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永輝超市的vi設計（永輝超市的設計風格）

發(fā)布時間：2023-05-08 18:54:08 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 91

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關于永輝超市的vi設計的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

現(xiàn)在部分超市都在倒閉，為什么只有張軒松的永輝超市一直在開新店？
永輝超市的四大品類是什么
沃爾瑪超市跟永輝超市的布局的共同點

永輝超市的vi設計（永輝超市的設計風格）

現(xiàn)在部分超市都在倒閉，為什么只有張軒松的永輝超市一直在開新店？

歸根到底是因為永輝超市激勵員工的政策——
門店合伙人制度。
門店合伙人制度。
門店合伙人制度的核心就是員工利益與公司利益綁定，讓員工以老板的心態(tài)對待公司、對待自己的工作。
永輝超市的門店合伙人制度，利用的是超額利潤分享制度來激勵員工。根據(jù)每個門店的實際情況制定目標利潤，結算時，超出目標利潤部分，店內所有人員按一定比例分紅。注意，是所有人員，
上到店長、下到打掃衛(wèi)生的阿姨，都有份。
上到店長、下到打掃衛(wèi)生的阿姨，都有份。
合理的分配系數(shù)。
合理的分配系數(shù)。
縱向比較。
永輝超市門店的職級分為四類：店長級、經(jīng)理級、課長級與員工級，四類職級對應的分配系數(shù)分別是：8%、9%、13%與70%，強調差異化。畢竟的確每個職位的重要性的確不同。
縱向比較。
橫向比較。
這個我個人覺得是
永輝超市制度設計的靈魂所在
。分配系數(shù)中，有個參數(shù)是部門對應分配系數(shù)。我們舉個栗子，經(jīng)理級的分配系數(shù)是：門店獎金包（超額的利潤）*職級系數(shù)（9%）*部門對應分配系數(shù)/經(jīng)理級總份數(shù)*出勤系數(shù)。
橫向比較。
永輝超市制度設計的靈魂所在
我們來看，這個部門對應分配系數(shù)，整個部門都是一樣的。也就說，你經(jīng)理是這個系數(shù)，打掃衛(wèi)生的阿姨也是這個系數(shù)，全部門都一樣。這種強調公平的分配方法，有效的加強了部門內部的凝聚力，一榮俱榮。
永輝超市是在2014年開始在全國范圍內推廣門店合伙人制度的。2015年，永輝超市的凈利潤將近6億元，到了2016年，永輝超市的凈利潤達到13億元。恐怖如斯，不得不說，這樣的增長，門店合伙人制度的功勞肯定是巨大的。
希望我的回答對您有用，合一股權設計祝您生活如意。

