崗位競聘關(guān)鍵詞（崗位競聘要點(diǎn)）

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本文目錄:

• 1、國企員工職業(yè)生涯規(guī)劃

• 2、企業(yè)招聘的主要方式與配置原則論文

• 3、如何提高員工滿意度

• 4、企業(yè)職務(wù)晉升的激勵作用分析

一、國企員工職業(yè)生涯規(guī)劃

國企員工職業(yè)生涯規(guī)劃

【摘要】：

現(xiàn)今,以人為中心的管理已成為現(xiàn)代企業(yè)管理的共同發(fā)展趨勢。在企業(yè)所擁有的各種資源中,人作為企業(yè)最寶貴的資源,如何最大限度地開發(fā)與挖掘每個員工的潛力,是現(xiàn)代企業(yè)管理者值得研究的重要課題。而加強(qiáng)企業(yè)的職業(yè)發(fā)展管理,做好員工的職業(yè)生涯規(guī)劃,建立多種職業(yè)發(fā)展通道,作為人力資源開發(fā)與管理的重要手段,正越來越受到眾多國有企業(yè)的重視。本文以某國有電信企業(yè)為例分析了其員工職業(yè)生涯規(guī)劃與管理中存在的問題，并提出了相應(yīng)的解決對策。

【關(guān)鍵詞】：

人力資源管理 員工職業(yè)生涯規(guī)劃 電信企業(yè)

【正文】：

前言

員工職業(yè)生涯規(guī)劃是近十幾年從發(fā)達(dá)國家興起的一種新興人力資源管理技術(shù),該技術(shù)的使用,很快被國內(nèi)職場所接受,并得到各級人力資源管理部門的重視,逐步形成了一門新的學(xué)科。市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,知識和技能的傳播速度加快,人們在激烈競爭中,為了求得穩(wěn)定和更好的發(fā)展,也開始重視為自己設(shè)計科學(xué)的職業(yè)生涯規(guī)劃。

有調(diào)查顯示,“薪水”是大多數(shù)人更換工作的首要因素,占被調(diào)查者的39%,第二個原因即是“職業(yè)道路的拓展性”以27%成為人們選擇工作單位和評估所在企業(yè)的第二大標(biāo)準(zhǔn)。雖然員工是職業(yè)生涯規(guī)劃的主體,但作為企業(yè)的人力資源管理部門同樣也擔(dān)負(fù)著為員工規(guī)劃職業(yè)生涯的管理責(zé)任,從理念、制度、方法等層面對員工加以引導(dǎo)、保證和支持;各級管理者也負(fù)有溝通、輔導(dǎo)和幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃的責(zé)任。這是企業(yè)有效開發(fā)員工潛力資源的一種管理方式,能有效抑制企業(yè)與員工個體在目標(biāo)整合上的偏差,并避免由此造成的員工工作的主動性、積極性等因素的喪失。通過對員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃,企業(yè)不僅能滿足自身人力資源需求,而且還能創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境和引人、育人、留人的工作氛圍。如何才能結(jié)合企業(yè)實際,設(shè)計出切實可行的員工職業(yè)生涯規(guī)劃呢?本文將結(jié)合某國有電信企業(yè)人力資源項目中員工生涯規(guī)劃的實例,闡述員工職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計對策。

一、企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的內(nèi)涵

職業(yè)生涯規(guī)劃又稱職業(yè)發(fā)展管理,是企業(yè)為其員工實現(xiàn)職業(yè)目標(biāo)所進(jìn)行的一系列計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制、培訓(xùn)與開發(fā)等管理活動。它既是一種系統(tǒng)的人力資源配置手段,也是一種系統(tǒng)的人力資源開發(fā)手段,更是一種高層次的激勵手段。目的在于把員工的個人需要與企業(yè)的需要統(tǒng)一起來,做到人盡其才并最大限度地調(diào)動員工的積極性,滿足其自我實現(xiàn)的需要,從而大大提高企業(yè)的凝聚力、吸引力,達(dá)到企業(yè)組織與職工個人的雙贏。

現(xiàn)代國有企業(yè)對員工個人的職業(yè)發(fā)展越來越關(guān)心了,一方面科技的迅速發(fā)展與市場的競爭機(jī)制,使得企業(yè)對員工的工作主動性與創(chuàng)造性越來越依賴了;另一方面,科技發(fā)展又帶來員工文化技術(shù)水平的提高,使他們有了較強(qiáng)的自我意識和對自身權(quán)利的要求。這就迫使企業(yè)不但不反對員工對自身職業(yè)發(fā)展道路的設(shè)想與選擇,反而鼓勵并幫助他們完善和實現(xiàn)自己的個人目標(biāo),同時設(shè)法引導(dǎo)其與企業(yè)的需要相一致。而職業(yè)生涯規(guī)劃要通過一定的職業(yè)發(fā)展通道來實現(xiàn),建立多種職業(yè)發(fā)展通道,給廣大員工提供一個個人發(fā)展的機(jī)會與平臺,是企業(yè)職業(yè)發(fā)展管理的指導(dǎo)思想、出發(fā)點(diǎn)和歸宿,也是員工職業(yè)發(fā)展管理的靈魂。

二、企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的意義

1、有利于提高人才培養(yǎng)的針對性。開展職業(yè)生涯規(guī)劃與管理，有利于企業(yè)根據(jù)發(fā)展需求，有針對性地培養(yǎng)人才，把培訓(xùn)、管理等資源與手段聚焦在所需的崗位人才上，實現(xiàn)資源的合理配置，幫助人才盡快成長。

2、有利于提高職工自我定位的準(zhǔn)確性。增強(qiáng)員工對職業(yè)環(huán)境的把握能力和對職業(yè)困境的控制能力，摒棄職務(wù)不提升即職業(yè)不成功的舊觀念，對自己有一個準(zhǔn)確定位，在企業(yè)提供的工作舞臺上更好地發(fā)揮自己的最佳才智與能力。

3、有利于增強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性。企業(yè)可以更合理、有效地利用人力資源，盡可能地為每個員工提供可充分展現(xiàn)自己才能的工作平臺，積累充分的人才資源庫，沖破企業(yè)發(fā)展與人才稀缺的瓶頸，強(qiáng)化企業(yè)的競爭力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

4、有助于留住人才。員工們對自己未來發(fā)展趨向和潛力的關(guān)注程度，普遍超過對目前薪酬的關(guān)注，一批有能力、有志氣的青年將會留下來，與企業(yè)共同完成雙方的目標(biāo)。

三、某國有電信運(yùn)營公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃的案例分析

(一)案例介紹

員工職業(yè)生涯規(guī)劃在某國有電信運(yùn)營公司是雷聲大，雨點(diǎn)小，甚至是干打雷不下雨。這主要是因為該公司不太清楚員工職業(yè)生涯規(guī)劃到底應(yīng)該怎么做，或者是做得不到位。這里有兩個案例。

案例一:

該電信運(yùn)營公司人力資源經(jīng)理李某一談起員工的流失問題就滿腹苦水，一籌莫展：“以前移動分離的時候，把一大批年輕有為的員工都帶走了;南北拆分之后，兩家企業(yè)分別到對方的地盤籌建公司、開拓市場，又開始高薪挖對手的優(yōu)秀員工。這不，我們公司好幾個骨干都被挖走了。盡管通過仲裁，我們贏了官司，但人還是走了，剩下的人員還真需要一段時間才能達(dá)到這些骨干的水平。嗨，真是沒辦法啊……”

案例二：

該電信運(yùn)營公司的王某談起自己的跳槽經(jīng)歷，也是騎虎難下，有苦難言。自己在原來的公司已經(jīng)是骨干，對工作也沒有不滿意，就是有時候覺得生活有點(diǎn)單調(diào)。偏巧，現(xiàn)在所處的電信運(yùn)營公司有意出高薪請王某過來當(dāng)某部門經(jīng)理。王某想想，覺得機(jī)會不錯就接受了邀請。過來之后，雖說是經(jīng)理，可是根本沒有幾個下屬，活還是要自己干。更意想不到的是，當(dāng)初承諾的高薪，也因為公司的效益問題，沒多長時間就降低了?！斑@一跳，本想能夠大干一番，也早點(diǎn)過上體面的生活，誰知……說心里話，真是有點(diǎn)后悔。但是既然已經(jīng)出來了，也不能再回去了，否則太沒面子了。只能留在這里艱苦奮斗了?！毙⊥蹩嘈χ晕医獬罢f。

企業(yè)叫苦，員工也叫苦。這到底是為什么?

