象的不同特點、興趣愛好，在培訓內容和方式上不再搞“一刀切”式培訓，而是開“小灶”，提高培訓工作的針對性。菜單式教學就是職工想學什么教什么，缺什么補什么，提高培訓工作的實效性。針對職工需求進行量身定做培訓方案，把培訓對象劃分為領導層、技術員層、班長層和操作層等四個層級，在同一層級上也要根據(jù)素質差異和不同的培訓需求進行分類培訓。

2、建立公平公正的薪酬體系

影響職工敬業(yè)度一個重要潛在因素是很現(xiàn)實的薪酬待遇。由于受大環(huán)境的影響，采油企業(yè)職工的薪酬是基本確定的，在同行業(yè)中的其它企業(yè)相比較并不是很有競爭力，在這種情況下，提高職工薪酬的公平感是現(xiàn)實的選擇。即從提高內部公平度入手，提高職工對薪酬的滿意度。公平度是職工的主觀感受，不可能試圖通過修訂薪酬制度來解決這個問題。在解決這個問題上，我們的注意力主要集中在薪酬管理的過程上，而不是薪酬管理的結果上。

在目前階段，許多企業(yè)的薪酬分配方案業(yè)已確定，且加薪的期望值不高。在這種情況下，注重精神激勵，使職工感覺到：有創(chuàng)造才有回報、有貢獻才有收益，從而激勵職工把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)職工與企業(yè)的共同發(fā)展。是精神激勵要體現(xiàn)個人尊重和價值。就是要把“以人為本”的理念落實到各項具體工作中，體現(xiàn)出對職工保持不變的尊重，贏得職工對企業(yè)的忠誠和傾情奉獻。對于業(yè)績好的職工和工作目標完成好的職工，不但要給予物質獎勵，還要給予公開表彰，上光榮榜、授予榮譽稱號等，對于業(yè)績好又有能力的職工要給予其晉升的機會，以獎勵他們的成就。就是要肯定職工的首創(chuàng)精神，鼓勵更多的職工愛崗敬業(yè)，學知識，搞革新，引導、激勵更多的職工投身到創(chuàng)新創(chuàng)效實踐中去，給他們搭臺子，給他們展示才華的機會，并讓他們名利雙收，讓所有職工在歡暢、快樂的心境中快速成長。

在績效考核的設置上，要做好以下幾項改進：

一是突出職工主要績效考核，塑造“激情集團”。一些基層隊績效考核的實行，使職工逐漸失去工作熱情，在這種情況下是無法產生“激情集團”的。為衡量職工業(yè)績，首先把各種工作要素量化。但是有些工作是無法簡單量化的。在考核項目設置上要突出職工主要業(yè)績考核，考核項目設置要突出重點和企業(yè)的核心利益，而不是面面俱到，防止職工陷入績效主義的泥淖。

二是重置激勵項目，培養(yǎng)職工的挑戰(zhàn)精神。因為要考核業(yè)績，幾乎所有人都確定相對容易實現(xiàn)的目標，產生急“分”近“利”的現(xiàn)象，容易使“挑戰(zhàn)精神”消失殆盡。過分強調績效，容易使追求眼前利益的風氣蔓延，這樣一來，短期內難見績效分的工作就會無人問津。因此，在績效激勵分值的設置上，將解決現(xiàn)場問題的創(chuàng)造性工作放在足夠重要的位置，獎得“讓人眼紅”，由此吸引職工的注意力，不斷培植職工的創(chuàng)新力，培養(yǎng)職工的創(chuàng)造智慧，給職工的創(chuàng)新創(chuàng)造注入澎湃動力。

三是突出職工協(xié)作精神考核，鑄造和諧團隊?？冃Э己说膶嵭惺孤毠みh離了利益分配的大鍋飯，隨之而來的是職工各自打著自己的“小九九”，導師帶徒留一手，出現(xiàn)問題時袖手旁觀，出現(xiàn)“事不關已，高高掛起”的心態(tài)，同事間的協(xié)作配合就會出現(xiàn)問題，造成團隊精神缺失。為此，在考核項目設置上增加協(xié)作精神的考核，培養(yǎng)職工的團隊協(xié)作精神，提高整體隊伍的凝聚力和戰(zhàn)斗力，形成“眾人拾柴”的可喜局面。