永輝超市的四大品類是什么

永輝超市成長快，實力雄厚，創(chuàng)下了驕人的業(yè)績，具有細分行業(yè)領先地位和良好的品牌優(yōu)勢，以永輝超市為核心客戶對其上游供應商開展批量授信，借助于核心客戶永輝超市對其上游企業(yè)的控制力，及上游企業(yè)對核心客戶的依附度，加強風險控制，弱化擔保條件，有利于開展批量營銷。
2、供應商客群特征及其細分
永輝超市福建供應商有571戶，產(chǎn)品分為四大類型：生鮮及農產(chǎn)品、食品用品、服裝、加工產(chǎn)品。由于生鮮及農產(chǎn)品、加工類供應商具有不穩(wěn)定性，服裝為公司2007年新增的業(yè)務品種，且不具有品牌優(yōu)勢。本著優(yōu)先發(fā)展優(yōu)質、經(jīng)營穩(wěn)定的目標客群的方針，優(yōu)先發(fā)展其食品用品類商戶為此次的授信對象。
食品用品類供應商具有以下特征：
第一，與永輝的合作時間長，有穩(wěn)定的銷售渠道；
第二，利潤率穩(wěn)定，經(jīng)營風險??；
第三，受制于永輝完善的考核制度，對永輝依附度強；
第四，發(fā)展速度快，資金的周期性需求尤其突出；
第五，固定資產(chǎn)少，銀行融資難。
表1 △ 永輝571家供應商總體情況
將上述3、4、5類客戶作為目標客群，即年銷售收入在2000-15000萬元、永輝年供應量在600萬元（含）客群為目標客群，因此，授信的目標客群分布如下：
在上述目標客群的基礎上，根據(jù)供應商從業(yè)經(jīng)驗、渠道控制能力以及年銷售收入三個方面將供應商分為A、B、C三個級別來開展批量授信：
表3 △ 批量授信標準
二、目標客群資金需求及其特點分析
1、永輝經(jīng)營模式
（1）供應商服務系統(tǒng)
“供應商服務系統(tǒng)”是永輝超市為其數(shù)量龐大的供應商群體提供的，主要用于實現(xiàn)訂單發(fā)布、網(wǎng)上對賬、退換貨管理、結算管理等一系列功能的互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)，供應商可實時接收永輝超市發(fā)布的訂單。
根據(jù)訂單要求進行配貨，同時每月對永輝提供的交易信息進行網(wǎng)上對賬，辦理結算，同時該系統(tǒng)對供應商交易信息進行匯總，供應商可根據(jù)匯總信息進行經(jīng)營分析總結。
（2）采購模式
目前永輝超市對商品的采購實行統(tǒng)一采購與當?shù)夭少徬嘟Y合的方式。
A、統(tǒng)一采購：永輝超市對食品用品通常使用統(tǒng)一采購方式，以發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，降低采購成本。
福建省內的部分門店由永輝下設的全資子公司福建閩侯永輝商業(yè)有限公司負責統(tǒng)一采購，福建省內其他地區(qū)則根據(jù)集團統(tǒng)一配送與當?shù)夭少彸杀臼氲驮瓌t決定采購模式。
B、直接采購：生鮮及農產(chǎn)品等周轉速度快、保鮮要求高的產(chǎn)品由各門店進行當?shù)氐闹苯硬少?，不通過物流中心。
（3）配送模式
目前永輝超市的商品配送采用集中配送和供應商直送兩種方式：
A、集中配送：目前永輝已在福州鰲峰洲及福州閩侯上街鎮(zhèn)建成兩個物流中心，物流中心按電腦聯(lián)網(wǎng)的配送單進行配送，物流中心一般備有一周左右的庫存。
目前超市中除生鮮及農產(chǎn)品外的其他商品大部分采用集中配送模式。集中配送的優(yōu)勢在于：
①由于物流中心有一定的庫存，門店需要補充商品時無需向供應商下訂單，因此送貨較為及時；②當配送的門店數(shù)量增加，配送商品數(shù)量較大時，即可發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，統(tǒng)一配送節(jié)省人力物力，降低配送成本。
B、供應商直送：供應商將商品直接送到門店。目前永輝在全國各地建立了10個農產(chǎn)品采購基地，大部分生鮮及農產(chǎn)品采用該種送貨方式。
供應商直送的優(yōu)勢在于可保持生鮮及農產(chǎn)品的新鮮度，避免商品流轉過程中的損耗。
2、供應商經(jīng)營模式
永輝超市產(chǎn)品分為四大類型：生鮮及農產(chǎn)品、食品用品、服裝、加工產(chǎn)品。由于生鮮及農產(chǎn)品、加工類供應商具有不穩(wěn)定性，服裝為公司新增業(yè)務品種，
且不具有品牌優(yōu)勢，這里應擬優(yōu)先發(fā)展食品用品類供應商，因此，以下內容均以食品用品類供應商作為分析對象。
（1）供應商運營模式
多品牌經(jīng)營。除直供、直采類產(chǎn)品外，永輝超市供應商一般同時經(jīng)營多種品牌。
永輝超市供應商代理多為一線品牌，為普通民眾熟知的產(chǎn)品，市場認可度較高。
快消品經(jīng)銷要求一定的存貨保證銷售，因此超市供應商通常擁有自有倉庫及大量存貨、倉儲人員、貨車、促銷人員，以及較為完善的貨物運送管理機制，
單一品牌及較小的營業(yè)額不足以支撐運營成本，因此，多品牌經(jīng)營能使供應商實現(xiàn)資源利用最大化、并創(chuàng)造高效運轉機制，實現(xiàn)快速周轉及盈利。
△ 圖片來源 - Unsplash
多渠道銷售。永輝超市供應商主要為省、市級經(jīng)銷商、區(qū)域代理商、渠道經(jīng)銷商、生產(chǎn)廠家，所經(jīng)銷的產(chǎn)品除供應永輝超市以外還供應沃爾瑪、新華都、家樂福、麥德龍、興福興等大中型商場超市、百貨商場、二級批發(fā)商、零售店便利店、酒樓餐飲等，下游客群較為分散。
在福建省，永輝超市為本土企業(yè)，門店數(shù)以及營業(yè)規(guī)模占據(jù)絕對優(yōu)勢。
薄利多銷的盈利模式。超市經(jīng)營產(chǎn)品主要以快消品為主，“廠商-經(jīng)銷（供應）商-超市”在整個商業(yè)鏈條中呈現(xiàn)“夾心餅干”模式，即廠商與超市處于強勢地位，廠商要求款到發(fā)貨或提前打款提貨（計劃外），而超市有一定賬期，經(jīng)銷商無法快速回籠資金，加上1-1.5個月基礎庫存，經(jīng)銷商需要墊付大量資金保證貨物運轉，目前行業(yè)毛利約為20%-25%，凈利潤在3%-5%。除貨物購入成本外主要支出如下：
表4 △ 供應商主要支出
（2）供應商與永輝結算方式