(二)案例分析

1、從企業(yè)角度分析，問題主要是對人才競爭的準(zhǔn)備不足。

本地電信市場多家競爭的格局，導(dǎo)致人才的流動在所難免。但是我們的人力資源管理工作并沒有走在前面，甚至落后于市場競爭，沒有提前為這種人才的流動做好準(zhǔn)備。主要表現(xiàn)在以下方面。

(1)該企業(yè)過早染上大企業(yè)病,使企業(yè)始終擺脫不了政府行政管理的影子。大企業(yè)病的基本表現(xiàn)是“三多一少”,即:管理層次多,管理機(jī)構(gòu)多,管理干部多(官多);干實事的人少。這種以“官本位”為單一通道的管理方式,會導(dǎo)致國有企業(yè)大部分高素質(zhì)的員工,首先考慮將其智慧和精力投入到職務(wù)的晉升上,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)也將行政職務(wù)高低作為制定薪金標(biāo)準(zhǔn)、平衡關(guān)系的惟一選擇。這樣,久而久之,就形成國有企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫,人浮于事,“將多兵少”的局面。

(2)缺乏科學(xué)的人才流動機(jī)制。在很多電信運(yùn)營企業(yè)中，沒有建立人才合理流動的機(jī)制。優(yōu)秀員工在公司看不到發(fā)展空間，不合格員工也沒有及時淘汰出局，公司很難留住人才。因此讓企業(yè)的人才合理流動起來，是電信運(yùn)營公司要做的重要功課。

(3)沒有讓員工清晰地看到自己的發(fā)展方向，使企業(yè)高素質(zhì)員工的生存與發(fā)展空間大大縮小。作為電信企業(yè),它不僅需要高素質(zhì)的管理人才,更需要高素質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才和高素質(zhì)的技術(shù)工人。而單一通道的職業(yè)管理模式所能容納的人才數(shù)量必然有限,勢必會造成一方面企業(yè)本來就不多的高素質(zhì)人才無法安置,另一方面專注于科技開發(fā)與制造的人才又極為短缺。

在該運(yùn)營企業(yè)里，通過競爭上崗，員工可以自己選擇崗位，但是依然看不清楚未來。公司沒有明確需要什么樣的人，晉升需要什么樣的條件，競聘成功的關(guān)鍵因素是什么。而員工想要知道自己在公司的未來、職業(yè)的前途以及需要付出的努力。如果競聘之后，公司仍然不能讓員工看到美好的前景，他就會到外面去尋找。外面的世界很精彩，外面的誘惑也很多，越是優(yōu)秀的員工，他離你而去的機(jī)會也就越多。

(4)沒有形成合理的人才梯隊。很多電信運(yùn)營企業(yè)在人才的培養(yǎng)上存在斷檔的問題。一個領(lǐng)域里，頂尖的人才只有一兩個，其他人員都差得很遠(yuǎn);如果這些頂尖的人才流失的話，那么根本沒有人能夠擔(dān)起他們的擔(dān)子，企業(yè)的損失很大。因此，培養(yǎng)后繼人才，形成合理的人才梯隊，才是贏得主動的重中之重。

(5)造成高素質(zhì)員工的流失與浪費(fèi),使企業(yè)在一定程度上失去吸引力。作為企業(yè)每一位員工,每個人都有自己的專長,每個崗位對人才的素質(zhì)要求也不同,將員工配置到并不擅長的崗位上,既浪費(fèi)了人才,又損害了工作。這種單一通道的管理模式,同時又會帶來新的問題。由于通道單一,越往上職位數(shù)量越少,職工晉升的壓力就越大,如果看不到晉升的希望,部分員工就可能離職,造成高素質(zhì)人才的流失,使企業(yè)失去對人才的吸引力。

總而言之，電信運(yùn)營企業(yè)沒有很好地開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作來迎接殘酷的人才爭奪戰(zhàn)。

2、從員工個人角度看，他們的職業(yè)發(fā)展存在著偶然性和盲目性。

就說競聘上崗，更多的人并不清楚自己適合哪個崗位，只是知道要競聘比現(xiàn)在級別高的崗位，可以多拿錢就行。這樣的結(jié)果就是盲目競聘。只要崗位級別高，別管適合不適合都要去爭一爭。公司需要人的營銷崗位，也許參加競聘的人很少，而管理崗位本不需要更多的人，又可能候選人太多。最后究竟上哪個崗，偶然性就很大。

面對外界的誘惑，員工就更加茫然了。對方的公司到底什么情況，自己不是很清楚，自己是否適合對方提供的職位也不清楚。反正別管自己喜不喜歡，能不能干，只要待遇好，那就跳。結(jié)果是幾家歡喜幾家愁。這一跳，有人如魚得水，但是相當(dāng)多的人卻像小王一樣，后悔莫及。

員工職業(yè)發(fā)展的這種盲目選擇，與公司缺乏科學(xué)的、正確的引導(dǎo)有著非常重要的關(guān)系。綜上所述，電信運(yùn)營企業(yè)缺乏對員工職業(yè)生涯的引導(dǎo)和管理是導(dǎo)致種種問題的根本原因。因此，電信運(yùn)營企業(yè)亟需用員工職業(yè)生涯規(guī)劃留住人才。

四、搞好公司個人職業(yè)生涯規(guī)劃與發(fā)展的對策

(一)電信企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃的必要性

綜觀近幾年電信運(yùn)營商的發(fā)展，業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，如果原中國電信早點(diǎn)開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃,那么原中國電信就不會流失那么多優(yōu)秀人才。從這個意義上說，原中國電信確實是中國電信行業(yè)的“黃埔軍校，’，在造就了大批叱咤風(fēng)云的人才的同時，也讓競爭對手輕松獲得了不少業(yè)界精英。那么，電信運(yùn)營商中的員工流失主要是什么原因?qū)е碌?電信運(yùn)營商的薪酬水平在當(dāng)?shù)厥墙^對有吸引力和競爭力的，這說明電信業(yè)的員工投奔其它運(yùn)營商的原因不是嫌自己的薪酬低那么簡單。人往高處走，實際上，一個人更看重的是自己的發(fā)展空間。

電信行業(yè)不同于其他行業(yè)的一點(diǎn)是:行業(yè)內(nèi)的企業(yè)就那么幾家，競爭更為激烈和明顯。也就是說，一旦高價值人才流失，那么很可能流失到最直接的競爭對手那里。因此，人才流失對電信運(yùn)營商來說，后果更為嚴(yán)重。

