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導(dǎo)致企業(yè)倒閉的原因有哪些（導(dǎo)致企業(yè)倒閉的原因有哪些方面）

發(fā)布時間：2023-04-29 21:33:05 稿源：創(chuàng)意嶺閱讀： 356

大家好！今天讓創(chuàng)意嶺的小編來大家介紹下關(guān)于導(dǎo)致企業(yè)倒閉的原因有哪些的問題，以下是小編對此問題的歸納整理，讓我們一起來看看吧。

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本文目錄:

1、倒閉的原因
2、企業(yè)破產(chǎn)原因
3、上市公司倒閉了的原因
4、柯達公司破產(chǎn)主要原因有哪些,為什么?

導(dǎo)致企業(yè)倒閉的原因有哪些（導(dǎo)致企業(yè)倒閉的原因有哪些方面）

一、倒閉的原因

企業(yè)經(jīng)營不善，走下坡路的主要原因在于整體市場需求出現(xiàn)了不利的變化：競爭加劇、高成本結(jié)構(gòu)、財務(wù)控制不足、管理薄弱、大項目以失敗告終、營銷活動較少、收購來的業(yè)務(wù)表現(xiàn)不佳及質(zhì)量低下。

企業(yè)倒閉的主要原因體現(xiàn)在以下幾方面：

1、企業(yè)的總體環(huán)境：企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，它必須考慮影響企業(yè)的總體環(huán)境；當企業(yè)制定自己的戰(zhàn)略時應(yīng)當將這些環(huán)境考慮在內(nèi)?？傮w環(huán)境中，可能影響企業(yè)業(yè)績狀況的因素是行業(yè)衰退、金融市場是熊市等。

2、企業(yè)政策：企業(yè)政策包括戰(zhàn)略、投資、商務(wù)、運營、財務(wù)和行政政策、人力資源管理以及公司治理等；常見的企業(yè)倒閉類型包括：創(chuàng)業(yè)公司、盲目增長型公司（增長雄心過大或極端迅速擴張）和對環(huán)境變化漠不關(guān)心的企業(yè)等。

3、企業(yè)和企業(yè)利益相關(guān)者之間的互動：企業(yè)必須考慮公司與其利益相關(guān)者之間的互動：客戶和競爭對手是非常重要的。其他利益方（如供應(yīng)商和銀行）對公司也有影響。

4、管理人員的態(tài)度和疏忽：不成功的創(chuàng)業(yè)公司的管理人員的主要錯誤在于他們在建立公司過程中的魯莽；對營業(yè)額的過高估計觸發(fā)了盲目增長型企業(yè)的惡化；對環(huán)境漠不關(guān)心的企業(yè)管理人員缺乏必要的積極性和決心。

5、管理者及其管理風格的影響：管理者被認為是公司倒閉的最為關(guān)鍵的因素；管理者的積極性、素質(zhì)及管理技能會影響管理對公司進行管理的方式，管理者的管理技能不夠、管理方式不合適是很多公司破產(chǎn)的原因；不僅僅管理者的素質(zhì)和管理技能會影響公司的生存機會。有許多管理者個人的性格特征強烈地影響著公司的業(yè)績；管理者在某種程度上相對于企業(yè)家來說冒險精神要少一些，但這并不意味著有管理者領(lǐng)導(dǎo)的公司能夠制定出更加安全的戰(zhàn)略。

6、企業(yè)所處的行業(yè)、企業(yè)本身的歷史與規(guī)模：年輕的公司必須及時與客戶、債權(quán)人、供應(yīng)商以及其他組織建立穩(wěn)定的交流關(guān)系；組織的規(guī)模也會影響公司的生存機會；處于不同行業(yè)的公司即使具有相同的財務(wù)狀況，其破產(chǎn)概率也可能不同，此外，在同行業(yè)間還存在一種傳染效應(yīng)；公司特征、公司的管理者以及公司政策之間存在很強的聯(lián)系。

二、企業(yè)破產(chǎn)原因

一、正面回答

企業(yè)破產(chǎn)原因是：

1、債務(wù)人不能清償?shù)狡趥鶆?wù)且資產(chǎn)不足以清償全部債務(wù)；

2、債務(wù)人不能清償?shù)狡趥鶆?wù)且明顯缺乏清償能力；

3、企業(yè)已解散但未清算。

二、分析

破產(chǎn)是指債務(wù)人因不能償債或者資不抵債時，由債權(quán)人或債務(wù)人訴請法院宣告破產(chǎn)并依破產(chǎn)程序償還債務(wù)的一種法律制度。狹義的破產(chǎn)制度僅指破產(chǎn)清算制度，廣義的破產(chǎn)制度還包括重整與和解制度，破產(chǎn)多數(shù)情況下都指一種公司行為和經(jīng)濟行為。