每年3-4月永輝超市與供應商簽訂本年度《供零合作協(xié)議》以及《永輝超市與供應商年度補充協(xié)議》，永輝超市通過“供應商服務系統(tǒng)”向各供應商發(fā)出訂單需求，供應商發(fā)貨至永輝物流，由物流統(tǒng)一向各門店進行貨物分配，永輝物流向供應商收取1%-5%配送費。供應商向永輝超市供貨后，需經(jīng)過“對賬---開發(fā)票---付款”流程收到貨款。
具體流程如下：
第一，對賬。
永輝超市約定每月9日、20日為對賬日期，永輝超市在每月的對賬日期與供應商進行電子對賬，核對內容包括所購商品訂貨、入庫、退貨、促銷服務費等數(shù)量和金額，對賬通過“供應商服務系統(tǒng)”進行，將對帳匯總表及驗收單送至永輝財務室，取得開票資料（即對帳單）。
第二，開發(fā)票。
供應商需按照對賬后的交易內容，在7個工作日內開具增值稅發(fā)票或普通發(fā)票，貨款按照雙方約定的含稅進價核定。
第三，付款。
永輝超市生鮮帳期為到貨15天，補損在5%左右。除生鮮類產(chǎn)品外，永輝超市其他類產(chǎn)品結算周期為“月結30天”，即永輝超市收到發(fā)票后30天付款。
但通常情況下，永輝會在該基礎上延長付款時間（5天左右），再加上發(fā)貨至對帳平均占用時間為10天，開發(fā)票及寄送時間（5天），因此實際賬期約為55天，永輝超市向供應商指定賬戶支付貨款，以現(xiàn)金形式結算。
3、供應商資金需求
超市供應商在與上下游的交易過程中處于弱勢地位，資金占用量大，其主要資金占用體現(xiàn)在應收賬款以及存貨上。
（1）應收賬款
供應商永輝超市應收賬款賬期約為55天，即有一個半至兩個月的貨款未及時收回，造成供應商資金占用。除此之外，福建省主要的大中型商超還包括沃爾瑪、新華都、家樂福、興福興、世紀聯(lián)華等，各超市主要賬期如下表：
表5 △ 各超市主要賬期
（2）庫存
供應商與上游的結算方式多為款到發(fā)貨，供應商提前支付下月貨款，廠商收到貨款后向供應商發(fā)貨，外省廠商貨物在途時間一般為10-15天。
快消品廠家一般要求供應商備一個半月左右的銷售庫存，則供應商平均庫存金額約為月銷售額的1.5倍，則存貨周轉天數(shù)約45天，加上在途10-15天，則供應商存貨周轉天數(shù)在60天左右，年存貨周轉次數(shù)：360/60=6次。
以永輝超市年供應量為1200萬元的供應商為例，則：平均存貨=（60*1200*0.8）/360=160萬元。綜上，若企業(yè)每年向永輝超市供應1200萬元貨物（含稅），每月向永輝供貨100萬元，
則主要占用資金=平均應收賬款+平均存貨=167+160=327萬元，企業(yè)實際占用資金為月供應量的3.27倍，占年供應量的27.2%。
為了跟上永輝的發(fā)展步伐，供應商面臨較大的資金壓力，主要來源于上述兩個方面：
第一，商超統(tǒng)一結算帶來的賬期；第二，庫存數(shù)量的增加，帶來的鋪貨資金需求。另外還有春節(jié)、中秋節(jié)等重大節(jié)日備貨帶來的季節(jié)性資金需求。
三、批量授信產(chǎn)品設計
超市為民生消費行業(yè)，受經(jīng)濟波動影響較小，具有行業(yè)風險較小的特點，并且客群體量龐大，在經(jīng)濟增長乏力的大環(huán)境下，快消品行業(yè)依然穩(wěn)步增長。
廣發(fā)銀行借助于核心客戶對其上游企業(yè)的控制力，及上游企業(yè)對核心客戶的依附度，有利于加強風險控制，開展批量營銷；
加強貿易環(huán)節(jié)與資金環(huán)節(jié)的控制，弱化擔保要求，有效解決固定資產(chǎn)少的小微企業(yè)融資難問題，既能有效的防范風險，又能提高收益。
1、產(chǎn)品模式
廣發(fā)銀行在永輝超市與供應商的貿易環(huán)節(jié)介入，將廣發(fā)的現(xiàn)金管理系統(tǒng)與永輝的供應商服務系統(tǒng)對接，授權廣發(fā)管理其“供應商服務系統(tǒng)”。
有效監(jiān)控目標客群現(xiàn)金流、物流，依托核心客戶永輝超市完善的供應銷售流程以及信息管理，并將永輝超市唯一回款賬號鎖定在廣發(fā)銀行，做到信貸風險控制，向其提供流動資金貸款、銀行承兌匯票等短期融資。
圖1 △ 永輝與供應商授信后貿易圖
2、統(tǒng)一分類客群準入標準
將大量供應商分類細化，使原本零亂的小企業(yè)市場變的有規(guī)律，采用規(guī)范化的批量授信操作流程提高業(yè)務辦理質量與效率。
批量方案總額度1億元，單戶授信不得超過1500萬元，其中非抵押類單戶授信不得超過500萬元。
供應商與永輝超市企業(yè)建立連續(xù)2年（含）以上合作關系；具備與超市合作相關的合同、合約以及賬務、訂貨、物流等往來歷史記錄；
企業(yè)年銷售收入2000萬到1.5億元左右的小企業(yè)，實際控制人在至少當?shù)負碛幸惶追慨a(chǎn)，家庭已購置物業(yè)不低于200萬元，包括房產(chǎn)、店面、寫字樓等。
表6 △ 客群分層控制單戶授信額度
注：根據(jù)永輝供應商資金占用情況分析，企業(yè)平均占用資金為永輝超市年供應量的27.2%，非抵押授信額度的核定標準：按照企業(yè)在永輝超市的平均資金占用量的60%：27.2%×60%=16.32%，即：按照永輝超市年供應量的16%核定。
3、風險控制措施
（1）永輝超市供應商年供應量核實依據(jù)，應以至少連續(xù)3個月的永輝超市結算的增值稅發(fā)票，結合“永輝供應商服務系統(tǒng)”查詢的“到庫總額”數(shù)據(jù)與銀行結算流水綜合判斷。
（2）供應商將廣發(fā)結算賬戶作為永輝超市結算回款的唯一賬戶；
（3）供應商將“永輝供應商服務系統(tǒng)”的用戶名及密碼交由廣發(fā)保管并有權隨時查詢供應商與永輝交易情況；
（4）借款人法定代表人、實際控制人、主要股東（出資額合計不低于注冊資本的51%）的連帶責任保證。
在此案例中，廣發(fā)在永輝與供應商的貿易環(huán)節(jié)介入，將廣發(fā)的現(xiàn)金管理系統(tǒng)與永輝的供應商服務系統(tǒng)對接，依托核心客戶永輝超市完善的供應銷售流程以及信息管理，并通過鎖定超市回款賬戶以及控制永輝供應商服務系統(tǒng)，有效監(jiān)控企業(yè)現(xiàn)金流、物流，做到信貸風險控制。
這樣的業(yè)務模式達到了永輝、供應商以及廣發(fā)三方共贏的效果。對于永輝而言，一方面加強了永輝與供應商的合作，支持供應商發(fā)展的同時增強了永輝對供應商的控制力；
對于供應商而言，解決了發(fā)展中的資金需求，擴大了銷售規(guī)模，加快公司發(fā)展的速度；
對于廣發(fā)而言，一方面加強了與永輝超市的合作關系，通過永輝超市還可有效地控制授信風險，另一方面擴大了廣發(fā)的小企業(yè)基礎客戶群，提高了中間業(yè)務收入等綜合收益。