吸引和保留優(yōu)秀人才的一個關(guān)鍵問題在于幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。員工在主管人員和企業(yè)的幫助下，通過對自身價值觀、個性、能力、發(fā)展取向等主觀方面以及個體所處的社會環(huán)境和組織環(huán)境等客觀方面進(jìn)行全面系統(tǒng)的分析，選擇適合個人特點(diǎn)的職業(yè)和具體的工作崗位。經(jīng)過職業(yè)生涯規(guī)劃后進(jìn)行的工作選擇，能夠讓員工的工作滿意度大大提高，可以增強(qiáng)企業(yè)對人才的吸引力，減少優(yōu)秀員工的流失。

制定職業(yè)生涯規(guī)劃的主要責(zé)任在于個人，但絕不僅僅是員工個人的事。電信企業(yè)必須在員下的職業(yè)生涯規(guī)劃中提供大量支持，因此，明確個人和企業(yè)管理者在職業(yè)生涯規(guī)劃中的角色定位非常重要。

(二)職業(yè)生涯規(guī)劃中的角色定位

職業(yè)生涯規(guī)劃是一項全員參與式的管理活動，只有充分發(fā)揮員工本人、管理者、公司等各個方面的積極主動性，才有可能實現(xiàn)有效的職業(yè)生涯規(guī)劃。在一套有效的職業(yè)生涯規(guī)劃體系中，這幾個方面承擔(dān)的責(zé)任，扮演的角色各有不同，但又缺不可。

1、員工

職業(yè)生涯規(guī)劃從某個角度講，就是員工對自己人生的規(guī)劃和設(shè)計。因此，沒有本人參與其中的職業(yè)生涯設(shè)計是不可想象的。那么，電信運(yùn)營商在開展員工職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中，應(yīng)該讓員工承擔(dān)哪些責(zé)任?或者說讓員工扮演什么樣的角色呢?

(1)應(yīng)初步了解職業(yè)生涯規(guī)劃方面的理論知識，明確自身所處的職業(yè)生涯階段和開發(fā)需求。這一步應(yīng)該是員工所扮演的角色中的重中之重。

(2)應(yīng)該展現(xiàn)出良好的工作績效。這樣，員工才會有在公司中進(jìn)一步發(fā)展的可能。而反過來，職業(yè)生涯規(guī)劃也有助于員工提高自己的績效。

(3)應(yīng)主動從上司和同事、客戶等信息源那里獲得有效的反饋，從而清楚地認(rèn)識到自己在工作中的優(yōu)勢及不足。

(4)應(yīng)該確定自己未來的職業(yè)發(fā)展方向。未來的職業(yè)發(fā)展方向只有員工本人才能確定，別人是難以強(qiáng)加的。

(5)應(yīng)主動了解公司內(nèi)部有哪些學(xué)習(xí)活動、培訓(xùn)項目。通過自我評估，員工確定了自己需要的知識技能，這時就需要主動收集公司內(nèi)相關(guān)的教育培訓(xùn)信息。

(6)應(yīng)該跟管理者開展有關(guān)職業(yè)生涯設(shè)計的面談。

(7)與來自公司內(nèi)外不同的群體進(jìn)行接觸，例如一些專業(yè)協(xié)會、項目小組等等。一方面可以進(jìn)一步收集更多的信息，另一方面也在學(xué)習(xí)中提高自己的能力。

2、管理者

管理者扮演的角色是相當(dāng)重要的。在大多數(shù)情況下，員工要從管理者那里得到有關(guān)信息和有關(guān)職業(yè)發(fā)展的建議。在職業(yè)生涯的不同階段，電信運(yùn)營商的管理者要承擔(dān)起教練、評估者、顧問和推薦人這些角色。

(1)教練，是指管理者要在工作中及時發(fā)現(xiàn)員工出現(xiàn)的問題，比如，工作松懈、精神不集中、績效下降、在工作中流露出不滿的情緒等。發(fā)現(xiàn)這些問題后，管理者應(yīng)與員工進(jìn)行細(xì)致的面談，傾聽員工的認(rèn)識、見解;然后根據(jù)員工的訴求以及現(xiàn)實的客觀分析來確定出員工的需求，并加以詳細(xì)的界定。

(2)評估者，是指管理者要針對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃做出反饋。職業(yè)生涯規(guī)劃的目標(biāo)就在于激勵員工提高績效，因此，管理者要明確公司的標(biāo)準(zhǔn)、明確工作職責(zé)、明確公司的需求，從而使得員工的職業(yè)生涯目標(biāo)沿著公司目標(biāo)的軌跡前進(jìn)。

(3)顧問，是指管理者應(yīng)該能夠向員工提供不同的職業(yè)生涯選擇，協(xié)助員工設(shè)定自己的職業(yè)生涯目標(biāo)，提供理論和實踐方面的建議等等。

(4)推薦人，是指管理者要向員工推薦其他方面的職業(yè)生涯規(guī)劃資源，比如公司的培訓(xùn)、業(yè)務(wù)研討會等還要向員工反饋有關(guān)職業(yè)生涯規(guī)劃情況，適時向員工推薦不同的學(xué)習(xí)和提升機(jī)會。

(三)設(shè)計多重職業(yè)生涯發(fā)展路線

在員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃的過程中，設(shè)計多重職業(yè)生涯發(fā)展路線尤其重要。傳統(tǒng)上的職業(yè)生涯路線往往是單線條的。例如技術(shù)人員的職業(yè)生涯路線往往是:助理工程師一工程師一中級工程師一高級工程師一總工程師，而管理人員的職業(yè)生涯路線往往是:助理一主辦一主管一項目經(jīng)理一部門副經(jīng)理一部門經(jīng)理一總經(jīng)理助理一副總經(jīng)理一總經(jīng)理。顯而易見，技術(shù)人員的發(fā)展機(jī)會要相對少一些。對于專業(yè)人員占主導(dǎo)地位的電信運(yùn)營商來說，讓關(guān)鍵員工感覺到自己受到公司重視這一點(diǎn)尤為重要。而單線條式的職業(yè)生涯路線會使得專業(yè)人員在地位、薪酬、發(fā)展機(jī)會等諸多方面均不如管理人員。最終，高價值的專業(yè)人員可能會離開公司。解決的辦法就是為員工提供一個多重的職業(yè)生涯路線。圖1就是一個三重的職業(yè)生涯發(fā)展路線。

多重職業(yè)生涯發(fā)展路線的體系可以讓員工自行決定其職業(yè)發(fā)展的方向，向他們提供了一種“選擇的樂趣”。在圖1中，技術(shù)人員有機(jī)會進(jìn)入三種不同的職業(yè)生涯路線，分別是一種科研生涯路線和兩種管理生涯路線。這三種不同的發(fā)展路徑的薪酬水平接近，發(fā)展機(jī)會也較相似，有利于員工選擇一種最符合自己興趣和技能的'發(fā)展道路。

一般來講，電信運(yùn)營商在設(shè)計針對技術(shù)人員的多重職業(yè)生涯發(fā)展路線要堅持以下兩點(diǎn)。

1、保證技術(shù)人員所獲得的薪酬、福利、地位和獎勵等都不低于管理人員，這一條是進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展路線設(shè)計時首要關(guān)注的一點(diǎn)。當(dāng)然，技術(shù)人員和管理人員工作的性質(zhì)、內(nèi)容不同，基本工資可以不同，技術(shù)人員的基本工資可以低于管理人員，但要通過科研獎金、專利獎金等形式使其有機(jī)會提高總體收人