三、企業(yè)破產(chǎn)的賠償是什么？

1、公司欠勞動者的工資和醫(yī)療、傷殘補助、撫恤費用，工資一般應(yīng)當包括計時工資、計件工資、資金、津貼和補貼，非勞動報酬性的收入及勞動保護等方面的費用不屬于工資范圍；

2、公司欠勞動者的應(yīng)當劃入個人賬戶的基本養(yǎng)老、醫(yī)療保險費用，公司資產(chǎn)負債率高，可以得到劃入社會統(tǒng)籌賬戶的部分；

3、法律及行政法規(guī)規(guī)定應(yīng)當支付給勞動者的補償金。

三、上市公司倒閉了的原因

上市公司如果破產(chǎn)，先要進行破產(chǎn)清算。清算的資產(chǎn)一般要先支付清算費用、國家稅收、員工工資等，然后才考慮股東的利益。一般破產(chǎn)的公司，都是資不抵債，也少有資產(chǎn)分給股東。

【法律依據(jù)】

《中華人民共和國企業(yè)破產(chǎn)法》第一百一十三條

破產(chǎn)財產(chǎn)在優(yōu)先清償破產(chǎn)費用和共益?zhèn)鶆?wù)后，依照下列順序清償：(一)破產(chǎn)人所欠職工的工資和醫(yī)療、傷殘補助、撫恤費用，所欠的應(yīng)當劃入職工個人賬戶的基本養(yǎng)老保險、基本醫(yī)療保險費用，以及法律、行政法規(guī)規(guī)定應(yīng)當支付給職工的補償金;(二)破產(chǎn)人欠繳的除前項規(guī)定以外的社會保險費用和破產(chǎn)人所欠稅款;(三)普通破產(chǎn)債權(quán)。破產(chǎn)財產(chǎn)不足以清償同一順序的清償要求的，按照比例分配。破產(chǎn)企業(yè)的董事、監(jiān)事和高級管理人員的工資按照該企業(yè)職工的平均工資計算。

四、柯達公司破產(chǎn)主要原因有哪些,為什么?

危機原因

1、數(shù)字技術(shù)終結(jié)膠卷柯達

首先是來自市場領(lǐng)域的激烈的價格競爭。自加標簽(或零售商品牌)將柯達產(chǎn)品的價格壓低了40%。在東歐和發(fā)展中國家市場上，價格便宜的膠卷也給柯達造成極大的威脅，因為低收入水平的人更注意價格而非品牌和質(zhì)量。柯達實施了一系列價格反擊策略，曾經(jīng)在一定程度上起了作用，但仍無法徹底清除價格戰(zhàn)帶來的惡劣影響。

柯達面臨的另一個挑戰(zhàn)來自數(shù)字成像技術(shù)對傳統(tǒng)成像技術(shù)造成的沖擊。高昂的成本、笨重的設(shè)備、嚴重的污染是底片與相紙生產(chǎn)和沖印過程中難以解決的問題，體積大、不能永久保存、查找困難是使用底片和相紙給人們帶來的不便。

2、蹣跚戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

雖然柯達1998年就開始深感傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)萎縮之痛，但柯達的決策者們，由于擔心膠卷銷量受到影響，一直未敢大力發(fā)展數(shù)字業(yè)務(wù)。

2000年之后，全球數(shù)碼市場連續(xù)高速增長，翻了差不多兩倍，而全球彩色膠卷的需求開始以每年10%的速度開始急速下滑。2002年，柯達的數(shù)字化率只有25%左右，而競爭對手富士已達到60%。

2004年，柯達推出6款姍姍來遲的數(shù)碼相機，但利潤率僅1%，其82億美元的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的收入則萎縮了17%。

2006年，柯達把其全部數(shù)碼相機制造業(yè)務(wù)出售給新加坡偉創(chuàng)力公司。2007年，其又將原四大業(yè)務(wù)之一的醫(yī)療成像部門，以25.5億美元出售給加拿大資產(chǎn)收購公司OneXyi。同年，其持有的樂凱股份也以3700萬美元低價轉(zhuǎn)讓給廣州誠信創(chuàng)業(yè)投資有限公司。

自2007年以來，柯達實施第二次戰(zhàn)略重組，裁員達2.8萬人，幅度高達50%。然而，2008年，金融危機爆發(fā)，需求減弱，市場萎縮，其第四季報顯示，柯達虧損1.33億美元，連續(xù)第三年出現(xiàn)年度營收下滑，靠出售資產(chǎn)勉強盈利的柯達一下子又被打回原形。

2010年柯達財報顯示，持續(xù)經(jīng)營業(yè)務(wù)虧損5800萬美元。而且，柯達營收的主要來源竟仍然是專利出售，而像噴墨打印機那樣的新產(chǎn)品業(yè)務(wù)尚未真正打開市場。