3、完善職工精神激勵機制，讓職工在激勵中成長

（1）讓職工在賞識中成長

哲人詹姆士曾經說過：“人類本質中最殷切的要求是渴望被肯定。”而賞識正是肯定一個人的具體表現(xiàn)。賞識本身就是一種心態(tài)，賞識需要管理者善于發(fā)現(xiàn)職工的“閃光點”，哪怕是一丁點的光亮，也要用放大鏡來“看”；賞識是一種關愛，它需要管理者找到施愛的方法和藝術，把對職工的賞識具體化，讓職工從日常工作中感受到管理者真切的關懷和愛護；賞識是一種激勵，管理者在承認差異、尊重差異的基礎上通過賞識引導職工揚長避短，釋放潛能，勇敢積極地去努力進?。毁p識更是一份親近，它使管理者與被管理者在互相欣賞之中，形成良性互動……在賞識的作用下，職工的自信心與責任心被有效激發(fā)出來，同時也能有效地促進職工積極挖掘自身的潛力，不斷發(fā)展各種能力，最終成為高效能職工，使企業(yè)成為高效率企業(yè)。

賞識職工，就是要善于發(fā)現(xiàn)職工的優(yōu)點，充分利用職工的優(yōu)點。當發(fā)現(xiàn)職工的“閃光點”后，要及時給予表揚鼓勵，使職工的自我價值得到滿足，工作激情就會被點燃，使周身有使不完的勁。如果職工工作總得不到認可，就會失去信心，處于不健康的精神狀態(tài)，工作主動性就難以發(fā)揮，有的還會因此選擇“跳槽”。在企業(yè)，一些多多少少有些缺點的后進職工得不到領導的信任，渴望得到別人的理解，盼望自己受到肯定和公正的評價。在這個時候他是多么需要鼓勵，多么需要肯定和信任。

現(xiàn)在，企業(yè)里大多是業(yè)績平平的普通職工，不優(yōu)秀并不代表他們不努力，也不證明他們不想成功，不代表他們甘愿沉淪、甘于落后。他們長年累月生存在企業(yè)最底層，甚至是陽光難以照到的角落，他們更需要精神上的溝通、理解和鼓勵，他們是那種屬于給點陽光就燦爛，給點激勵就會拼命想證實自己的那種職工。如果總是得不到應有的尊重，其結果是他們對企業(yè)徹底灰心失望，冷了心，成為對企業(yè)發(fā)展的阻礙和不利因素。因此，管理者一個鼓勵的眼神，一句熱情的話語，一份真誠的謝意，一句關切的詢問，都體現(xiàn)了對職工的信任與肯定，它可以激發(fā)職工的上進心和責任心，甚至可能會改變職工對工作的態(tài)度，對人生的態(tài)度，人生也許會因此出現(xiàn)拐點。此時，賞識就成為了職工成長的助推器，成為職工成長的不絕動力。

實際上，在管理者的賞識下，職工總是千方百計將優(yōu)點發(fā)揮到極致。一方面充分發(fā)揮自己的優(yōu)點和特長，將最好的一面體現(xiàn)在人們面前；另一方面，從維護“內心尊重”需求出發(fā)，會想方設法克服自己的缺點，努力做得更好，使自己對得住管理者的賞識。這樣，就在管理者的賞識中，在不知不覺中一步步成長起來。

對于我們管理者，就是要善于創(chuàng)造一種組織氣氛，使職工在其中充分發(fā)揮自己的優(yōu)點，貢獻自己的才能，挖掘職工的潛能，管理者不再控制職工、批評職工、懲罰職工，而是幫助職工在賞識的氣氛中成長。職工因為賞識的氛圍而相互信任，合作因為相互信任而充滿效率與活力。企業(yè)因為職工的成長而發(fā)展，職工因為企業(yè)的發(fā)展而分享成果。

實踐以為，賞識職工是激勵職工的一種源泉，是充滿人情味、富有生命力的現(xiàn)代管理藝術。賞識是一縷春風，它滋潤著職工的心田，讓管理者與被管理者都能夠身心愉悅，同時，它又是一架橋梁，拉近管理者與職工之間的距離，從而使企業(yè)內部形成寬容、和諧、友愛的人際關系，降低由于人際關系緊張而帶來的各種不必要的成本，促進企業(yè)和諧，增強企業(yè)的核心競爭力。