2、要為技術(shù)人員提供選擇其職業(yè)生涯路線的機(jī)會。這一點(diǎn)不單單指電信運(yùn)營商設(shè)計不同的晉升路線，向員工展示不同的發(fā)展路徑，還指的是電信運(yùn)營商應(yīng)該為其提供有關(guān)的測評手段等職業(yè)生涯規(guī)劃資源。通過測評信息，技術(shù)人員會明白自身的興趣、價值觀和強(qiáng)項技能是與技術(shù)職位相適應(yīng)、還是與管理職位相適應(yīng)。

針對技術(shù)人員設(shè)計的多重職業(yè)生涯路徑并不就意味著所有的技術(shù)人員都能走上管理生涯上來。只有那些確實有卓越管理才能的技術(shù)人員才能夠按照自己的興趣選擇是否成為管理人員。要注意多重職業(yè)生涯路徑的設(shè)計決不是為了縱容那些缺乏管理才能的員工。對于無法進(jìn)入管理層的員工，電信運(yùn)營商可以在薪酬體系的設(shè)計中重點(diǎn)考慮對他們的報酬激勵。對干這部分員工的薪酬要以知識水平為基礎(chǔ)，而不僅僅是基于目前工作的要求而定。重點(diǎn)通過薪酬體系的制定，促使員工拓寬自身的技能，減小管理職位和非管理職位之間報酬率的差別。

(四)搞好電信企業(yè)員工職業(yè)生涯規(guī)劃的對策

1、要把職業(yè)生涯設(shè)計與規(guī)劃作為員工與企業(yè)達(dá)到共同發(fā)展、實現(xiàn)雙贏目的的重要手段。

企業(yè)在引進(jìn)職業(yè)生涯設(shè)計時，要結(jié)合企業(yè)的實際情況，從吸引人才、穩(wěn)定人才、培養(yǎng)人才的角度出發(fā)，幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃。如果不了解職業(yè)生涯設(shè)計的內(nèi)容，貿(mào)然開展職業(yè)生涯設(shè)計活動，可能起到適得其反的作用。福建省某市移動通信公司曾經(jīng)請一名職業(yè)生涯規(guī)劃設(shè)計師到企業(yè)演講，由于事先溝通不夠，結(jié)果在講演后的第一天，企業(yè)里有多名客戶經(jīng)理對自己的職業(yè)生涯產(chǎn)生了不切實際的幻想，集體提出辭職申請，給企業(yè)造成了較大的負(fù)面影響。因此，企業(yè)要從企業(yè)發(fā)展和個人成長的雙贏角度出發(fā)，正確把握職業(yè)生涯設(shè)計理論與實踐相結(jié)合的正面作用，在努力提供科學(xué)的職位階梯和良好的培訓(xùn)機(jī)會的基礎(chǔ)上，盡量把絕大多數(shù)員工的職業(yè)生涯設(shè)計引導(dǎo)到企業(yè)發(fā)展所需要的“理想員工”上來。

2、喚起員工職業(yè)生涯意識，幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃。

職業(yè)生涯設(shè)計與規(guī)劃目前還處在新興階段，大多數(shù)員工還缺乏職業(yè)生涯規(guī)劃意識。因此，企業(yè)應(yīng)該有意識地向員工灌輸職業(yè)生涯理念，幫助員工正確認(rèn)識和分析自己的個性、興趣、素質(zhì)、背景等有關(guān)內(nèi)容，使員工可以實事求是地設(shè)計自己的職業(yè)生涯規(guī)劃，避免員工不切實際的空想和“一心求官”的浮躁心態(tài)，安心本職工作。另外一方面，通過職業(yè)生涯設(shè)計，使員工發(fā)現(xiàn)自己的“短板”，可以根據(jù)自己的職業(yè)生涯規(guī)劃不斷地提高自己的知識和技能，從而間接地為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)良績效。企業(yè)幫助員工設(shè)計職業(yè)生涯規(guī)劃還可以讓員工感到在企業(yè)里而可以獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，感覺更受重視，因而增強(qiáng)企業(yè)的歸宿感和凝聚力。

3、建立以職位職級為基礎(chǔ)，以職業(yè)能力為補(bǔ)充的薪酬管理體系。

基于職位的薪酬體系的基本設(shè)想是:不同職位對知識、技能有不同的要求，承擔(dān)職責(zé)的大小也小一樣，所以不同職位對企業(yè)的價值貢獻(xiàn)不同，每個職位的員工應(yīng)當(dāng)根據(jù)所從事的工作領(lǐng)取報酬。要使員工能夠有機(jī)會獲得職位的變換與提升:如員工從營業(yè)員開始干起，他的職業(yè)生涯發(fā)展空間可以為營業(yè)員、值班長、店長、中心經(jīng)理、部門經(jīng)理、總經(jīng)理，在每個職位臺階上還可以縱向、橫向衍生出更多的職位系列。如在營業(yè)員崗位上可以根據(jù)工齡、職業(yè)技能縱向分離出見習(xí)、初級、中級、高級營業(yè)員，在值班長職位上可以橫向分離出與值班長平級的營業(yè)培訓(xùn)師、質(zhì)檢員等，這樣使員工一方面既可以向高層職位發(fā)展，另一方面晉升到一定程度后也可以嘗試不同的職位，從而增加職業(yè)生涯的多樣性，延長自己的職業(yè)生命周期?？紤]到以職位職級為基礎(chǔ)的薪酬體系中，在同一職級的職位上通常個人能力、績效、經(jīng)驗也存在差異性，因此也要在薪酬上體現(xiàn)這種差異性，以提高員工努力提高工作能力的積極性。

4、有意識地開展愛崗敬業(yè)教育，穩(wěn)定中低層次員工。

在以職位為基礎(chǔ)的薪酬體系中，越往上層職位越少，多數(shù)的員工仍然可能是干了一輩子，職級只晉升了一、二臺階，因此要教育員工要立足本崗，愛崗敬業(yè)。特別是職業(yè)生涯里所提倡的“專注才能深入，專業(yè)才能精通，專家才有身價’的理念，對于穩(wěn)定員工在同一崗位鉆研深入，成為崗位上的行家里手，能起到一定教育作用。法國馬克西姆連鎖西餐廳中最古老的一家西餐廳的價格在周末最貴，因為顧客都要在那天享受、欣賞一位工作了40多年的老服務(wù)員的精湛服務(wù)，在他身上濃縮了法國最純粹的西餐文化和浪漫情懷。這些“勞?！钡睦舆€有很多，可以用這些例子教育員工，工作沒有貴賤之分，關(guān)鍵在于要保持一個熱愛工作的心態(tài)。當(dāng)然，電信運(yùn)營企業(yè)的企業(yè)文化也要有這種容人、勵人的氛圍，培養(yǎng)自己的“品牌員工”，給其他員工樹立“即使在平凡的崗位上也能做出大成績”的職業(yè)發(fā)展觀。