沃爾瑪超市跟永輝超市的布局的共同點

沃爾瑪超市和永輝超市都是大型連鎖超市，它們的布局具有一些共同點，包括：
1. 收銀臺放置在進出口處：這種布局使得顧客在購物結束后可以迅速離開超市，同時也方便管理人員對產(chǎn)品進行監(jiān)控。
2. 商品分類分區(qū)明顯：在兩個超市中，商品分區(qū)比較明顯，如食品、日化等，這樣有助于顧客快速找到需要的商品。
3. 生鮮區(qū)域設置：兩個超市都將生鮮區(qū)域置于店鋪的最后一部分，以保證生鮮產(chǎn)品新鮮，并且不會干擾其他商品的陳列。
4. 貨架高低錯落：為了更好地利用空間，兩個超市采用了貨架高低錯落布局，可以在有限的空間內擺放更多的商品。
5. 引導路線設置：沃爾瑪超市和永輝超市都采用了相似的引導路線設計，希望通過某些優(yōu)惠、促銷產(chǎn)品引導顧客流動路線，從而提高消費。
這些共同點表明了沃爾瑪超市和永輝超市都注重顧客購物體驗和商品陳列效果，希望為顧客提供更好的購物環(huán)境。

永輝超市的vi設計（永輝超市的設計風格）