（2）使用最最好的培養(yǎng)，讓“金子”早發(fā)光

現(xiàn)在，人才的淘汰率、折舊率越來越高。人才如同物品一樣也存在貶值現(xiàn)象。人才貶值是指人才在使用過程中，人才如果不使用就會象物品一樣失效、生銹，導致人才知識老化、技能、觀念滯后，今天的人才就可能變成明天的“廢才”、庸才。一個人在正當時如果不能及時得用任用，過了時，人才的價值就會大打折扣，甚至過時，明珠投暗終究會黯然失色，是金子，但如果不挖掘出來，終究與一塊土渣無異，永遠不能發(fā)出其耀眼的光芒。如果得不到及時使用，就會事過境遷，成為“昨日黃花”。針對人才貶值現(xiàn)象，未雨綢繆，及早將建立人才的保鮮機制提上議事日程。樹立“使用是最好的培養(yǎng)”的觀念，使人才在使用中實現(xiàn)人才保鮮，并不斷增值：

一是人盡其才，用當其時。在選才、用才方面建立完善的考核、考評機制，建立人才技術培訓、績效考核、崗位調整等技術檔案，只要認準了他是人才，無論其年長還是年少，盡快讓他在重要崗位上挑大梁、擔大任，在實踐中長知識、增才干。對年齡大，而技術和精力完全勝任的，也要及時任用，發(fā)揮作用，不讓年齡稍大的職工失去用武之地。二是企業(yè)要在職工成長內心需求調查的基礎上，為職工設計職業(yè)生涯規(guī)劃，通過制定崗位設計、職務說明，不斷激發(fā)創(chuàng)新思維，不斷充實新內涵，積累才干，使他們達到更高的人生境界；同時，為人才進修提供機會，讓他們不斷充電。三是為人才晉升提供機會，真正為他們的長遠發(fā)展著想，提供展示才華和潛能的機會，讓其與企業(yè)共同成長，讓他們在為企業(yè)發(fā)展壯大作出貢獻的同時，自己的素養(yǎng)和才能也得到同步的增長。就是要在人才很有朝氣、銳氣時使用他們，而不要等到有暮氣、怨氣時才想起他們。

（3）有效緩解職工崗位疲勞

現(xiàn)在，企業(yè)一線職工工齡在十多年以上的老職工多，部分老職工自從參加工作以后長期從事同一項工作，數(shù)十年一貫制，產生了明顯的崗位疲勞。突出表現(xiàn)為工作缺乏激情、工作敷衍、進取心不強，工作懶散無精打采，缺乏責任感、緊迫感和創(chuàng)新意識，整天昏昏然。有的職工時常表現(xiàn)為情緒低迷，工作積極性不高；“出工不出力”，消極怠工；有的得過且過，“做一天和尚撞一天鐘”，“干熬”工齡；不學習，不上進等現(xiàn)象。不少企業(yè)對這種現(xiàn)象視而不見，企業(yè)對他們的合理訴求重視程度不夠，有的企業(yè)對其漠然處之，沒有引起高度重視。要積極探索解決克服這一問題的方法，在職工管理工作實踐中探索實施“四療法”，有效地治愈職工崗位疲勞癥。這四種“療法”分別是崗位互換法、環(huán)境療法、文體療法和休息療法。就是對從事一項工作三年以上的職工，進行內部崗位更換，使這部分職工對新的工作崗位有新鮮感，掌握更多的技能，提高工作積極性。每隔半年或一年時間，對同崗位人員進行更換流動，讓職工變換工作小環(huán)境，增強對新的小環(huán)境的新鮮感。利用工作之余開展各種豐富多彩的文體活動，讓職工有所樂，放松的場所，不是除了工作還是工作。鼓勵職工進行假日外出旅游和休假，組織職工療養(yǎng)等，讓職工通過一段時間的放松休整，增強干好工作的興趣。實際上，一線職工出現(xiàn)的崗位疲勞，實際上是一種“心病”，必須得到及時治療。我們通過上述“四療法”把企業(yè)對職工的關懷和溫暖送到他們身邊，職工的崗位疲勞癥治愈，使職工以新的角度看待自己的工作，同時重新煥發(fā)他們的熱情和激情，設身處地為職工著想，在條件許可的范圍內盡量滿足職工的合理訴求，切實關注職工的生理和心理健康，真正體現(xiàn)“以人為本”的人文關懷。

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