5、開展企業(yè)信心教育，樹立員工對企業(yè)的自豪感和歸屬感。

個人的職業(yè)生涯設(shè)計與開發(fā)無論怎樣科學(xué)，都不能回避行業(yè)的發(fā)展空間。近兩、二年來電信運(yùn)營企業(yè)能夠重新成為職業(yè)競爭的熱點(diǎn)，主要就是電信行業(yè)經(jīng)過分營、改制、上市，具有了更好的行業(yè)發(fā)展空間:一是電信運(yùn)營企業(yè)都是在海內(nèi)外上市的大型國有企業(yè)，出于國有資產(chǎn)增值保值以及國家大型企業(yè)在國際資本市場上的信譽(yù)，它的運(yùn)營受國家產(chǎn)業(yè)政策的扶持;一是電信運(yùn)營企業(yè)是國民經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施，是社會大眾所不可或缺的通信手段，企業(yè)具有自然存在理由;二是目前電信行業(yè)仍然處于有限競爭階段，企業(yè)具有較好的發(fā)展空間，特別是國家從安全角度出發(fā)，對基礎(chǔ)電信領(lǐng)域承諾最多只出讓股權(quán)的49%，仍須有國家控股，保障了電信企業(yè)的基礎(chǔ)利益;四是在以信息化帶動工業(yè)化的進(jìn)程中，電信運(yùn)營商帶動了大唐、華為、中興等電信設(shè)備制造商和手機(jī)終端制造商以及眾多的末梢經(jīng)營服務(wù)商，創(chuàng)造了大量的就業(yè)機(jī)會。因此，從上述情況綜合分析，在很長一段時間內(nèi)，電信運(yùn)營企業(yè)不會輕易倒閉，將給員工提供足夠的職業(yè)發(fā)展空間，是員工可以為之終身奮斗的事業(yè)，從而激發(fā)員工對企業(yè)的自豪感和歸屬感.增加員工的職業(yè)安全感。

6、建立完善的職業(yè)培訓(xùn)體系，給員工提供發(fā)展的機(jī)會。

公司要建立完善的職業(yè)培訓(xùn)體系，包括基本素質(zhì)及能力培訓(xùn)、提升工作技能的培訓(xùn)與職業(yè)生涯規(guī)劃相關(guān)的培訓(xùn)，使學(xué)習(xí)與培訓(xùn)成為個人與企業(yè)發(fā)展的有效工具,進(jìn)一步提高員工職業(yè)發(fā)展的能力,幫助員工正確選擇職業(yè)發(fā)展路徑,促使員工由低層次向高層次的轉(zhuǎn)變,達(dá)到企業(yè)發(fā)展與員工成長同步進(jìn)行的目的。要針對不同層次的員工設(shè)計特定的課程和學(xué)習(xí)方式，讓員工在日常的工作和學(xué)習(xí)中獲得職業(yè)發(fā)展。這樣，公司也會從員工的進(jìn)步中獲得更快速地發(fā)展。

另外，公司還要針對員工個人提供相應(yīng)的支持和幫助。公司內(nèi)各級管理者要承擔(dān)起輔導(dǎo)下屬職業(yè)生涯規(guī)劃的職責(zé)，對員工的職業(yè)發(fā)展給予具體指導(dǎo)。同時，公司要提供人才測評工具幫助員工正確地認(rèn)識自己，使他們的職業(yè)生涯規(guī)劃符合個人特點(diǎn)。

　 　結(jié)束語

總之,企業(yè)人力資源開發(fā)與管理的最終目的是為了充分調(diào)動人的積極性和創(chuàng)造性,而職工多種職業(yè)發(fā)展通道的建立,把員工個人的發(fā)展與企業(yè)的整體發(fā)展聯(lián)系在了一起,給員工搭建了充分展示才華的舞臺,指明了員工職業(yè)發(fā)展的方向,有效地激發(fā)了員工的上進(jìn)心,使員工找準(zhǔn)了位置,產(chǎn)生了動力,這無疑將會對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展產(chǎn)生不可估量的作用，最終實現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏，這才是員工職業(yè)生涯規(guī)劃的真諦所在。

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二、企業(yè)招聘的主要方式與配置原則論文

企業(yè)招聘的主要方式與配置原則論文

摘要： 人力資源管理是指從企業(yè)本身發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃出發(fā)，根據(jù)企業(yè)實際情況，有計劃有目的地對企業(yè)內(nèi)外部人力資源進(jìn)行合理配置，以確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。人力資源管理是由企業(yè)一系列人力資源政策以及相應(yīng)的管理活動組成。學(xué)術(shù)界一般將人力資源管理工作包括六大模塊即人力資源發(fā)展和規(guī)劃、招聘和配置、績效管理、培訓(xùn)和開發(fā)、薪酬福利管理、勞動關(guān)系管理。本文結(jié)合筆者實際工作經(jīng)驗對企業(yè)在人員招聘與配置過程中遇到的問題進(jìn)行探討。

關(guān)鍵詞： 人力資源管理；招聘；配置

1招聘原則

1.1雙向選擇原則

雙向選擇原則是指一方面企業(yè)通過改善自身形象，提高員工薪酬福利等方式，不斷增強(qiáng)自身對應(yīng)聘者的吸引力，另一方面勞動者為了獲得理想職位，通過提高科學(xué)文化知識和業(yè)務(wù)技術(shù)等方面的素質(zhì)，在招聘競爭中脫穎而出。

1.2效率優(yōu)先原則

效率優(yōu)先原則是指企業(yè)應(yīng)用盡可能少的招聘成本，錄用到高素質(zhì)、滿足組織需要的人員。目前常用的節(jié)約成本提高效率的方法是依靠證書進(jìn)行人員的快速篩選和利用企業(yè)內(nèi)部晉升制度等。

1.3公平公正原則

公平公正原則是保證企業(yè)招聘到高素質(zhì)人員和實現(xiàn)招聘活動高效率的基礎(chǔ)。在招聘工作中存在一些不公正現(xiàn)象，如性別限制、照顧關(guān)系、地域限制等。這些現(xiàn)象損害企業(yè)的形象，會給企業(yè)帶來無形的損失。

1.4確保質(zhì)量原則

招聘的目的是通過把最適合的人員配備到崗位上，使企業(yè)整體效益達(dá)到最優(yōu)化。企業(yè)招聘超出崗位所需的高學(xué)歷、高資歷人員，得到的結(jié)果將是高成本、高離職率。

2招聘的主要方式

企業(yè)人力資源的獲取方式，從獲取渠道的角度而言，有內(nèi)部招聘和外部招聘兩種方式。

2.1內(nèi)部招聘

內(nèi)部招聘是指企業(yè)從組織內(nèi)部選拔出符合崗位要求的人員。內(nèi)部招聘的主要方式有兩種。第一種方式是競聘上崗。競聘的步驟是：發(fā)布選聘公告一對提出申請人員進(jìn)行初步篩選一組織考試或測試一綜合性面試一決策一任前公示和任命。筆者所在企業(yè)不久前進(jìn)行過一次針對各分公司財務(wù)主管職位的內(nèi)部選聘，公開選聘4一6名財務(wù)主管。全公司內(nèi)部財務(wù)系統(tǒng)共有9名人員提出競聘申請，經(jīng)過人力資源本部初步篩選，有2人不符合選聘公告中的選拔標(biāo)準(zhǔn)，有7人進(jìn)入綜合面試。通過財務(wù)本部、黨群工作本部和人力資源本部共同組織的綜合性面試，最終選拔出5名人員。這次選聘工作充分考慮到單位財務(wù)系統(tǒng)人員整體素質(zhì)情況，對于選拔標(biāo)準(zhǔn)的確定、綜合性面試中專業(yè)性測試和素質(zhì)測試題目的確定廣泛聽取各方面意見。內(nèi)部招聘的第二種方式是內(nèi)部儲備人才庫。企業(yè)人才庫系統(tǒng)記錄了每一位員工的基本信息，如受教育情況和接受過何種培訓(xùn)、相關(guān)工作經(jīng)驗、職業(yè)技能和績效以及個人職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等方面的信息。人才管理信息庫必須專人管理并且做到人員信息時時更新。當(dāng)有用人需求時，提出用人需求部門和人力資源部可隨時在單位內(nèi)部人才儲備信息庫里面甄選到適合的人員補(bǔ)充職位空缺。企業(yè)在內(nèi)部選拔人才共有五大優(yōu)點(diǎn)。第一，有利于員工快速適應(yīng)新角色和熟悉新工作。第二，有利于使企業(yè)員工的工作積極性極大地激發(fā)出來。第三，有利于減少選人和用人時判斷上的失誤。第四，有利于保持企業(yè)內(nèi)部整體人員結(jié)構(gòu)和生產(chǎn)運(yùn)行的穩(wěn)定。第五，在所有招聘方式方法中，內(nèi)部招聘成本最少。從公司內(nèi)部進(jìn)行選拔可降低招聘成本并可提高招聘效率。而且，經(jīng)過企業(yè)文化的熏陶和工作實踐，企業(yè)與員工在實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實踐中逐步形成相同的階值觀和階值取向，所有員工已漫慢融合到企業(yè)文化中來，自覺地遵守行為規(guī)范及準(zhǔn)則，形成較高的企業(yè)忠誠度。但是，內(nèi)部招聘也存在著許多缺點(diǎn)，如比較易形成組織人員結(jié)構(gòu)版塊化，進(jìn)而導(dǎo)致企業(yè)中高層領(lǐng)導(dǎo)分裂并出現(xiàn)漣漪效應(yīng)，企業(yè)人員缺乏流動性會影響企業(yè)活力。