擴展資料

柯達啟示

1、靠不住的“品牌”

一個廣為流傳的關(guān)于品牌的傳說是，假如有一天一場大火把可口可樂公司燒掉了，只要配方還在，很快就會重建一個可口可樂公司?；蛟S確實如此，99.61%的水、碳酸、糖漿，加上0.39%的配方，這就是可口可樂。《商業(yè)周刊》和全球著名品牌咨詢機構(gòu)Interbrand聯(lián)合評選的2008年全球品牌價值100強中，可口可樂品牌價值就超過687億美金。

不要忘記，在同樣的評選當中，柯達2003年的品牌價值超過78億美元，而2004年就僅剩下52億美元，更不用說以后的徹底出局了。

曾經(jīng)巨大的品牌價值，倏忽即逝。紙面上曾經(jīng)巨大的品牌資產(chǎn)對于柯達的重生而言，作用甚微。從1896年首屆奧運會開始，柯達就開始贊助體育賽事，通過大型體育賽事進行品牌宣傳成為柯達的傳統(tǒng)項目。從1986年奧運會開始“TOP計劃”，柯達成為2004年前每一屆奧運會的“TOP贊助商”。

直到2004年雅典奧運會，柯達開始步入困難期的時候，它依然是“TOP贊助商”，但是，這已經(jīng)無助于挽救柯達的命運。

富士膠片經(jīng)過市場摸索尋求多元化的發(fā)展，將其最早的影像事業(yè)（傳統(tǒng)膠卷、數(shù)碼相機、數(shù)碼沖印設(shè)備）、信息事業(yè)（印刷、醫(yī)療和其他光器械等光學材料）、文件處理事業(yè)三大業(yè)務(wù)板塊調(diào)整為醫(yī)療生命科學、高性能材料、光學元器件、電子影像、文件處理和印刷六大重點發(fā)展事業(yè)，傳統(tǒng)膠卷業(yè)務(wù)在公司整體收入中的占比僅為2%。

而作為中國的“膠卷王”，樂凱的轉(zhuǎn)型之路也一直被外界所關(guān)注。在意識到只進行產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整所創(chuàng)造的利潤不足以維持企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的問題后，樂凱在原有業(yè)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)上，選擇光學薄膜（廣泛用于光學和光電子技術(shù)領(lǐng)域的材料，平板電視、筆記本電腦等的液晶顯示屏依靠的關(guān)鍵材料之一就是光學薄膜）作為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要方向，向技術(shù)密集、資金密集、技術(shù)難度大、附加值高的領(lǐng)域發(fā)力。

雖然都是因為數(shù)碼時代的到來令傳統(tǒng)膠片行業(yè)衰敗，企業(yè)被迫轉(zhuǎn)型，但是從市場情況來看，惟有柯達轉(zhuǎn)型不力后面臨著破產(chǎn)的窘境，這是因為柯達是在被動轉(zhuǎn)型，富士、樂凱在發(fā)展過程中及時對業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略進行調(diào)整，雖然轉(zhuǎn)型談不上十分成功，但是仍保持了后續(xù)發(fā)展的勢頭，而柯達在“押寶”失敗后，被市場牽著不得不轉(zhuǎn)型，多年之后成果甚微。

2、百年老店更需“創(chuàng)新”

柯達的沒落，不僅是其技術(shù)創(chuàng)新的滯后，更是其對消費體驗忽視的必然。直到2003年，柯達才宣布全面進軍數(shù)碼產(chǎn)業(yè)，并于其后陸續(xù)出售醫(yī)療影像業(yè)務(wù)、以及相關(guān)專利權(quán)。

但是，當時佳能、富士等日本品牌已占據(jù)“數(shù)碼影像”的龍頭地位，就連韓國三星、甚至中國華旗等企業(yè)亦已初具規(guī)模。此時，龐然大物的柯達已經(jīng)喪失占領(lǐng)“數(shù)碼影像”的先機。

在這個變化日新月異的時代，唯有“創(chuàng)新”是不變的真理。這種創(chuàng)新，不但基于技術(shù)和管理層面，更基于商業(yè)模式、乃至消費體驗層面。而對于老牌企業(yè)而言，要么在固執(zhí)和傲慢中死中，要么在持續(xù)創(chuàng)新中重新煥發(fā)生機。

雖然，世間沒有絕對的基業(yè)常青，企業(yè)的生死存亡充滿了諸多的不確定因素。同樣，創(chuàng)新和變化雖不能完全確保企業(yè)永立潮頭，但卻是企業(yè)持續(xù)生存和發(fā)展的必要前提。任何固步自封不思創(chuàng)新均難以贏得未來，而傲慢和忽視消費體驗更將令其難以持久。

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