2.2外部招聘

外部招聘是立足于企業(yè)的外部來獲取合適的人才。外部招聘的渠道主要有四種。第一種，校園招聘。校園招聘是筆者所在企業(yè)外部招聘所采用的最主要的方式之一。由于地域上的優(yōu)勢，企業(yè)與兩所以工為主的多科性高校僅有十分鐘車程，每年會有幾批高校在校生來企業(yè)參觀實習(xí)，經(jīng)過幾年的努力，隨著對企業(yè)了解的逐步加深，企業(yè)在這兩所高校中有了很高的知名度，畢業(yè)生來企業(yè)就業(yè)的積極性很高。第二種，校企聯(lián)合辦學(xué)。這種方式是筆者所在企業(yè)根據(jù)實際需要與中高等職業(yè)技術(shù)學(xué)校聯(lián)合辦學(xué)，定向培養(yǎng)專業(yè)技術(shù)工人的一種有效途徑。這種方式的突出優(yōu)點(diǎn)是針對性強(qiáng)，員工忠誠度高。缺點(diǎn)是招聘成本較高。第三種企業(yè)內(nèi)部員工、親友和熟人推薦。采用這種推薦方式的應(yīng)聘成功率往往高一些，因為推薦的過程也就是一個擔(dān)保的過程，認(rèn)同的過程。應(yīng)聘人員也可從推薦人處詳細(xì)了解企業(yè)各方面的情況，包括企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。第四種，投放招聘廣告。第五種，通過中介機(jī)構(gòu)招聘。外部招聘的優(yōu)點(diǎn)有四個。第一，外部招聘有利于促進(jìn)實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略性人力資源目標(biāo)。第二，外部招聘將人的新觀念、新經(jīng)驗和新資源帶入組織，改進(jìn)和完善企業(yè)的管理制度和生產(chǎn)技術(shù)等方面，給企業(yè)補(bǔ)充新鮮血液使企業(yè)充滿活力。第三，外部招聘可避免由漣漪效應(yīng)所引起的種種不良反應(yīng)。第四，外部招聘極大地節(jié)省了培訓(xùn)費(fèi)用。在企業(yè)外部選拔人才受限制少，可選范圍廣，選拔到優(yōu)秀人才機(jī)會多，特別當(dāng)需要選拔稀缺的復(fù)合型人才和從事特殊領(lǐng)域的人才時，外部招聘的優(yōu)勢更明顯。同時，企業(yè)在進(jìn)行外部招聘時也是一種有效地、與企業(yè)外部信息交流的方式。企業(yè)可借此機(jī)會樹立起良好的外部形象。外部招聘有三個缺點(diǎn)。第一，熟悉崗位以及人員方面的配合需要較長時間，新員工與企業(yè)文化的'融合更是個循序漸進(jìn)的過程。第二，外部招聘消耗成本較高。第三，具有較大的選錯人和招聘不到合適人員的風(fēng)險。

2.3招聘方式的選擇

當(dāng)企業(yè)需要招聘高級別的管理人才和技術(shù)人才時，應(yīng)遵循內(nèi)部優(yōu)先原則。高級管理人才和技術(shù)人才是依靠自身過硬的專業(yè)技能和素質(zhì)以及工作經(jīng)驗，才能夠很好地為企業(yè)服務(wù)。而且因其已經(jīng)認(rèn)同企業(yè)價值觀和企業(yè)文化，所以愿為企業(yè)做出貢獻(xiàn)。這一點(diǎn)，是通過外部招聘所選拔的人員無法在短期內(nèi)所能做到的。當(dāng)企業(yè)處于快速發(fā)展的時候，應(yīng)當(dāng)擴(kuò)展外部招聘渠道，著重于外部招聘。處于成長期的企業(yè)發(fā)展速度較快，僅依靠企業(yè)內(nèi)部選拔與培養(yǎng)無法跟上企業(yè)的發(fā)展節(jié)奏。受限于企業(yè)規(guī)模，內(nèi)部可選余地相對較小，沒有辦法通過內(nèi)部選擇獲取到所需人才。在這種情況下，采取靈活多樣的措施開發(fā)外部招聘渠道，才能為企業(yè)尋找到適合的人才。當(dāng)企業(yè)外部環(huán)境發(fā)生劇烈變化時，則必須采取內(nèi)部選拔與外部招聘相結(jié)合的人才選拔方式。當(dāng)企業(yè)外部大環(huán)境發(fā)生根本性變化時，導(dǎo)致企業(yè)員工知識老化加速，原來的經(jīng)驗和特長所起的優(yōu)勢作用不再明顯，企業(yè)將因此受到直接的負(fù)面影響。在此情況下，企業(yè)必須尋求新的人才資源予以開發(fā)利用。必須根據(jù)企業(yè)實際情況來選擇采取內(nèi)部選拔方式還是外部招聘方式，針對不同層次的人才以及企業(yè)所處的環(huán)境和階段來進(jìn)行判斷選擇。

3人力資源配置的基本原則

3.1人崗匹配原則

科學(xué)合理的企業(yè)人力資源配置應(yīng)當(dāng)能強(qiáng)化企業(yè)整體功能，使員工所具備的能力與所在崗位要求相對應(yīng)。每名員工因受教育程度和工作經(jīng)歷等因素的影響，具有不同能力和水平。企業(yè)內(nèi)部崗位也有高低層次之分，無論是管理崗位還是工人崗位，無論是高層管理者還是普通員工，人員與崗位的配置，應(yīng)做到能級對應(yīng)，也就是說每名員工所具有的職業(yè)技能水平與所擔(dān)任的職務(wù)應(yīng)當(dāng)匹配。否則就會出現(xiàn)大材小用、人浮于事或因員工能力不足不能完成工作任務(wù)而影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的情況。

3.2動態(tài)調(diào)節(jié)原則

當(dāng)企業(yè)員工因招聘、休假和離職等原因增加或減少，或工作崗位要求發(fā)生變化的時候，要及時地對人員進(jìn)行調(diào)整。人員和崗位是不斷變化的，要始終保證使合適的人工作在合適的崗位上。人員對崗位也有一個實踐與認(rèn)識的過程，能力和要求不對應(yīng)、用非所長等情況在實際工作中時常發(fā)生。因此，不能搞一職終身，既會影響工作又不利于員工的成長，造成高離職率。

3.3突出優(yōu)勢原則

人的成長與發(fā)展不僅受先天因素的影響更受后天實踐的制約，因此每個人個性是多樣化的，能力發(fā)展也是不平衡的。不僅有專業(yè)特長和愛好這些優(yōu)勢方面，也有不擅長的劣勢方面。突出優(yōu)勢有兩個方面的含義：一是指企業(yè)管理者應(yīng)將員工安排到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢的工作崗位上；二是指員工應(yīng)根據(jù)自身的優(yōu)勢和長處以及崗位的要求選擇最適合自己的工作。

4人力資源配置的形式

人力資源配置工作涉及到企業(yè)外部和內(nèi)部，在實際工作中，主要有以下三種人力資源配置形式。

4.1人崗對應(yīng)型

人崗對應(yīng)配置類型是指通過企業(yè)人力資源管理過程中的各環(huán)節(jié)來確保企業(yè)員工與崗位相匹配，節(jié)約企業(yè)人力資源成本，提高工作效率。它是一種根據(jù)員工與崗位的對應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的形式。目前大體有如下幾種具體方式：招聘、輪換、競爭上崗、末位淘汰、解除合同。

4.2崗位調(diào)整型

崗位調(diào)整是針對員工個人崗位移動進(jìn)行配置的類型。通過調(diào)整員工崗級和在上下游工作鏈上的崗位調(diào)動來保證企業(yè)內(nèi)人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體方式有三種：晉升、降職和調(diào)動。

4.3人員流動型

人員流動型是人員在企業(yè)內(nèi)部和外部流動進(jìn)行動態(tài)配置的類型。這種配置的具體形式有兩種：安置和辭退。

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三、如何提高員工滿意度

1、建立公平合理的薪酬體制

員工工作的基礎(chǔ)就是工資收入問題，也是員工在社會地位的一種象征，員工的滿意度與員工工作能力能否得到肯定有關(guān)，公平的薪酬給予才能提高員工的滿意度；

2、創(chuàng)造適合員工的環(huán)境

快樂舒適的工作氛圍不僅會使員工服務(wù)更熱情，工作效率也會大大提高，始終保持良好的心態(tài)，從而全身心地投入工作，員工看中的往往不是眼前利益，更注重的是對未來的發(fā)展和升遷機(jī)會，因此，企業(yè)應(yīng)為員工創(chuàng)立平臺，為其提供培訓(xùn)學(xué)習(xí)的機(jī)會；

3、提供適合員工挑戰(zhàn)的工作

企業(yè)應(yīng)做到人適其職，發(fā)揮人才效益最大化，企業(yè)提供的工作過于挑戰(zhàn)性，員工達(dá)不到則會產(chǎn)生挫敗感，對工作喪失信心，自然滿意度就降低了，因此，挑戰(zhàn)適合的工作，不但可以發(fā)揮員工自身水平，工作不至于勞累也不會產(chǎn)生厭惡感，才能更加重視工作，滿意度自然提高；

4、同事之間建立融洽的關(guān)系

人際關(guān)系是保證工作和諧氛圍的重要條件之一，也是員工工作滿意度的衡量標(biāo)準(zhǔn)之一，對員工人際關(guān)系更多的關(guān)注，創(chuàng)造和諧的工作氛圍，更能夠提高員工士氣，企業(yè)也更有凝聚力，融洽的同事關(guān)系才能為企業(yè)帶來更好的工作績效；

5、樹立良好的企業(yè)氛圍

企業(yè)應(yīng)重視員工的身心健康，為員工排解工作壓力，定期舉辦心理咨詢、帶薪休假等制度，企業(yè)管理者應(yīng)不斷深入了解員工需求，加強(qiáng)與員工間的交流和溝通，讓員工有企業(yè)歸屬感和責(zé)任感，提高員工的工作效率；

6、讓員工挑選與之性格匹配的工作

與員工進(jìn)行交流，挑選適合其性格和發(fā)展的工作，只有在適合自己的崗位上工作，才能培養(yǎng)出工作滿意，因此，企業(yè)應(yīng)充分了解員工，盡量安排與其員工個性相符的工作，幫助其提高自身素質(zhì)，充分提高員工滿意度，進(jìn)而提高工作效益，創(chuàng)造企業(yè)財富。

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擴(kuò)展資料：

提升員工滿意度主要是有三個目的：

1.留住人才持續(xù)為公司做出良好的貢獻(xiàn)。

我們留住人才，無非是想讓公司的運(yùn)營更平穩(wěn)發(fā)展，穩(wěn)中帶升，從而讓公司持續(xù)盈利的能力保持或者變強(qiáng)。

2.想員工對客戶“好點(diǎn)”甚至超出客戶預(yù)期。

員工滿意度高了，自然會積極去驅(qū)動自己，負(fù)責(zé)任地想辦法讓客戶感覺到滿意，甚至超出客戶的預(yù)期，這樣公司的客戶就會越來越多，有口碑后自然吸引更多的客戶來光顧。

3.吸引更多的人才來加盟。

千金買馬骨故事說的是古代一位侍臣為君王買千里馬，卻只買了死馬的骨頭回來，君王大怒而不解，侍臣解釋說，如果大家看見君王連千里馬的骨頭都肯用重金買回來，就會認(rèn)為君王是真正想要高價買千里馬，就會自然而然把千里馬送上門來。后來果真如侍臣所言，不到一年就有幾匹千里馬被呈送上來。故事流傳至今，意指十分渴望和重視人才。

人才在公司的待遇不錯，自然會在業(yè)界內(nèi)形成了口碑，從而人才慕名而來，求加盟，而這樣企業(yè)有更好的選擇，從而能加速自身的發(fā)展

四、企業(yè)職務(wù)晉升的激勵作用分析

　 　摘 要： 如今，人人都想進(jìn)大公司，人人都想掙大錢。但不是每個進(jìn)了大公司的人都是幸運(yùn)的。因為一個大公司，優(yōu)勝劣汰的可能性更大，如果在表現(xiàn)中出現(xiàn)錯誤，很有可能就會被解雇。幾時得到晉升，但也不能保證晉升后就一定可以穩(wěn)占位置。了解一個公司的職務(wù)晉升的激勵作用，對我們的職業(yè)規(guī)劃很有幫助。

關(guān)鍵詞： 晉升激勵; 資源配置

1 職位晉升與晉升激勵

隨著市場競爭的加劇，信息技術(shù)的發(fā)展，為了適應(yīng)多變的市場環(huán)境，使組織反應(yīng)更加靈活，許多組織開始對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行變革。也就是，改變傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)，建立扁平化組織。扁平化組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的直接后果就是組織的管理層級減少，這使得本來受限于職位數(shù)量的晉升激勵機(jī)制面臨著更大的挑戰(zhàn)。另外，員工整體知識水平提升，人才之間的競爭也越來越激烈，而且隨著管理層的年輕化，員工更難看到晉升的希望。這種情況，造成了人們工作熱情降低，流失率增加。這種職位供求緊張的局面是職位晉升面臨的瓶頸。另外，企業(yè)內(nèi)晉升制度混亂，績效、能力與晉升缺乏聯(lián)系等，也使得晉升的激勵作用得不到有效發(fā)揮。因此，如何走出晉升激勵的困境，如何完善晉升模式，并使得該模式發(fā)揮最大作用是企業(yè)面臨的一個重大課題。

職位晉升是指“組織賦予人才一定的職責(zé)和權(quán)利，將人才的素質(zhì)、能力與承當(dāng)?shù)墓ぷ鬟M(jìn)行合理安排和優(yōu)化，并給予相應(yīng)的政治、經(jīng)濟(jì)待遇及社會地位。”企業(yè)內(nèi)的.職位晉升是指企業(yè)內(nèi)雇員的職位由低向高的變動過程。Baker，Jensen 和Murphy 指出，晉升有兩個重要目的，那就是資源配置和提供激勵。資源配置顯然是晉升的重要問題之一，通過職位晉升，不同的職工被分配到合適的崗位上，這不但可以提高工人的工作效率，而且有利于改善雇傭關(guān)系。除了職位分配，職位晉升的另一個重要作用就是激勵工人努力工作，即晉升激勵。這里的晉升激勵既指晉升所體現(xiàn)出來的激勵功能，也指的是一種激勵機(jī)制，即晉升激勵是管理者通過運(yùn)用晉升制度，引入各種規(guī)范和獎懲規(guī)則來刺激員工的需要，進(jìn)而激發(fā)員工的內(nèi)在動機(jī)，誘發(fā)員工的工作行為，使員工在追求晉升的過程中實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。

2 晉升激勵現(xiàn)狀與原因分析

下面我們就企業(yè)普遍存在的晉升激勵現(xiàn)狀及原因作如下分析：

論資排輩的現(xiàn)象比較普遍。年輕人盡管可能擁有較高的工作能力但只能“在基層鍛煉”，晉升速度緩慢，破格提拔少，組織結(jié)構(gòu)逐漸扁平化又使得提職的機(jī)會越來越少，一些胸懷大志卻又晉升無望的年輕人會選擇離開。另一種現(xiàn)象是不恰當(dāng)?shù)貜暮诵募夹g(shù)人員當(dāng)中提拔管理人員的做法，結(jié)果是扼殺了一個出色的專業(yè)人才而增添了一個能力一般的經(jīng)理，雖然這種晉升情況不是特別普遍，但對 A公司的晉升激勵產(chǎn)生了負(fù)面影響。對于管理人員，硬性指標(biāo)少，軟性指標(biāo)多，有了成績不會像項目負(fù)責(zé)人和技術(shù)人員那樣明顯，加之考評存在形式主義，因此管理人員從薪酬到晉升都存在壓抑感，管理服務(wù)工作的懶散現(xiàn)象和低效率存在普遍性。

形成這種現(xiàn)象的原因有以下幾點(diǎn)：

(1)企業(yè)文化因素。儒家思想宣揚(yáng)“仁愛”，但這種思想在長期的發(fā)展過程中演變成了家族主義和泛家族主義，讓人們不自覺地按照血緣、地緣和學(xué)緣等關(guān)系來決定與人相處的距離，對關(guān)系親近的人給予更多的信任和關(guān)懷。這種思想不自覺地也被帶入企業(yè)管理中，相比能力和素質(zhì)，管理者更愿意提拔與自己關(guān)系親近的下屬，也就產(chǎn)生了任人唯親的現(xiàn)象。

(2)管理理念因素。我國“官本位”的思想影響了幾千年，因此升職對員工有極大的誘惑。不管自己有沒有勝任的能力，大多數(shù)員工都陷入對職位提升盲目追求的洪流中。在員工盲目追求和企業(yè)盲目提拔的雙重影響下，一部分員工被晉升到不合適的職位上。在組織中把員工提拔到不能勝任的職位上，既達(dá)不到預(yù)想的成果，也阻礙了其他員工向上的通道。而且，我國企業(yè)晉升的傳統(tǒng)做法，是只升不降，因此在新的崗位上不能勝任的員工最終選擇離開，流失了大量的人才。

(3)組織結(jié)構(gòu)因素。進(jìn)入21世紀(jì)，扁平化的組織結(jié)構(gòu)模式日益普遍。組織結(jié)構(gòu)扁平化順應(yīng)了經(jīng)濟(jì)和時代發(fā)展的需要，但也給企業(yè)員工晉升體系帶來了挑戰(zhàn)。首先，管理層次的減少使得員工晉升的空間進(jìn)一步減少;其次，晉升空間的減少直接導(dǎo)致很多員工發(fā)現(xiàn)自己的職業(yè)發(fā)展出現(xiàn)了停滯不前的現(xiàn)象，也就是所謂的“職業(yè)高原現(xiàn)象”。這給組織穩(wěn)定和企業(yè)發(fā)展帶來沖擊，成為擺在企業(yè)面前的難題。

(4)員工知識水平因素。隨著中國人才戰(zhàn)略的實施，國民素質(zhì)大大提升，知識型員工數(shù)量增加，成為企業(yè)新型生產(chǎn)力的代表。知識型員工更加注重自我價值的實現(xiàn)和成長的機(jī)會。而這種價值和機(jī)會最直接的體現(xiàn)就是獲得職位的晉升，因此晉升的競爭更加激烈。企業(yè)亟需找出方法擺脫這種困境。

3 晉升激勵策略

晉升是企業(yè)管理中一項非常重要的工作。通過晉升，員工的安全感、尊重感和自我實現(xiàn)感等都會得到增強(qiáng)，因此晉升對員工有很強(qiáng)的激勵作用。但是，晉升激勵能否徹底發(fā)揮作用還取決于晉升的決策是否恰當(dāng)。因此，晉升決策至關(guān)重要。一般組織在進(jìn)行晉升決策時要考慮3個問題：晉升路徑、晉升依據(jù)和晉升程序。

(1)制定合理的晉升依據(jù)。在做出晉升誰的決策時，企業(yè)的依據(jù)到底是什么?無論是資歷還是能力，還是兩者的結(jié)合，如果想讓晉升發(fā)揮激勵作用，都必須讓員工感到這一依據(jù)是公平合理的。為了保證晉升公平合理，在考察員工的能力時既要考察他的績效，又要考察他的綜合素質(zhì)，要選擇與職位相匹配的員工。

(2)開辟多重晉升路徑。目前，在西方企業(yè)界廣泛應(yīng)用的是雙重職業(yè)生涯路徑，雙重職業(yè)路徑是兩條平行的職業(yè)發(fā)展路徑。管理人員沿著管理職業(yè)生涯路徑提升，專業(yè)技術(shù)人才沿著技術(shù)職業(yè)生涯路徑發(fā)展。管理人員提升意味著更多的責(zé)任和權(quán)利，專業(yè)技術(shù)人員提升意味著擁有更多的資源，具有更強(qiáng)的工作獨(dú)立性。這兩條路徑雖然平行，但是技術(shù)人才擁有選擇兩條路徑的權(quán)利，因此，專業(yè)技術(shù)人才的發(fā)展機(jī)會大大增加。

(3)規(guī)范員工晉升程序。為了避免使晉升決策流于“形式主義”，企業(yè)必須制定規(guī)范的晉升程序，并且要公布于眾，讓員工監(jiān)督其執(zhí)行。企業(yè)還要隨時公布職位需求信息，明確任職資格要求和競聘方式，使晉升程序更加透明。

(4)構(gòu)建晉升保障體系。在激勵的過程中，各種激勵因素是相互作用，相互補(bǔ)充的，而晉升激勵是物質(zhì)激勵、工作激勵、情感激勵和成就激勵的集合，因此激勵體系的完善也可以促進(jìn)晉升激勵機(jī)制作用的發(fā)揮。

參考文獻(xiàn)：

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4. 周秀淦、宋亞非. 現(xiàn)代企業(yè)管理原理(第三版). 北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，1998

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